绩效考核制度讲解V8.ppt

绩效管理 人力资源中心二0一0年 目录 为什么要绩效管理什么是绩效管理如何管理绩效绩效管理的内容绩效管理的方式与周期绩效管理的考核者绩效考核的结果是什么绩效考核结果有什么用绩效管理之指标设定绩效结果反馈 一 为什么要绩效管理 一为什么要绩效管理 战略目的 根据集团的战略及经营目标制定公司及各部门 各员工的目标 向员工传递公司的目标 使实际经营管理行为与公司的战略相统一 员工绩效与组织绩效相统一 落实集团的战略 文化目的 强化公司企业文化与核心价值观管理目的 提升管理人员管理水平 公平合理地评价员工绩效 为年度综合评定 薪酬调整 晋升与调配提供依据 激励员工主动 高效地达成目标开发目的 与培训开发体系相结合 建立员工晋升通道 帮助员工持续成长 绩效持续改进 二 什么是绩效管理 二 什么是绩效管理 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程 它所要解决的问题主要包括 如何确定有效的目标 如何使目标在管理者与员工之间达成共识 如何引导员工朝着正确的目标发展 如何对实现目标的过程进行监控 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进 二 什么是绩效管理 在绩效管理中 我们认为绩效首先是一种结果 即做了什么 其次是过程 即是用什么样的行为做的 第三是绩效本身的素质绩效管理与绩效考核 三 如何管理绩效 三 如何管理绩效 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程 实现业绩的改进 所采用的手段为PDCA循环四个阶段 计划阶段辅导阶段考核阶段反馈阶段 绩效管理循环 沟通 三 如何管理绩效 我们的绩效管理循环 计划阶段 1主管与员工业绩目标 内容和衡量指标沟通并达成共识目标量化原则 减少主观判断指标 如何设置绩效指标 辅导阶段 主管辅导员工达成目标 计划 主管收集及记录员工行为 结果的关键事件或数据 2主管应注重在部门内建立健全 双向沟通 制度 包括正式与非正式的绩效沟通 帮助员工完成绩效目标 3每月初期员工对上期工作计划完成情况进行总结 主管对其工作完成情况进行检查 从进度 质量 成本 效率等方面进行评价 并将评价意见反馈给员工 三 如何管理绩效 我们的绩效管理循环 评估阶段 1每期初 被考核者对上期工作绩效总结自评 2直接主管根据周边流程工作接口人的评议 平时收集到的考核信息及每月的工作绩效改进完成情况 对被考核者上季度绩效综合情况作评价 确定季度评定等级 3主管的考核结果上交二级考核者审核和调整 二级考核者将审核与调整结果馈给人力资源中心 4人力资源中心按照公司名额总体平衡 结果报考评委员会批准 5被考核者的直接主管按考评委员会批准的结果给予员工反馈 三 如何管理绩效 我们的绩效管理循环 反馈阶段 1直接主管收到经过考评委员会确认过的结果后 就结果向被考核者进行面对面的反馈 内容包括肯定成绩 告诉员工业绩优秀的地方 指出不足 告诉员工具体需要提升的地方 并共同制订改进计划等 2反馈是双向的 被考核者可发表个人意见 三 如何管理绩效 我们的绩效管理循环 考核保密 在公司进行规范管理及进行绩效管理的试运行阶段 考核的结果是保密的 从部门主管起 对上透明 而对下 对平级都不透明 三 如何管理绩效 我们的绩效管理 人员变动 1考核者在考核其间发生工作变动 则考核者必须进行考核到调离日 由新任职经过一周考核交接工作后 由新的任职者担当 2被考核者在考核期间调入新的工作部门 仍由原来部门考核 否则由新部门考核 不能出现考核空白时间 3被考核者在考核前离职 不列入考核范围 如被考核者在知晓考核结果后提出离职并经过批准 则C考核结果不予体现 A考核结果予以体现 4被考核者确实因合理理由不能履行全部手续而影响对其考核时 将其纳入下一阶段一并考核 但其必须报请总裁批准 否则按照拒绝考核处理 直接考核为C级 任何员工不能连续二次未参加考核规定程序 三 如何管理绩效 我们的绩效管理 三如何管理绩效内容有哪些 核心理念 20 业绩考核 80 核心理念考核按 核心价值观符合度考评表 打分 正式员工 全部为KPI KeyPerformanceIndicator 考核 