信息系统分析与设计第章项目管理PPT课件.ppt

第8章项目管理 信息系统的开发是一项涉及面广 技术难度大的综合性系统工程 需要投入大量的人力 财力 物力 时间等资源 对整个组织的改革与发展会产生很大的影响 只有按照系统的观点使用现代项目管理的科学理念与方法对企业管理信息系统的整个开发过程进行控制 才能够以较小的投入取得较为理想的效果 信息系统开发的项目管理是为了使开发项目能够按照预定的成本 进度和质量顺利完成 根据管理科学的理论 对需求 成本 人员 进度 质量 风险等进行科学分析和有效管理及控制 并利用工程化开发方法所进行的系统活动 本章将介绍项目和项目管理的含义 信息系统的项目管理 8 1什么是项目 8 2什么是项目管理 8 3信息系统的项目管理 思考题 8 1什么是项目 8 1 1项目的定义和分类 项目在我们的生活和工作中随处可见 如开发一个新产品 研发一个新软件 举办一次国际会议等 但是并不是所有的事情都能称为项目 那么什么是项目尼 美国项目管理协会 ProjectManagementInstitute PMI 在其 AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge PMBoK 中是这样定义项目的 项目 Project 是为了创造某一独特的产品或服务所做的一次性努力 项目的产出可以是有形的产品 也可以是无形的服务 独特 是指项目所创造的产品或服务与其他产品或服务相比 有明显的区别 一次性 是指项目有明确的开始时间和结束时间 项目一般要涉及一些人员 由这些人员完成一些相互关联的活动 项目发起人通常希望能够及时 高效地完成项目任务 项目可以按照不同的标准和原则进行分类 如表8 1所示 表8 1项目的分类 组织的各个层次都可以承担项目工作 可以只有一个人参与项目 也可以有几千人参与项目 项目的持续时间从几周到几年不等 项目可以涉及一个或多个组织部门 例如联合投资者或合作伙伴 项目根据目标或任务要求有所不同 例如 开发一个新产品或提供一种新服务 改变一个组织的结构 人员配置或组织类型 设计一种新型运输工具 开发或获取一种全新的或经修改过的信息系统 修建一座大楼或一项设施 在一个发展中国家为某个社区建造一个供水系统 开展一次政治竞选活动 执行一套新的经营程序或过程等 8 1 2项目的特点 项目通常是作为实现组织战略计划的手段而实现的 与公司的运作不同 项目具有非常明显的特点 1 项目有一个明确界定的目标每个项目都有定义明确的目标 这个目标可能是时间目标 如在规定的时间段内或规定的时间点之前完成 也可能是成果目标 如提供某种规定的产品 服务或其他成果等 项目的目标通常以工作范围 进度计划和成本来定义 项目目标可以修改 允许有一个变动的幅度 但是 当项目目标发生实质性变化 它就不再是原来的项目 而是产生一个新的项目 2 项目的一次性或时限性一次性是项目与其他常规运作的最大区别 每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间 项目是一次性的 当项目目标已经实现 由于项目目标明显无法实现或者由于项目需求已经不复存在而终止项目时 就意味着项目的结束 一次性并不意味着项目历时短 有些项目历时数年 如三峡工程 然而 不管什么情况 项目的历时总是有限的 项目不是一项持续不断的工作 3 项目的独特性或唯一性 没有完全一样的项目 也就是说 每个项目都是独特的 或者其提供的成果有自身的特点 或者虽然其提供的成果与其他项目类似 然而在时间 地点 内部和外部的环境等条件有别于其他项目 因此项目总是唯一的 项目的这种独特性对实际管理项目有非常重要的指导意义 例如 由于每个项目都有其特殊的方面 因此有必要在项目开始前通过合同 或等同文件 明确地描述或定义最终的产品是什么 如果要提供什么刚开始没有定义清楚 或未达成一致 那么最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷 造成不必要的商务和名誉损失 因此在某种程度上说 在签合同时已经决定了项目的成败 4 项目的冲突性项目经理与一般的职能经理相比更多地生活在冲突的时间里 项目与职能部门可能为人员 资源以及权力等相互争夺 项目组之间可能为解决主导地位而起冲突 项目经理与客户之间可能因为项目范围的变更而争执 项目组成员常常面临双重命令的困惑 项目作为一个整体 其内部诸要素之间以及内部与外部企业环境之间存在很大的不确定性和风险 