第八章运用信息系统获得竞争优势.ppt

第八章运用信息系统获得竞争优势 学习目标学习完本章后 你应该 学习如何运用信息系统建立竞争策略 认识信息系统的成功也具有风险 了解信息技术可以帮助企业获得竞争优势 了解先进企业是如何利用信息系统在竞争中获得成功的 第一节运用信息系统建立竞争策略 企业运用信息系统可以建立起竞争策略 这一点已被越来越多的企业所接受 本节只介绍其中的几个 一 竞争策略 1 运用信息系统建立进入壁垒 成功的进入壁垒既应提供吸引顾客的新服务 还应有 钩住 顾客的特点 服务水平越难于竞争 进入壁垒越高 当一家大型金融服务公司开发了一项独特的 具有很高吸引力的金融产品时 它寻求建立一个有效的进入壁垒 这取决于复杂的软件是否既花费大 又难于实现 IT化产品的复杂性使竞争者防不甚防 使竞争者需花费几年时间开发一种类似产品 从而给最初开发的企业以宝贵的时间来创立重要的市场位置 在这时间里 企业继续革新 改进原有产品 增加服务值 竞争者不仅不得不努力追赶 还不得不赶超变化着的新目标 提高了销售额和市场份额以增加价值的特征在具备很大规模经济和顾客对价格极度敏感的产业内特别大 通过成为第一个进入学习曲线者 公司可赢得能给其竞争者以巨大压力的成本优势提高销售力效率的电子工具代表了另一种进入壁垒 知识壁垒 90年代许多公司将发现知识壁垒是竞争力中最有效者之一 例如 几家大型保险公司已经开发了复杂的 顾客导向的 极大地扩展其代理人应付在产业内快速变化 和增加的复合知识需求能力的财务计划支撑系统 通过提高销售力的能力 企业的一种主要战略资源 这些保险公司建立了重要的极难跨越的进入壁垒 2 运用信息系统增加转移成本 是否有这样的方法 鼓励人们对IT使能的产品和服务存在依赖 能否鼓励产业参与者将他们的产品和服务嵌入到整个生产运作中去 以这样一种方式来表示消费者转移到竞争对手那里去是极无吸引力的 这是企业运用信息系统建立转移成本的两个关键问题 理想的情况是 一个IT系统必须简单到顾客开始时就能接受 但随后通过一系列的日益复杂的 然而又很有价值的改进 IT系统变得与顾客日常行动紧密联系在一起 例如 电子家庭银行的倡议者就是希望能利用日益增长的转移成本的潜能 实际上 在法国 就有一家30亿美元的无分行的 虚拟 银行 客户将他们的财务记录紧密地汇集到该银行的IT系统 进行电子交易 另一个例子 一家重型机器的生产商利用信息技术 在增加价值与增加转移成本的同时 支持公司的基本生产线 公司已经将它的产品软件嵌入其中 以便能进行远程监控系统 在某些情况下 可以对问题进行纠正 在机器失败的情况下 诊断设备向位于公司总部的计算机发出信号 在公司总部 计算机通过软件进行分析 如果可以 就可解决问题 如果问题不能远程解决 计算机就传呼一台机器 提供现有问题与产品维护历史的完全记录 处理问题需要准备的材料也被注意到了 技术文件可以得到提供 现在 这样的系统在全球范围内得到安装 而且显著地改善了服务质量 反应时间 极大地加强了顾客的忠诚以及减少了顾客在其他地方购买服务的倾向 还有的例子 还有一个应用信息系统支持增值服务 加强顾客忠诚度及增加转移成本的例子是MCI Citibank和美国航空的联合营销计划 在这个计划中 消费者可以用他们的电话或信用卡来获得美国航空常飞者里程的赠送 3 运用信息系统改变竞争的基础 在某些产业里 IT已经能使一个企业改变产业内竞争的基础 当一个企业利用IT或者改变它的成本结构 成本优势 或者改变它提供的产品 服务 差异化优势 时 这种情况出现了 例如 在20世纪70年代中期 将杂志分销到报亭或零售店是一个具有成本竞争性的子产业 一个主要杂志分销商通过应用IT开发便宜的分类 分销杂志的方法有有效地降低其成本结构 由于极大地减少了人员与存货 因而成为产业内低成本制造者 因为买者是极其价格敏感的 这个分销商能够很快地增加市场份额 但并没有在这里停止 由于具有相当的成本优势 这个分销商然后在IT平台上将它的产品和服务差异化 由于认识到它的顾客是小的 