权变组织设计PPT课件.ppt

2020 3 19 1 权变组织设计 2020 3 19 2 主要内容 一 组织的含义与作用二 组织结构设计的基本工作三 组织结构的基本类型四 影响组织结构设计的因素 2020 3 19 3 一 组织的含义与作用 一 一般意义上的组织1 泛指各种各样的社会组织或事业单位 企业 机关学校 医院 工会等等 2 美国切斯特 巴纳德的观点 由于生理的 心理的 物质的 社会的限制 人们为了达到个人的或组织的共同目的 就必须合作 于是形成群体 即组织 2020 3 19 4 二 管理学意义上的组织 指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构 1 职权 authority 经由一定的正式程序所赋予某项职位的权力 2 职责 responsibility 指某项职位应该完成某项任务的责任 3 负责 accountability 反映上下级之间的一种关系 4 组织结构图 organizationalchart 反映组织内各机构 岗位上下左右相互关系 2020 3 19 5 三 组织的作用 设计 建立 保持一种组织结构 并结合组织内部人员素质状况合理地配置人力资源 是主管人员的组织作用 1 根据组织目标设计和建立一套组织机构和职能系统 2 确定职权关系 从而把组织上下左右联系起来 3 与管理的其他职能相结合 以保证所设计和建立的组织结构有效地运转 4 根据组织内外部要素的变化 适时地调整组织结构 5 把组织内部的人力资源合理地配置到相应的组织结构中 2020 3 19 6 所谓组织结构 OrganizationalStructure 是指表现组织各部分排列顺序空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式 它决定工作任务如何进行分工 分组和协调合作 是执行管理任务的基本体制 组织工作的中心任务就是设计 保持和变革组织结构 组织设计指的就是组织结构的设计 2020 3 19 7 二 组织结构设计的基本工作 工作专业化部门化管理跨度职权关系规范化工作机械与有机模型 2020 3 19 8 一 工作专业化 工作专门化也称作工作划分或劳动分工 即把组织中的工作任务划分为若干任务的细化程度经济上和技术上的优势 第一 能有效地利用员工的技能 第二 有利于员工掌握专业化的技能 第三 有利于提高培训效率弊端 分工会带来工作的单调化分工会阻碍组织内部人员的流动 降低对组织变化的适应能力分工会助长组织内部的冲突 2020 3 19 9 二 部门化 部门化的方式 自我完整组织 1 按职能组建部门2 按产品组建部门3 按地区组建部门4 按顾客组建部门5 按生产过程组建部门进入90年代 有两个倾向较为普遍 第一 按顾客组建部门的方法日益受到重视 第二 坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代 2020 3 19 10 三 管理宽度 管理宽度也叫管理跨度 是指一个主管人员有效地监督 指导其直接下属的人数 2020 3 19 11 影响管理宽度的因素 主管人员与其下属双方的素质与能力素质好 可加大管理宽度面对问题的种类问题复杂 管理宽度不宜过大工作任务的协调工作任务相似 协调的频数 管理宽度可加大授权适当的授权 可减少协调频数 管理宽度可适当加大计划的完善程度计划完善 可减少协调频数 管理宽度可适当加大 2020 3 19 12 上下级之间可能存在的工作关系 法国管理顾问格拉丘纳斯 V A Graicunas 在1933年首次发表的一篇论文中 分析了上下级之间可能存在的关系 并提出可能存在的人际关系数的数学模型 C n 2n 1 n 1 c 可能存在的人际关系数 1 6 18 44 100 5210n 管理跨度 1 2 3 4 5 10 2020 3 19 13 管理跨度和管理层次的关系 2020 3 19 14 扁平型结构管理跨度宽 管理层次少 优点 第一 管理所需的管理人员少 管理费用开支低 第二 管理层次少 便于上下信息交流 有利于发挥下级人员的才干 灵活而有弹性 缺点 管理跨度宽也可能降低组织的有效性 管理者不能有效地为下属提供指导和支持 同级之间工作关系复杂 沟通难度加大 容易突出下属的特权和部门的利益 2020 3 19 15 垂直型结构管理跨度窄 管理层次多 优点 具有高度的权威性和统一性 可以对员工实行严密的控制 缺点 不便于垂直沟通 使决策和行动速度减慢 管理人员多 管理费用大 容易造成对下属监督过严 妨碍下属的灵活性和自主性 2020 3 19 