存在着资源冲突与权力的不均衡问题 项目协调和沟通是每个项目经理始终要面对的一个难题 因此项目经理要不断处理项目过程中出现的冲突 5 渐进明细渐进明细是综合了一次性和独特性后的整体项目特性 因为项目的产品或服务事先不可见 在项目前期只能粗略地进行项目定义 随着项目的进行才能逐渐完善和精确 这意味着在项目逐渐明细的过程中一定会进行很多修改 产生很多变更 因此 在项目执行过程中要注意对变更的控制 特别要确保在细化过程中尽量不要改变工作范围 否则会对项目的进度和成本造成重大的影响 项目的渐进明细也告诉我们 很多项目可能不会在规定的时间内 按规定的预算由规定的人员完成 这是因为 项目计划在本质上是基于对未来的估计和假设进行的预测 在执行过程中与实际情况难免有差异 还会遇到各种始料未及的 风险 和 意外 使项目不能按计划运行 因此 在项目管理中要使制定的计划应切实可行 遇到具体问题应具体分析 6 项目的不确定性正是由于项目是一次性的 独特的 有时我们很难确切地定义项目的目标和准确估计完成项目所需的时间和成本支出 所以项目具有较大的不确定性 它不像其他工作可以试做 或失败了可以重来 同时项目的过程是渐进明细的 潜伏着各种风险 特别是项目的初期 8 1 3项目的约束 每一个项目都会在时间 成本和质量等方面受到约束 这些限制在项目管理中有时候被称为项目成功的三约束 为取得项目的成功 必须同时考虑时间 成本和质量三个因素 这三个目标经常存在冲突 项目经理的责任就是在三者之间进行权衡以保证项目的成功 由于项目的不确定性和资源使用的竞争性 很少有项目最终能够完完全全地按照预定的时间 成本和质量要求完成 随着时间的推进 项目发起人 项目组成员或其他的项目干系人对项目会有不同的看法 例如 某系统集成公司的高层领导认为项目组是不是应该在时间 成本和质量目标不变的情况下完成增大后的项目范围 为了做出好的决策 必须要由项目经理 项目组和发起人进行充分的协调和谈判 这是项目经理的重要任务 同样 项目中的其他一些要素也起着重要的作用 要平衡好这些项目矛盾 就需要好的项目管理 8 1 4项目与日常运营 一个组织的活动 可分为一次性的项目活动和重复性的运营 Operation 活动 运营活动是指在确定环境下所开展的重复性 持续性工作 如企业定型产品的生产与销售 项目活动是在不确定和相对开放环境下开展的独特的 一次性的工作 如企业新型产品的开发和定型产品生产技术改造等 这两种不同的经济活动虽然创造的都是一定的产品和服务 但它们之间有许多本质的不同 具体见表8 2 项目和运作的主要区别在于 项目是临时性的和独特的 而运作则是具有连续性和重复性的 项目的目标与运作的目标有根本区别 一个项目的目标是要达到这一目标从而结束项目 相反 持续进行的运作的目标是为了维持这一业务 通常会选定新的目标并继续进行工作 表8 2项目与日常运营的对比 8 1 5项目和战略 项目是用来组织那些因为受企业正常运作限制而无法解决的活动的手段 项目也因此经常被用于实现组织战略计划的手段 项目团队要么是组织雇用的 要么是一个签约的服务供应商 以下一项或多项战略计划 是项目被批准的典型依据 1 市场需求 如 一个石油公司为了应对长期的汽油短缺问题而批准建造一座新的精炼厂的项目 2 业务需求 如 一个培训公司为了增加收入而批准开发一门新课程的项目 3 客户要求 如 一个电厂为了向一个新的工业园区提供服务 从而批准建造一座新的变电站的项目 4 技术改进 如 一个电子公司在引进了一种新的电子游戏格式后 批准开发新一代的视频游戏机的项目 5 法律要求 如 油漆厂批准制订有毒材料使用须知的项目 8 2什么是项目管理 8 2 1项目管理的定义和基本要素 按照PMI定义 项目管理 ProjectManagement PM 是在项目活动中应用一系列知识 技能 工具和技术 以满足或超过项目干系人对项目的要求和期望 项目管理的基本要素即项目 干系人 资源 目标和需求 1 项目2 项目干系人项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人 包括项目发起人 项目组 协助人员 顾客 使用者 供应商 甚至是项目的反对人 人们的需求和期望在项目开始至结束都是非常重要的 成功的项目经理都会与各项目干系人发展并保持良好的关系 以确保对其需求和期望有较好的了解 3 资源资源的概念包括内容十分丰富 