依据公司及部门的业务目标来拟定个人岗位的关键业绩指标 举例 试用期员工主要考核学习能力 工作业绩及核心理念考核 其中主要考核核心理念 三如何管理绩效考核方式及周期 核心理念考核由直接主管上级与被考核者的内 外部客户交流后打分 总监级人员 含副总监 首席设计师 季度修订指标 模拟考核 年度结合全年核心价值观考核结果评选出年度ABC等级 总监级以下的员工 季度修订指标 模拟考核 半年度结合核心价值观考核结果评选出半年度ABC等级 年度结合全年核心价值观考核结果评选出年度ABC等级 试用期员工每月考核 可以进行模拟业绩考评 不列入ABC 三如何管理绩效 谁来考核 三如何管理绩效 考核的结果是什么 等级与比例 绩效考核加分条件 单项得分加分不超过该单项权重分的30 总绩效考核得分加分不超过总分的20 关于分数与等级的匹配关系 分数与等级的关系不是一一对应关系 而仅仅是参考对应关系 但部门主管可以使用分数进行简单排序 并按照强制性比例分配原则进行等级的划分 年度ABC和下一年度薪酬变动幅度挂钩 三如何管理绩效 考核的结果 考核比例控制 分数与等级的关系不是一一对应关系 而仅仅是参考对应的关系考核等级的比例分配是强制的 所有考核人员都需要按照比例进行考评等级的控制 但不受严格的比例限制 考核比例由一级部门主管进行平衡 最后由人力资源部根据组织绩效对等标准在同类职位内进行全方位的比例平衡 组织绩效与个人绩效的关系 部门的组织绩效直接影响个人绩效部门考核为A 则该部门员工A B的比例可适当调高 C的比例由该部门总监决定 部门考核为C 则该部门员工的考评没有A 获得C的比例要适当调高 部门考评为B的 按常规报考评后各级名单 但部门领导可以提议C的员工建议修正为B 各部门最终考评级别名单 最终由考评委员会批准决定 三如何管理绩效 考核结果有什么用 三 如何管理绩效 考核结果有什么用 薪资体现 日常薪酬100 预发 绩效薪酬结算时员工第8个月薪酬中体现 总监第13个月薪酬中体现 年度ABC和下一年度薪酬变动幅度挂钩年度C的员工 价值观符合公司要求 业绩欠佳 给予适当培训或调能够发挥个人专长的合适岗位 价值观不符合公司要求 业绩尚可 给予适当培训与指导 观察2个季度 如价值观仍无改进 则予以淘汰 价值观不符合公司要求 业绩欠佳 则予以强制淘汰 三 如何管理绩效 其他 销售人员的考评 1加盟渠道部 喜来登 尚玛可 迪士尼等事业部的绩效考核方法采用业绩考核与核心理念考核相结合方式 其中业绩考核占80 权重 核心理念考核占20 权重 业绩考核按照销售提成的办法 季度指标调整需要经过总裁批准 半年度结合核心理念的考核结果评选出ABC 比例和集团规定的比例相同 2渠道部 海外事业部 喜来登事业部 尚玛可事业部的文职人员绩效考核方法 由部门总监或总经理自行决定业绩考核指标 但核心理念的考核方式和集团要求相同 在事业部范围内与销售人员一起半年度评选出ABC 比例和集团规定的比例相同 文职人员的薪酬和ABC等级的关系同集团员工 三 如何管理绩效 其他 绩效考核申诉制度 1绩效反馈时 被考核者无论认不认可考核结果 都须在考核表上签字 签名仅代表知晓 并不一定代表认可 员工也可以在沟通栏写上本人对考核结果的意见 被考核者倘若不认同主管对自己的考核结果 可以直接向人力资源总监 副总裁 总裁申诉 人力资源总监 副总裁 总裁在受理日起5个工作日内作出处理 并将处理意见反馈给申诉人 总裁是申诉的最终判断人 被考核者可以申诉至总裁 不得再次申诉或抱怨 拒绝考核 1管理者不执行考核 或不按公司规定的考核流程的 直接考核为C级 2管理者在考核中弄虚作假 或超过三分之一的下属投诉 并核查属实的 直接考核为C 3被考核者拒绝接受考核的 直接考核为C级 三 如何管理绩效 其他 三 如何管理绩效 绩效管理的方法关键业绩指标 KPI 四 绩效管理之指标选择与设立 目标管理的思维 为了使员工达到部门或单位的目标和标准 管理者必须 告诉他们做什么判断他们做的如何依据结果给予奖励或纠正 KRA KPI KRA KeyResultArea 关键成果领域 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责 也是对公司经营最有价值的部份 KPI KeyPerformanceIndicator 