16 四 职权关系 职权 Authority 是指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力 居其位者 可以拥有指挥 监督 控制 惩罚和裁决等权力 职责 Responsibility 即占有某职位 担任某职务时应履行的责任 组织中的职权主要有直线职权 参谋职权和职能职权三种类型 2020 3 19 17 处理好组织内的职权关系 应当遵循的原则 1 命令统一原则2 集权和分权相平衡原则3 有效授权原则4 职权和知识相结合原则 2020 3 19 18 1 命令统一原则 为了保证命令链的统一和连续 要求组织中的每个人都必须明确 自己的岗位 任务 职责和职权 自己在命令链中所处的位置 上级是谁 下级是谁 对谁负责 自己的工作程序和渠道 从何处取得情报和信息 从何处取得需要的决策和指示 从何处获得所需的合作 下级只能接受一个上级的命令和指挥 下级只能向直接上级请示工作 不能越级汇报工作 上级不能越级指挥下级 2020 3 19 19 2 集权和分权相平衡原则 1 集权与分权的含义 集权表示职权集中到较高的管理层次分权表示根据职务上的需要将职权分散到整个组织中去 2 集权与分权的程度根据各管理层次所有的决策权的情况来衡量决策的数目决策的重要性及其影响面决策的审批手续 2020 3 19 20 3 影响集权与分权的因素 决策的代价政策一致性要求规模组织历史管理哲学分散化的绩效控制技术与手段组织的动态性和职权的稳定性主管人员数量和管理水平环境影响 2020 3 19 21 4 集权与分权的比较 2020 3 19 22 3 有效授权原则 1 什么是授权 上级委托给下属一定的权力 使下属在一定的监督之下 有相当的自主权和行动权 授权 授责授权 分工授权 分权授权 代理职务 2020 3 19 23 2 授权应遵循的基本原则 因事设人 视能授权 明确所授事项 不可越级授权 不可越级授权 授权适度 授权过度等于放弃权力 适当控制 相互信赖 用人不疑 疑人不用 2020 3 19 24 3 有效授权的基本步骤明确任务要求授予实现任务所必需的权力将授权之事公之与众建立反馈机制 2020 3 19 25 4 职权和知识相结合原则 随着管理活动的日益复杂 为了充分发挥职能部门的专业知识和技能 提高决策和指挥的效率 主管人员将一部分直线职权授予职能部门或有关专家 使其拥有职能职权将职能部门的职权加以扩大的方法主要有三种 强制性磋商 赞同性职权 功能性的职权 2020 3 19 26 处理直线职权和职能职权的关系时 要做到 限制职能职权的使用范围一方面 职能职权应是由组织关键的业务或参谋部门的负责人来行使的 而不是所有的参谋部门或人员 另一方面 职能职权的运用范围小于直线职权 它主要解决的是关于怎么做和何时做的问题 他不能包揽直线的一切权力 限制使用的级别职能职权不应越过上级下属的第一级 2020 3 19 27 五 规范化 规范化是指组织中各项工作的标准化程度 具体来说 就是有关指导和限制组织成员行为的政策 规章制度 工作程序 工作过程的标准化程度 2020 3 19 28 麦当劳把每项工作都标准化 即 小到洗手有程序 大到管理有手册 1 Q Tmanual即麦当劳营运训练手册 2 SOC即岗位工作检查表 StationObservationChecklist3 PocketGuide即袖珍品质参考手册 4 MDP即管理发展手册 2020 3 19 29 规范员工行为的方法 制定相应的规章制度 工作程序和政策在工作分析的基础上明确每个工作岗位的任务 责任及其明确的工作岗位说明书 通过培训教育规范员工的行为标准和岗位的关系 培育良好的企业文化对员工行为进行 内在 约束 2020 3 19 30 机械与有机模型 2020 3 19 31 三 组织结构的基本类型 直线结构直线职能结构事业部结构矩阵结构 横向型组织再造工程动态网络结构 虚拟组织 无边界组织 2020 3 19 32 一 直线结构 含义组织中的各种职务按垂直系统直线排列 等级原则就是一个上级对一个下级行使直接的管理监督关系 即直线职权 各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权 适用于小型组织 或现场作业管理 2020 3 19 33 结构图 优点 结构简单 权力集中 命令统一 联系方便 缺点 高度集权易导致决策失误 商店经理 营业员1 营业员2 营业员3 勤杂员 收银员 2020 3 19 34 二 直线职能结构 含义组织内设置了两套系统 一套是按命令统一原则组织的指挥系统 