可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西 包括自然资源和人造资源 内部资源和外部资源 有形资源和无形资源等 例如人力 人才 原料 材料 资金 市场 信息 技术等 此外 专利 商标 信誉以及某种社会联系等 也是十分有用的资源 特别是在知识经济时代 知识作为无形资源 其价值更加突出 我们不仅要管好 用好 硬 资源 也要学会管好 用好 软 资源 由于项目具有一次性的特点 项目资源不同于其他组织机构的资源 它多是临时拥有和使用的资源 资金需要筹集 服务和咨询力量可采购或招聘 有些资源可以租赁 项目过程中资源需求变化甚大 资源使用完毕后要及时偿还 遣散或作其他处理 任何资源的积压 滞留或短缺都会给项目带来损失 资源的合理 高效地使用对项目管理尤为重要 4 目标项目要求达到的目标可分为两类 即必须满足的规定要求和附加获取的期望要求 规定要求包括项目实施范围 质量要求 利润或成本目标 时间目标以及必须满足的法规要求等 附加获得的期望要求如顾客的时间 资金等要求 5 需求项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的 一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求 有的相去甚远 甚至互相矛盾 这就要求项目管理者必须对这些不同的需求加以协调 统筹兼顾 以取得某种平衡 最大限度地调动项目干系人的积极性 减少来自他们的阻力和消极影响 因此 为了完成一定的管理目标 项目管理需要对上述要素进行确定 分析 平衡 计划 实施 控制等活动 主要包括 1 在项目范围 时间 成本和质量中寻求平衡 2 在有着不同需求和期望的项目干系人中寻求平衡 3 在明确表示出来的要求 需求 和未明确表达的要求 期望 中寻求平衡 8 2 2项目管理的特点 与其他管理方式相比 项目管理有许多特点 1 项目管理具有探索性因为项目的唯一性和独特性 决定了每实施一个项目都要具有一定的创新性 项目管理必须要承担风险 勇于探索 发挥创造力才能成功 这也是它与一般重复性管理的主要区别 2 项目管理具有复杂性项目一般由多个部分组成 工作跨越多个部门或机构 需要运用多种学科的知识来解决问题 项目工作通常没有或很少有可以借鉴的经验 项目实施中有很多不确定因素和风险 项目团队往往来自不同组织 具有不同背景和经验的人员组成 管理上难度大等 这些因素都决定了项目管理是一项复杂的工作 3 项目管理的整体性项目是实现特定目标而展开的多项任务的集合 是一系列的活动或过程 项目管理追求整体目标的整体优化 而不是某个活动或过程的优化 即项目没有局部最优 只有整体最优 4 项目管理需要更多的协调与沟通项目的复杂性随着范围不同而变化很大 项目越大越复杂 其所涉及的学科 技术 知识和技能等要求也越高 同时在项目进行过程中 冲突是一种常态 在整个项目的生命周期中 存在着各种各样的冲突 如范围 时间 成本和质量的冲突 不同项目干系人的需求和期望的冲突 项目经理必须对这些冲突迅速做出反应 缺乏良好组织协调和沟通的项目管理根本不可能成功 项目管理不是一次任意的管理项目的实践过程 而是在长期实践和研究的基础上总结出来的理论方法 是一种公认的管理模式和管理理念 项目管理试图用结构化的程序和过程 如PMI的PMBoK把项目管理分为39个过程 来解决非结构化的问题 即项目管理问题 这套管理模式和管理理念也被很多组织用到日常运营中 将组织的日常运营的很多方面看作项目 并按照项目方式进行管理 8 2 3项目管理过程组 项目管理过程组是指在项目实现过程中 在项目的每一个阶段 人们开展管理的工作方法 程序和内容 通俗而言 项目阶段是按照时间顺序来划分的 项目过程是按照工作的相似性来划分的 企业的经营管理过程一般由计划 执行 控制三个过程构成 而项目的一次性特征 则要求项目的每一个阶段的首尾增加启动和结束这两个过程 对于一个项目的整个生命周期而言 都有一组对应的项目管理过程 项目管理过程分为启动 计划 执行 控制 收尾五个过程 1 启动过程 InitiatingProcesses 决定项目或项目阶段的起始与否 2 计划过程 PlanningProcesses 计划编制及其相关工作与活动的集合 确定项目或项目阶段的工作目标 制定工作计划方案 编制资源供应计划 进行成本预算 建立应急措施 3 执行过程 ExecutingProcesses 