关键业绩指针 是从KRA中提取出的主要工作目标 目标达成情况的衡量手段 也是公司用以衡量员工绩效的重要指针 KRA与KPI 总目标 部门目标 个人目标KPI 关键成果领域KRA 工作执掌 如何设定目标和指标 目标设定依据 组织 部门年度目标个人岗位说明书未完成的目标特定问题的改善跨部门与部门内的专案项目个人发展意愿 目标制订的Smart原则 Specific 清楚地说明要达成哪些成果以及实现的程度 即目标Measurable 可进行质量和数量的衡量Achievable 目标具有挑战性但能够实现Relevant 与部门和主管经理的KRA相联系Timeframed 规定达成目标的时间 目标举例 在下季内 将加班率由目前的6 2 减至4 以内 在2009年底前 将女性主管之比例目前之20 8 增至25 下一会计年度中 税后利益不低于6 某部门想要做到随时有足够的客服人员 好让至少80 打进来的电话能在铃响4声之内被接起 在八月底以前做到随时有足够的后勤人员 好让至少80 打进来的电话能在铃响4声之内被接起 头脑风暴与鱼骨图找到KPI 头脑风暴法所谓头脑风暴 就是为克服群体压力 克服群体抑制不同意见 鼓励创造性思维的工作方法 鱼骨图所谓鱼骨图 就是通过图形的方式 分析各种特定的问题或状况的可能原因 把它们按逻辑层次表示出来的管理工具 在使用鱼骨图工具时 要注意它的本质是一个逻辑关系图 是一个表示因果关系的图表 头脑风暴法运用的规则 良好的氛围 不要反驳 在对方的观点上建立新的观点 车为什么脏 车很脏 鸟粪多 泥水多 灰尘多 鸽子多 鸟多 树多 虫子多 周围施工 入口处有个坑 下雨 周围有洗车厂 鱼骨图运用中出现的问题 应用鱼骨图时 没有首先明确鱼头 没有把目标明确地摆出来 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中 仍然堆在一起 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上 鱼刺太多 小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果 支持关系 工作方法 用头脑风暴 设想出各个因子 穷尽因素 每一类问题 在一个逻辑层面穷尽展开 分层列出 每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次 治病的行动策略 烟酒 减肥 吃药 生活习惯 定时吃药 早睡 晚上不要吃饱 饭后散步 进行户外运动 减少饮酒 少吃油腻食品 晚上不喝茶 减少吸烟 合理安排工作 治好病 治病的鱼骨图 烟酒 减肥 吃药 生活习惯 没有定时吃药的次数 体重 每天按时12点之前睡觉 每天晚上只吃水果 不吃饱的次数 饭后要散步15分钟 每周进行户外运动的时间 饮酒的量 吃油腻食品甜的食品的次数 晚上喝茶的次数 抽烟的根数 白天安排工作不合理的次数 肝功能 肝功能指标 治好病 连锁店的关键业绩指标 不断刷新的销售业绩 准确高效提供各类信息 连锁店复制 源源不断的人力资源供给 质优价廉 适销对路与准确及时的配送 高速的成长与积累 08年成为千店连锁 新店开张数量 营运体系建设 配货周期 培训计划达成率 关键职位空缺率 信息化系统实施计划达成率 利润 销售额 库存周转率 使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例 绩效管理有效实施 滞 畅 销款占总销售额的比例 新开店的盈利状况 鱼骨图所用的表格 因素寻找表 鱼骨图所用的表格 指标寻找表 鱼骨图所用的表格 指标选择表 讨论 运用鱼骨图制定部门的绩效指标库 部门绩效指标参考范例 部门绩效指标参考范例 部门绩效指标参考范例 部门绩效指标参考范例 部门绩效指标参考范例 部门绩效指标参考范例 部门绩效指标参考范例 部门绩效指标参考范例 部门绩效指标参考范例 部门绩效指标参考范例 部门绩效指标参考范例 指标分解与落实 指标分解的原则 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件 最大利润 单位利润 上一级KPI 下一级KPI 分解的二种方法 驱动因素分解责任人员分解 分解的两种方法 上下级KPI之间的关系 