另一套是按专业化原则组织的管理职能系统 2020 3 19 35 结构图 L1 职能主管 L2 L2 职能主管 L2 L3 L3 L3 职能主管 职能主管 2020 3 19 36 优缺点优点 缺点 既保持直线结构集中统一指挥的优点 又发挥了职能专业化的长处 下级部门的主动性和积极性受到压制 部门之间互通情报少 协调困难 不利于培养全面的管理人才 2020 3 19 37 在具体管理实践中 一般都采取一些措施来弥补这种结构的弱点 拓宽管理跨度 集权式经营决策向分权式经营决策转变 使功能齐全的部门与多功能团队共同发挥作用 设立各种综合性的委员会 如决策委员会 协助经理对企业重大问题进行决策 并协调各方面工作以达到步调一致 互相配合 建立各种会议制度 以加强各部门之间的横向联系 意见沟通 协作配合 2020 3 19 38 三 事业部结构 含义在公司总部的领导下 组织内设立多个事业部 各事业部有相对独立的产品和市场 实行独立核算 其最大特点在于 集中决策 分散经营 2020 3 19 39 结构图 公司总裁 财务 事业部1 事业部3 战略规划 事业部2 车间 产品开发 营销 财务 人事 2020 3 19 40 优缺点优点 缺点 有利于组织最高层集中精力作好战略决策和长远规划 有利于培养和训练管理人才 机构重复易造成管理人员的浪费 各事业部本位主义问题严重 2020 3 19 41 为了保证企业的完整性 真正做到 集中决策 分散经营 控制各事业部不至于 各行其事 群雄割据 实行分权的事业部制的企业的最高管理层必须保持三方面的决策权 第一是事业发展的决策权 第二是有关资金分配的决策权 第三是人事安排权 2020 3 19 42 日本松下的事业部制 日本松下电器公司实行的事业部制被认为是松下公司 经营的核心 是一个成功的经验 事业部是在公司内部按产品类别 区域或市场划分并形成生产与销售一体化的 专业化大生产的一种管理体制 是权 责 利统一的利润责任单位 它与子公司不同之处在于 事业部不是法人 不能向银行贷款 没有自己的股票 没有产权 也不设董事会 不能改变总公司规定的组织体制 产品方向 2020 3 19 43 松下公司有110个事业部 1991年统计数 基本上都是独立核算型的事业部 事业部长的主要职责 一是对市场负责 使销售额不断增长 二是对盈利负责 确保公司下达的利润指标的完成 三是对人才开发负责 在组织生产的同时培养人才 总公司的职能部门 除财务部门外 与事业部的职能部门不是上下对口管理 从而保证事业部长有权自主经营 2020 3 19 44 总公司对事业部的控制表现在两方面 一是利润管理 二是资金管理 各事业部要在规定最低销售利润10 的范围内 提出半年事业计划 经批准后 事业部长要对公司负全面经济责任 总公司对各事业部的自有资金压得很低 而稍有管理不善 就会导致资金不足 就得依靠总公司贷款 贷款规定一定限额 超过越多利息越高 这样来限制事业部占有资金 2020 3 19 45 松下事业部的经营特点 概括起来就是把人材 资金 物资 时间组织起来 完成特定产品的科研 生产 销售 服务的循环 每一循环都要求比前一次循环提高一步 而考核的重要指标就是市场占有率 总公司评价事业部经营的好坏 就是从市场占有率上看问题的 事业部长心中有两个数字是至关重要的 一个是商品普及率 一个是市场占有率 为此 每个事业部都在认真研究市场 用户和经营战略这三个重要环节 2020 3 19 46 松下事业部制的管理原则是 集中政策 分散经营 协调控制 总公司每六个月修订一次事业计划 每个月进行一次结算 以协调事业部之间的消长 平衡关系 事业部之间的另一种协调关系 是 技术共有 一个事业部的技术革新和发明创造 其推广使用权集中在总公司 其他事业部如需使用 经总公司批准后 即可无偿使用 2020 3 19 47 四 矩阵结构 含义把按职能划分的部门和按产品 或项目 服务等 划分的部门结合起来组成一个矩阵 使同一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系 又参加产品或项目小组的工作 并且 每个项目小组都设有负责人 在组织最高主管的直接领导下开展工作 2020 3 19 48 结构图 公司总裁 职能1 项目小组1 职能3 职能2 项目小组3 项目小组2 A11 C31 B21 B22 B23 A12 A13 C33 C32 2020 3 19 49 优缺点优点 缺点 加强了各职能部门的横向联系 实行了集权与分权的较好结合 有利于发挥专业人才的潜力 纵向与横向的双重领导 易造成工作中的相互扯皮 组织关系的复杂性对项目负责人的要求较高 