计划执行及其相关工作与活动的集合 组织和协调人力 物力 财力来进行各项任务和工作 激励项目团队完成既定的工作计划 4 控制过程 ControllingProcesses 与控制有关的工作与活动的集合 制定工作质量和成果质量标准 监督和测量项目工作的实际情况 分析差异和问题 采取纠正措施 5 收尾过程 ClosingProcesses 项目 或阶段 收尾工作的集合 制定项目或项目阶段的移交条件 完成项目阶段成果的移交 在这个五个过程中通过各个过程的结果进行连接 一个过程的结果或输出是另一个过程的输入 在核心过程间 过程反复进行连接 计划过程在开始时为执行过程提供了一份书面的项目计划 执行过程按照计划过程编制的计划实施项目的工作 项目控制过程对项目执行过程的结果进行评估 或对项目执行的过程进行调整 或给项目计划提供一份更新的书面文件 图8 1表示了这种联系 图中的箭头表示项目文件的流向 项目管理的这五大过程组被组织成九大知识领域 项目整体管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理和采购管理 值得注意的一点是 项目管理的很多过程在本质上是重叠的 8 2 4项目管理涉及的专业知识领域 图8 2项目管理组需要的知识领域 图8 2描绘了这五方面专业知识领域之间的关系 虽然它们看起来是独立的 但一般又有交叉 没有一个方面是独立存在的 有效的项目团队会将它们整合到项目的方方面面 对于项目团队成员来说 没有必要要求所有人在这五个方面都是专家 实际上 对于任何一个人来说也不太可能具有项目管理所需要的所有知识和技能 许多管理项目的技术对于项目管理来说是独特的 如工作分解结构 WBS 关键路径分析和净值管理 然而 对于有效的项目管理来说 单纯具有这些知识是不够的 有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下方面的专业知识领域 项目管理知识体系 应用领域的知识 标准和规定 项目环境知识 通用的管理知识和技能 软技能或人际关系技能 1 项目管理知识体系 项目集成管理的集成性体现在 1 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成 2 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成 3 项目管理活动和项目具体活动 例如和产品 技术相关的活动 相互关联和集成 2 应用领域的知识 标准和规定把项目按应用领域进行分类 同一应用领域的项目具有一些公共的元素 这些公共元素对于某些项目来说是重要的因素 但对于所有项目来说不是必需的或存在的 应用领域通常根据以下几方面来定义 1 职能部门和支持领域 如法律 产品和库存管理 市场营销 后勤和人事等 2 技术因素 如软件开发 水利和卫生工程 建筑工程等 3 管理专业领域 如政府合同 地区开发和新产品开发等 4 工业组织 如汽车 化工 农业和金融服务等 每个应用领域通常都有一系列公认的标准和实践 经常以规则的形式成文 国际标准化组织 ISO 是这样区分标准和规则的 ISO 1994 1 标准是 一致同意建立并由公认的机构批准的文件 该团体提供通用的和可重复使用的规则 指南 活动或其结果的特征 目的是在特定的背景下达到最佳的秩序 一些标准的例子 如计算机磁盘的大小 液压机液体的耐热性规格 2 规则是政府强制的要求 它制定了产品 过程或服务的特征 包括适用的管理条款 并强制遵守 建筑法规是规则的一个例子 3 标准和规则之间有很大的一块灰色区 如 标准通常以描述一项为多数人选用的最佳方案的准则形式开始 然后随着其得到广泛的采用 变成了实际的规则 4 可以在不同的组织层次上规定要强制遵守 例如由政府机构 执行组织的管理层或项目管理团队建立的特定政策和规程 3 理解项目环境项目管理团队应该在项目的社会 政治和自然环境背景下来考虑该项目 1 社会环境 项目团队需要理解项目如何影响人以及人们如何影响项目 这要求对项目所影响的人或对项目感兴趣的人的经济 人口 教育 道德 种族 宗教和其他特征有所理解 项目经理应该调查组织文化并确定项目管理是否被认为是一项正当的职业 2 政治环境 项目团队的一些成员可能需要熟悉影响项目的一些适用的国际 国家 地区和本地的法律 风俗和政治风气 3 自然环境 如果项目会影响到自然环境 那么小组的一些成员就应该对影响项目或被项目所影响的当地的生态和自然地理非常了解 