关系密切型 一级KPI 二级KPI 二级KPI 不太密切型 一级KPI 二级KPI 二级KPI 指标的分解 步骤 寻找评价成功因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件寻找衡量指标的责任人 关键成功因素 销售增长率 利润增长 第一层关键绩效指标 业务经理 利润增长率 业务经理 市场销售增长率 俄罗斯市场毛利率 欧洲市场销售增长率 毛利率 期间费用占销额的比例 总经理 总经理 生产成本与制造费用降低率 厂长 欧洲市场毛利率 财务费用占销售额的比例 管理费用销售额的比例 销售费用占销售额的比例 第二层关键绩效指标 第三层关键绩效指标 第四层关键绩效指标 新顾客的数量 老客户销售增长率 部经理 外贸业务员 客户服务员 新顾客的数量 老客户销售增长率 外贸业务员 客户服务员 部经理 欧洲部经理 俄罗斯部经理 业务经理 俄罗斯市场销售费用占销售额的比例 欧洲市场销售费用占销售额的比例 欧洲部经理 俄罗斯部经理 总经理助理 财务经理 财务经理 采购成本挖潜额 制造费用预算达成率 采购部经理 主料采购成本挖潜额 辅料采购成本挖潜额 主料采购员 辅料料采购员 标准成本达标率 各车间主任与设备动力部主任 车间主任 外加工产品成本降低率 外加工主任 指标分解的注意点 责任人问题 每个指标都应该有其相应的责任人 责任人不明确 考核很难进行 所以 要尽量落实到具体的个人 有些相关的指标 如果由不同的人负责 会相互影响 如果是出于分权的考虑 可以由不同的人负责 如果不是出于分权的考虑 可以由同一个人负责 当指标不能落实到具体的个人的时候 出现很多人相关的情况 1 有些衡量指标虽然可以由很多人负责 但对于其中的一些人来说 不是重点 就不能作为他的KPI来进行衡量 2 如果有些指标是由很多人负责 说明组织结构设置存在问题 但是由于组织结构的形成有其历史原因 可以分开 3 当每个人都对该指标有影响 任何一个人都无法单独负责的时候 可以采取轮流负责 练习 哪个部门对按时交货付什么样的责任 请将这些部门的按时交货的考核指标进行分解 及时供货的分解 及时供货 采购及时 生产及时 物流配送及时 采购质量 二级因素 采购周期 生产计划变更 产品质量 设备 工艺 工人 运输时间 运输安全 一级因素 责任人 资金支付 采购经理 制造部经理 物流经理 指标 成套及时率 生产计划达成率 物流配送不及时到货的台天次数 责任人 指标 资金计划合理 A B级物料合格率 供应商绩效管理 平均采购周期 变更及时 合理 质量合格率 设备完好率 工艺稳定 工艺改则达成率 熟练工人在工人中的比例 培训时间 物流配送不及时的台天次数 物流配送中因运输问题损失的金额数 财务 采购 采购 生产计划 制造 设备部 工艺技术部 HR 车间主任 物流 物流 数据的检查中的注意点 统计口径要一致 不同的人 不同的周期 实现承诺的 到时候不一定有 事先签字 认可 过程中跟踪 要把计算方式写的非常明确 同时要对责任人进行培训数据的唯一性 多个部门来的数据 指标的计分方式 常用的KPI计分方法 比率法 非此即彼法 说明法 层差法 比率法 比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩 计算公式 A B 100 相应的分数 例 招聘计划完成率 实际招聘人数 计划招聘人数如果招聘计划完成率在季度中占有20 的权重 即20分 所得的分数为 招聘计划完成率 20 层差法 将结果分为几个层次 每个层次对应相应的分数 例 人员招聘周期 用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段如果设定的最低完成时间为25日 期望完成时间为20日 招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分 可以分为 A10分20日以内 B5分20 25日之内 C0分25日以上 非此即彼法 结果只有几个可能性 不存在中间状态 如 制度 流程 发布计划达成率如果在季度指标中所占的权重为10 即10分 由于每个季度发布的制度不会很高 所以该指标的最低要求为100 计算时 只有两个结果 100 完成 没有完成 100 完成 