2020 3 19 50 现代与后现代组织范式 2020 3 19 51 五 横向型组织 2020 3 19 52 1 横向型组织的特征 围绕工作流程而不是部门职能来建立结构 组织结构扁平化 淘汰了纵向层级结构 只保留传统的支持性职能部门 如财务和人力资源部门 管理的任务委派到最低的层级 多数员工在多功能的自我管理型团队中工作 这些团队围绕工作流程来组织 工作流程以顾客需求为基础 2020 3 19 53 2 优势 以多功能的自我管理团队为基本单元的横向型结构在许多组织中取得了显著的成效 第一 快速有效的决策可以更好地提高顾客满意度 第二 减少了部门间的障碍 通过有意识的合作可以更有效地完成工作任务 第三 提高了员工参与工作的热情 第四 由于团队取代了管理工作 降低了上层管理费用 2020 3 19 54 多功能的自我管理团队 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源 比如原材料 信息 设备 机器以及供应品 团队被赋予决策权 这意味着团队成员可以自主进行计划 解决问题 决定优先次序 分配资金 监督结果 直辖市与其他部门或团队的有关活动 成员由来自不同工作领域 具有各种技能的员工组成 2020 3 19 55 3 劣势 首先 向横向型结构的转变 可能是一个漫长的和困难的过程 它需要在工作设计 信息系统 奖励系统方面进行相应的调整 奖励系统应有利于提高团队的工作绩效 信息系统要能够及时给团队成员提供来自内部 顾客和供应商等方面的信息 其次 管理者和团队成员要转变观念提高技能 以适应横向型组织的要求 2020 3 19 56 六 再造工程 迈克尔 哈默 M Hammer 公司再造 ReegineeringTheCorporation 管理者应采用全新的方式 抛弃所有现在如何工作的概念 对组织现在用来进行价值创造和动作的程序方法重新加以思考和设计 以取得更好的绩效 2020 3 19 57 再造工程实施的四个关键要素 第一 顾客需求是再造工程的出发点第二 找出组织的独特优势第三 评估核心工作流程第四 进行横向组织设计 2020 3 19 58 几条经验 再造工程必须由具有远见卓识和足够威望的领导者来推动信任和对过失的宽容应成为组织核心价值观再造工程是一个长期工程 2020 3 19 59 七 动态网络结构 动态网络结构也称虚拟组织 是以市场模式组合代替传统的纵向层级的官僚结构 动态网络结构是一种规模较小 但可以发挥主要职能的核心组织 在这种组织结构下运作的组织有完整的功能 如生产 营销 设计 财务等 但在企业内部却没有执行这些功能的部门 企业仅保留最关键的功能 然后将其他功能虚拟化 以各种方式借用外力进行整合 进而创造企业本身的竞争优势 即虚拟组织决策集中化程度高 但部门化程度很低 2020 3 19 60 2020 3 19 61 动态网络结构的主要优势 灵活性 管理和技术精华可以集中在能为组织带来竞争优势的关键活动上 通过外部资源的有效整合以满足快速变化的需要 令人难以置信的精练 人员精干 管理电子化 能使善于创新但又缺乏资金的企业在不需巨额投资的情况下 迅速将产品投入市场 并与大企业进行竞争 2020 3 19 62 动态网络结构的劣势 第一 公司主管人员对公司的主要活动缺乏强有力的控制 第二 组织系统难以识别 随着承包商组合的变化 组织系统也在变化 而且 如果一个重要的不可替代的分包商脱离业务 将会对组织产生重大损失 第三 员工忠诚度较底 网络结构组织要建立有凝聚力的企业文化是比较困难的 2020 3 19 63 八 无边界组织 无边界组织是通用电器公司总裁杰克 威尔奇描述的理想中的通用公司的组织结构1 取消组织垂直界限使组织扁平化 2 消除组织水平界限 进行横向组织设计3 打破组织和客户之间的外在界限和地理障碍无边界组织的特点是 组织的管理跨度宽 结构扁平正规化程度低工作多运用多功能 跨等级的团队来进行分权化的程度较高 2020 3 19 64 四 影响组织结构设计的因素 一 组织环境 二 组织战略 三 组织规模 四 组织的技术类型 2020 3 19 65 一 组织环境 组织的环境是指组织决策时所直接考虑的物质以及社会的各种因素的总和 主要包括供应商 竞争者 顾客 政府 公众及社会文化 技术等 每个组织都会受到环境的变化程度和复杂程度的影响 变化程度是指环境因素在一段时间内处于相对稳定或动荡变化的程度 复杂程度是指环境因素相似或彼此不同的数目的简单与复杂程度 2020 3 19 66 2020 3 19 67 二 组织战略 钱德勒分析了企业不同的历史发展阶段所产生的战