4 一般的管理知识和技能一般的管理包括计划 组织 人事 执行和控制一个正在运行的企业的运作 它包括一些支持性的学科 如 财务管理和会计 购买和采购 销售和营销 合同和商业法律 制造和分配 后勤和供应链 战略计划 战术计划和运作计划 组织结构 组织行为 人事管理 薪资 福利和职业规划 健康和安全实践等 一般管理提供了很多构建项目管理技能的基础 通常说来 它们对于项目经理都是很重要的 对于任何一个特定的项目来说 许多通用管理领域的技能都是必需的 通用管理著作记载了这些技能 它们应用到项目中是一样的 5 软技能软技能包括人际关系管理 软技能包括以下内容 1 有效的沟通 信息交流 2 影响一个组织 让事情办成 的能力 3 领导能力 形成一个前景和战略并组织人员达到它 4 激励 激励人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力 5 谈判和冲突管理 与其他人谈判或达成协议 6 问题解决 问题定义和做出决策的结合 8 2 5项目管理过程组和知识领域的映射 由上所述 PMI划分的项目管理九个知识领域中包含了39项项目管理工作 即39个过程 这39个过程分别分布在五个过程组中 每个项目管理知识领域有一些常用的工具与技术 如表8 3所示 表8 3项目管理过程组和知识领域的映射 8 3信息系统的项目管理 8 3 1信息系统项目管理的原因 信息系统开发作为一类项目建设 要进行项目管理主要有以下几点原因 1 目标不明确 任务边界模糊 质量要求主要由项目团队定义在信息系统的开发中 系统项目的任务范围很大程度上取决于项目组所作的系统规划和需求分析 系统项目应达到的质量要求也往往由项目组定义 客户则负担起审查任务 为了更好的定义或审查信息系统项目的任务范围和质量要求 需求方可以聘请信息系统项目监理机构来监督项目的实施情况 2 用户需求随项目进展变化 项目进度 费用等不断变更在开发中随着系统分析 系统设计和系统实施的进展 用户的需求不断地被激发 导致程序 界面以及相关文档需要经常修改甚至于产生新的问题 这些问题很可能经过相当长的时间才被发现 这就要求项目负责人要不断地监控和调整项目的执行计划 3 项目开发智力密集 受人力资源影响大信息系统项目开发是一个智力密集型的工作 因此项目组成员的结构 责任心 能力和稳定性对信息系统项目的质量以及成功有着决定性的影响 信息系统的开发是一项系统工程 因此必须采用项目管理的思想 方法来对其管理 已经在国民经济诸多领域中成功运用的项目管理方法 也完全可以用于信息系统开发项目的管理 管理信息系统开发是一项长期的任务 必须根据企业组织的改革 发展的需要和可能 分成若干项目 分步进行开发 信息系统的开发项目包含信息系统分析 设计和实施 它由项目经理负责 利用可获得的资源为用户组织信息系统的建设 项目管理实质上是保证整个系统开发项目顺利 高效地完成的一种过程管理技术 它贯穿于系统开发的整个生命周期 对信息系统的开发进行项目管理的重要性有以下四点 1 可以进行系统的思考 进行切合实际的全局性安排 2 可为项目人力资源的需求提供确切的依据 3 通过合理的计划安排对项目进行最优化控制 4 能够提供准确 一致 标准的文档数据 对信息系统的开发进行项目管理还有以下潜在优点 1 明确职责 确保说明所有的活动 而不用考虑人事变动 2 最小化持续报告的需要 3 明确项目进度计划的时间限制 4 使系统建设方法论更明确 5 衡量计划完成情况 6 尽早认识问题 以便采取正确行动 7 提高对未来的预测能力 8 明确目标无法实现或超额完成的风险 信息系统的开发进行项目管理面临如下困难 1 信息系统项目的复杂程度 2 用户需求范围和规模的变化 3 组织结构重组 4 信息系统项目比一般建设项目更大的风险 5 信息技术的快速变化 6 未来的计划和价格的变化等 8 3 2信息系统项目管理的流程 项目管理是指在一定的约束条件下 为高效率地实现项目目标 按照项目的内在规律和程序 对项目的全过程进行有效的计划 组织 协调和控制的系统管理活动 信息系统的建设是一项复杂的系统工程 涉及面广 技术难度大 需要投入大量的人力 物力 财力和时间 必须根据组织的改革与发展需要和可能 分成若干项目 分步进行开发 项目管理的方法完全可以用于信息系统开发项目的管理 信息系统的 开发项目 包含信息系统分析 设计和实施的整个过程 由项目负责人 项目经理 负责 