10分 没有100 完成 0分 说明法 采用定性的方法说明指标如 质保部的管理评审结论等级为该类指标 如果该指标在季度中所占有的权重为20分 那么 该指标的计算方法如下 非常有效 20分有效 10分无效 0分 五 绩效管理之结果反馈 三 如何管理绩效 反馈阶段 1直接主管收到经过考评委员会确认过的结果后 就结果向被考核者进行面对面的反馈 内容包括肯定成绩 告诉员工业绩优秀的地方 指出不足 告诉员工具体需要提升的地方 并共同制订改进计划等 2反馈是双向的 被考核者可发表个人意见 给予员工关于他们工作状况清楚的信息通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较 确保订立的标准是否被认真执行肯定员工的成绩寻找员工的绩效问题 分析原因 共同探求解决问题的方法 必须明确员工绩效反馈的真正目的 绩效反馈面谈的目的 案例 匆匆过客 般的绩效评估T公司开始了一年一度的绩效评估工作 人力资源部自然充当这项工作的组织者和协调者 人力资源部门将考核表发给各部门经理 各部门经理则需在规定的时间内填写完交回人力资源部 于是每个部门经理都忙得不亦乐乎 在这些表格上勾勾圈圈 再加上一些轻描淡写的评语 最后在每张考核表上签上名 这次评估工作就算是完事了 然后每个人又回到现实工作中 至于那些表格去哪里发挥作用了 也就不了了之 没有人会关心它们 问题 绩效评估后要不要反馈 为什么 如要 反馈期望达到什么目的 绩效反馈面谈的目的 绩效面谈八大前置作业 主管的准备事项提早告知部属面谈日期 时间 地点让部属有充分时间准备 搜集资料 自评 提问 让部属知道主管很期待在此次面谈听听部属意見主管应备妥部属所有的工作表现记录拟定与部属面谈的主题 问题 措辞模拟如何回应部属较尖锐的提问可与相关单位事先协调 工作调整 支援配合 可寻求他人协助 事先演练 陪同在场 绩效面谈的前置作业 部属的准备事项 仔细填写自我评估 申告表 以确实自我了解与掌握 面谈时间的安排 重新审视工作职位说明书 整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 绩效反馈面谈计划与准备 主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈的员工都要进行充分准备 主管人员应做的准备 选择适当的时间及地点 和员工商定适当的时间 例如 不要选择接近下班的时间地点主管办公室 小型会议室或类似咖啡厅等休闲地点 还应注意安排好谈话者的空间距离和位置 充分了解下属情况 准备反馈面谈的评估资料 其他反馈面谈所需的各种资料 对员工的绩效进行评估的表格员工日常工作表现的记录业绩情况 计划好反馈面谈的程序 计划好如何开始 采取什么样的开场白取决于具体的谈话对象和情境计划好反馈面谈的过程 先谈什么 后谈什么 要达到何种目的 运用什么技巧计划好在什么时候结束反馈面谈以及如何结束反馈面谈 1 2 3 4 充分了解被反馈面谈员工过去和现在的情况 教育背景 工作经历家庭环境 性格特点职务 绩效反馈面谈计划与准备 1 2 3 4 反馈面谈员工应做的准备 回顾上一绩效周期的表现与业绩 准备一些表明自己绩效状况的事实 对自己的职业发展有一个初步的规划 正视自己的优缺点和有待提高的能力 以便和主管一起制定改进计划 反馈面谈是个双向交流的过程 准备好向管理者提问的问题 解决自己工作过程中的疑惑和障碍 事先安排好工作时间 避开重要和紧急的事情 这样的人 怎么谈 优秀的下级 一直无明显进步的下级 绩效差的下级 年龄大 工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级 发火的下级 以鼓励为主 一起制定发展计划 为其创造机会和空间 莫急于许诺 开诚布公 讨论现职位是否适合他 分析原因使其认识到不足 包括个人的动机 工作方法 个人困难等 具体分析原因 不要一概认为个人问题 避免反馈面谈中的冲突 尊重 肯定贡献 耐心而关切 为其出主意 过去的成绩不能被抹杀 让他们接受现实的差距 耐心开导 用事实说明其差距 不能只泼冷水 讨论未来发展可能性和计划 但不要让其产生错觉 水到渠成 耐心启发 善于使用开放性的问题 提非训导性的问题 多征询意见 应耐心听完 尽量不马上