利用可获得的资源为用户组织系统的建设 根据系统科学的观点 一个大项目可以分解成若干个小项目 项目管理实质上是保证整个项目顺利 高效地完成的一种过程管理技术 贯穿于系统开发的整个生命周期 信息系统的项目管理的基本问题是如何按所选择的研制方法 进行有效的计划 组织和控制 信息系统的项目管理流程与信息系统开发的阶段划分有关 通常将信息系统的项目管理工作分为两个阶段 立项与可行性论证阶段和项目实施管理阶段 1 立项与可行性论证对于一个中 大型项目在开发前都必须进行初步调查 提出项目建议书 交主管部门审批后 项目被列入计划 就称为项目立项 项目立项后 要作可行性论证 写出可行性研究报告 项目是否正式实施还有待于可行性研究报告是否被审批 这一阶段的管理工作属于战略决策层的管理 其目的要决定某个项目是否立项 单位领导 至少是主管部门领导要亲自参与 项目建议书是初步的可行性研究 项目的审批是一个决策问题 要有专家 领导和用户参加 运用科学的方法进行决策 从实际应用出发 用发展的眼光 可采取听证会的形式 不要凭经验 凭想象 主观决策 项目立项后 是否立即开发 可行性研究十分重要 进行可行性研究 首先要作系统地 全面地调查 收集大量的数据和资料 不仅要探讨各种具有实际意义的可能方案 而且要寻找最佳方案 推荐给开发者 同时提出还应考虑的其他问题 可行性研究一般要讨论下列问题 项目开发的可能性与必要性 项目开发在技术上 经济上 管理上等各方面的可行性 最后要有明确的结论 可行性研究的成果是可行性研究报告 这是一份重要的文档 是指导系统开发的依据 对可行性报告 要组织专家 领导和管理者进行评审 只有评审通过后 才能进入系统开发阶段 2 项目实施管理信息系统的项目被批准实施后 就应开始项目实施的管理工作 项目实施管理要贯穿系统开发的全过程 包括系统分析 系统设计 系统实施 系统评价与维护 项目实施管理的目的是通过计划 检查 控制等一系列措施 使系统开发人员能够按项目的目标有计划地开展工作 以便成功地完成项目 无论项目大小 都应成立项目组 项目组由项目负责人和成员若干名组成 一个较大的系统可按任务再分组 项目组的人员应面向项目而不是按专业进行组织 当大型的信息系统项目分为多个子项目进行开发时 需要有一个总的项目管理组对各个子项目的公共部分作出指导 协调和管理 并统筹规划 各个子项目相应有各自的项目管理小组 项目实施管理的主要内容包括 开发管理 测试管理 运行管理和评价管理等 开发管理的主要内容有 制定文档 预计需要的资源 费用估算 安排工作任务和日程 定期评审 质量监理 处理意外情况 写开发总结报告等 测试管理的主要内容有 制定测试计划 测试分析并报告 编制用户手册等 运行管理的主要内容有 人员的组织与管理 设备和资料管理 财政预算与支出管理 作业时间管理等 评价管理的主要内容有 技术水平与先进性评价 经济与社会效益分析 系统质量评价 系统的推广使用价值评价 系统的不足之处与改进意见等 8 3 3项目管理的组织机构 前面提到的项目组就是项目管理的组织机构 项目组可按项目规模和根据工作需要设立若干小组 一般来说 一个项目要有项目负责人 或称项目经理 项目组长等 可设立的项目小组有 过程管理小组 系统开发小组 系统集成小组 系统测试小组 项目支持小组 项目监理小组等 1 项目负责人项目负责人是整个项目的领导者 也是项目的直接责任人 其任务是保证整个开发项目的顺利进行 负责项目的组织 分工 选择正确的开发方法 采用切实可行的技术 协调开发人员之间 各级用户之间 开发人员与用户之间的关系 并具有资金的支配权 掌握项目开发的进度 直接向有关部门汇报等 项目管理的力度与系统开发项目的规模有关 对于小型项目 项目负责人可以独立进行工作 直接管理各类开发技术人员 必要时可以求得外部机构的支持 对于中型项目 应划分出各个任务的界限 由不同的人参与管理 项目负责人通过这些人来实施各项管理工作 对于大型项目 应有专门的管理机构进行辅助管理 项目负责人应能保证其思想的实施 并通过管理机构对开发技术人员的工作实施管理 同时注意对其产品的审核 2 过程管理小组过程管理小组的任务是负责整个项目的成本及进度控制 进行配置管理 安装调试 技术报告的出版 培训支持等项任务 是一个综合性的机构 3 系统开发小组系统开发小组的任务是负责系统开发各个阶段工作的实施 包括系统分析 系统设计和系统实施等 系统开发小组中的每个成员可按任务具体分工 明确任务 做到责 权 利于一体 4 系统集成小组系统集成是对整个信息系统进行综合的过程 该小组要在充分考虑硬件 软件产品与所开发的信息系统之间的结合 注意最大限度地保证系统可靠性及发挥系统的最高效率的前提下完成信息系统的硬件 软件等各方面的集成 5 系统测试小组系统测试小组的任务是依据系统开发的目标 采用先进的测试工具和方法 选择有效的测试用例 对系统进行有效性测试 保证项目的质量 6 项目支持小组项目支持小组的任务是要及时提供系统开发所需要的设备 材料 负责进行项目开发的成本核算 合同管理 安全管理等 7 项目监理小组项目监理小组的任务是整个项目的开发过程实施有效和监督和控制 包括开发进度是否按预期计划 设备配置是否达到指标要求 文档是否齐全 各阶段的工作是否有条不紊的进行 每个阶段是否进行评审等 该小组对项目的质量起着控制作用 做到早发现问题 早解决问题 8 3 4信息系统项目管理的内容 信息系统项目管理的内容包括 任务划分 计划安排 经费管理 风险管理 审计与控制 文档管理等 1 任务划分任务划分是把整个系统开发工作定义为一组任务的集合 这组任务又可以进一步划分若干子任务 进而形成具有层次结构的任务群 在项目管理中 进行任务划分是必要的 由于任务划分是整个开发计划和监督工作执行的基础 有利于分工合作 与工作责任性和可靠性密切相连 也是资金分配的基础 可实施项目有效的管理 因此进行任务划分是项目管理的第一步 也是关键的一步 任务划分的内容主要有 任务设置 资金划分 任务计划时间表 协同过程与保证完成任务的条件等 任务设置是在统一文档格式的基础上详细说明每项任务的内容 应该完成的文档资料 任务的检验标准等 资金划分是根据任务的大小 复杂程度 所需的硬件 软件 技术等多种因素确定完成这项任务所需的资金分配情况 任务计划时间表是根据所设置的任务确定完成的时间 协同过程与保证完成任务的条件是指在任务划分时要考虑为了完成该项任务所需要的外部和内部条件 即哪些人需要协助 参与该项任务 保证任务按时完成的人员 设备 技术支持 后勤支持等 任务划分的结果最好用一张任务划分表来描述 在任务划分表中 需标明任务标号 任务名称 完成任务责任人及以上内容的说明等 任务划分的主要方法有以下三种 1 按系统开发项目的结构和功能进行划分 即可以将整个开发系统分为硬件系统 系统软件 应用软件系统 硬件系统可分为服务器 工作站 计算机网络设施等 要考虑到硬件的选型方案 购置计划 检验标准 安装调试等 制定相应的任务 系统软件可划分为网络操作系统 后台数据库管理系统 前台开发平台等 考虑这些软件的选型 配件 购置 安装调试等内容并制定相应的任务 对于应用软件可将其划分为输入 编辑 统计 查询 分析 输出 显示与打印 等功能 也可按处理功能来划分 如财务软件 可按帐务处理 成本核算 固定资产管理 工资管理 财务分析等划分 不管按什么划分 都要考虑对系统进行需求分析 总体设计 详细设计 编码 测试 检验标准 质量保证 审核等内容并制定相应的任务 2 按系统开发阶段进行划分 即按照系统开发中的系统分析 系统设计 系统实施等各个阶段划分出每个阶段应该完成的任务 硬软件系统的支持 技术要求 完成的标准 人员的组织及责任 质量保证 检验及审核等项内容 3 将上述两种方法结合起来进行任务划分 主要从实际应用考虑 兼顾上述两种方法的不同特点 在进行任务划分过程中应注意以下两点 一是任务划分要恰当 任务划分的数量不易过细 也不能太粗 过细会引起项目管理的复杂性与系统集成的难度 过粗会对任务负责人的要求提高 而影响整个系统开发 二是任务划分后要明确任务负责人的职责 即负责人的任务 界限 对其他任务的依赖程度 确定约束机制和管理规则 2 计划安排制定切实可行的计划有利于系统开发工作按期完成 依据任务划分来制定出整个开发及项目管理计划 绘制任务时间计划表 系统开发计划可分为系统配置计划 应用软件开发计划 测试计划 验收计划 项目管理计划 培训计划等 1 系统配置计划 包括计算机系统硬件 软件及网络系统的配置 选型 购置 安装调试过程 系统基准 最终产品的文档 2 应用软件开发计划 包括需求分析 系统分析 系统设计 系统集成计划等 3 测试计划 包括测试标准 测试用例 测试过程 测试方法等 4 验收计划 包括验收文档 验收质量 验收过程 验收方法等 5 项目管理计划 包括管理目标 管理策略 管理标准 管理过程 管理方法 各种计划协调等 6 培训计划 包括培训目标 培训要求 培训内容 培训时间安排等 3 经费管理经费管理是信息系统开发项目管理中一个必不可少的组成部分 项目负责人可以运用经济杠杆来控制整个开发工作 经费的有效使用可起到事半功倍的效果 反之 会造成钱又花了 开发工作进展甚微的后果 在项目管理中 不仅要明确项目负责人一定职责 还要赋予他一定的经济支配权 当然要对其进行监督和控制 在经费管理中还要制定两个计划 经费开支计划和经费预测计划 1 经费开支计划 包括完成任务所需的资金分配 确认任务的责权和考虑可能的超支情况 系统开发时间表及相应的经费开支 不可预计的费用等 2 经费预测计划 包括估计在不同的时间所需的经费情况 了解项目完成的百分比 与经费开支计划相比较 经费的调整等 4 风险管理项目管理中的风险管理是不可忽略的 对信息系统的建设来说 它涉及到方方面面的开发人员和最终用户 在信息系统的开发过程中 尽管经过开始阶段的可行性研究以及一系列管理措施的控制 但其效果一般来说还不能过早地确定 存在某种程度的风险 如 可能达不到预期的效果 费用可能比计划的高 开发时间可能比预期的长 系统的性能可能比预期的低 等等 因此 任何一个系统开发项目都应具有风险管理 它必须引起项目负责人的高度重视 在风险管理中 应遵循的基本原则是 1 技术上在满足需求的同时 应尽量采用成熟的技术 降低系统开发的风险 2 费用开销应尽量控制在预算范围内 3 开发进度应尽量控制在计划之内 4 应始终保持与用户的联系 多多听取用户的意见 5 充分估计到可能出现的风险 分析各种可能出现的风险情况 6 尽早做好预防风险的工作 及时采纳减少风险的建议 风险管理过程可以划分为如下几个步骤 第一步 风险辨识 风险是与问题相联系的 我们要考虑哪些问题会出现风险 风险的确定应听取技术专家和广大用户的意见 一般来说 潜在的风险源主要有 1 在总体规划和系统分析阶段所作的需求分析不完全 不清楚 不可行 最终影响系统设计和系统集成 2 在系统设计过程中 设计结果的可用性 可实施性 可测试性较差 影响系统的后续开发工作 3 在程序设计过程中 可能出现的不一致性或系统的支持较差 4 在整个系统开发过程中 人员的变动 或遇到困难和问题时 项目组出现矛盾和不协调性将影响系统开发的质量和开发进度 5 在实施项目管理过程中 计划的准确性 可监控性 经费使用及分配情况等将对整个开发工作产生影响 第二步 风险分析 辨识出的风险进行进一步的确认后分析风险的概况 确定出现风险的时间 最坏情况 影响面等 划分风险等级 可按高 中 低划分 第三步 风险跟踪 对辨识后的风险在系统开发过程中进行跟踪管理 确定还会有哪些变化 以便及时修正计划 第四步 风险措施 对出现的风险制定出相应的对策 采取一定的措施使风险的影响降低到最小 通常影响项目内在风险的因素有三个 项目的规模 业务的结构化程度以及项目采用的技术难度 一般说来 采用难度大的高技术的大项目 其业务的结构化程度低 风险性大 而采用相对难度小的低技术的小项目 业务的结构化程度高 风险性小 可以说 如果一个风险高的项目获得成功 将能得到最大的期望效益 项目管理中的风险管理方法 是根据项目风险水平进行组织和管理 为了搞好项目管理 可采取如下措施 1 项目组与用户结合的外部结合 例如 用户项目管理组织 用户参加项目小组和用户指导工作组 2 项目组协调工作的内部结合 例如 项目评审会 备忘录和项目组参与决策 3 任务结构化 条理化的计划 例如 关键路线图 抓重大事件以及项目审批程序等 4 估计项目进程的规范化控制 例如 具有差异分析的一系列正式的状态报告 5 审计与控制在项目管理中 审计与控制是保证系统质量的重要环节 对于整个系统开发能否在预算的范围内按照任务时间表来完成相应的任务起着关键作用 审计与控制的内容和步骤如下 1 制定系统开发的工作制度 按照所采用的开发方法 针对每一类开发人员制定出其工作过程中的责任 义务 完成任务的质量标准等 2 制定审计计划 按照总体目标和工作标准制定出进行审计的计划 3 分析审计结果 按计划对每项任务进行审计 分析执行任务计划表和经费的变化情况 确定需要调整 变化的部分 4 控制 根据任务时间计划表和审计结果 掌握项目进展情况 及时处理开发过程中出现的问题 及时修正开发工作中出现的偏差 保证系统开发工作的顺利进行 6 文档管理软件是程序以及开发 使用和维护这些程序所需的所有文档 在系统开发过程中所取得成果 应及时按照一定的格式产生各种文档 文档在信息系统的开发中有十