非专业的以及对它们的利润结构不知情 分销商使用它的 例 续 每周装运与从每个报亭返回的内部记录中创造一个新的增值产品 一份消费者报告 它计算了在每一个报亭出售的每一份杂志的每平方英尺的利润 然后将这些数据与类似相邻地区其他报亭的汇总数据进行比较 这个分销商因此可以每个月告诉每一个报亭应该如何改善它的产品组合 除了分销杂志之外 公司利用IT与其产生出来的信息来提供有价值的存货管理服务 在这个例子中 这个分销商开始使用IT来改变其在产业内的竞争地位 但后来它利用IT根本性地改变竞争的基础 观点 显著的的成本降低可以有效地改变旧的基本竞争规则 使公司能够在新的具有成本竞争性的环境下发现战略机会 通过人员减少或者没有新雇人员下的能力增加来大幅度减少成本 改进材料使用 通过更好的时间安排或更加成本有效的维护增加机器的使用效率 或者减少存货等 另外可以作为一种选择的是 通过改变顾客购买模式来为现有产品与服务增加价值或者创造新的产品与服务 例如 在药物批发产业 从1971年到1991年 几家主要的批发商通过IT的使用 平均运作的成本 销售比率从16 下降到2 产业内运作的企业数从1000家下降到不到200家 最大的5家公司控制了75 的市场 结论 当管理者考虑使用IT机会来改变竞争基础的机会时 从重要的结构创新中区分兴趣 但是短暂的 常常是困难的 特别是在早期阶段 如果管理者误解了暗示的话 行动的结果可能是一无所获的 4 运用信息系统改变供应商关系中的力量平衡 连接生产商与供应商的IT系统的开发已经成为企业内IT的重要角色 例如 即时存货系统已经大大降低了存货成本和仓库费用 同时也改进了订货实现的时间 传统上 公司运用存货来防止生产过程中的不确定性 大量原材料和附件的存货使运作能顺利进行 但存货有成本 它占用资本 需要昂贵的储存空间 且必须由人来管理 越来越多的公司运用IT来连接供应商和生产商 在改善信息流的基础上 能够减少不确定性 在生产过程中 能减少存货 降低仓库数量 当生产过程流水线化后 减少人头费 案例 一家大型的零售商通过电子方式把原料订购系统同供应商的订单完成系统联结了起来 这家零售商利用了这个优势而获益匪浅 如果某特定地区需100张沙发 零售商的计算机自动检测其沙发供应商的存货并提出订货要求 最先准备好且价格最低的那家将得到订单 零售商的计算机持续监测供应商的成品库存 工厂进度 保证能有足够的存货能满足不可预见的需求 这同样重要 如果供应商的存货不足 那么零售商会向别人订购 如果供应商不愿与此系统联结 那么他将发现由于被别的供应商取代而减少商机 又例 作为纯防御性投资 一个主要纺织品生产商最近着手价值800万美元的系统 仅仅是为了维存其与三家主要客户的关系 因为其清楚 如果缺少完整的EDI存货管理意味着商业关系的终结 一家主要粉末冶金零部件生产商CAD与CAD联结成的销售额每年达1亿美元 在18个月内 此项系统使得产品的设计周期由8个月减少到3个月 观点 这样的内部组织系统能重新分配购买者与供应者之间议价能力 对飞机制造商来说 CAD到CAD的系统加强了对个别供应商的依赖性 使公司寻找其他供应商对变得困难 对价格上升无能为力 另一方面 零售商在向供应商提示条件关系中占有强有力的地位 5 运用信息技术产生新产品 如前所述 IT能提高产品的质量 较快速的递送或较少的成本 类似的 几乎不需要多少额外的费用 现有的产品就能定制成符合顾客的特殊需求 一些公司可以把这些一种或多种优势合为一体 另外 如前所述的在线诊断设备问题系统的案例中 几乎不需要多少附加成本 电子支持服务能够增加全部产品在消费者眼中的价值 例子 实际上 当前这些能力的合并正在计划中 一个非市场目录与一家在非银行市场上的信用卡公司 每年能获2 3亿美元收入 正着力将顾客数据文件混合起来 以加强跨市场营销和提供一系列新型服务 在另一个例子中 信用卡公司是从别的公司获取欠债账户数据的最大顾客 实际上有一整个行业致力于收据和整理这些数据 同样的 非专利研究数据常常对第三方来说有重要价值 发展趋势 在某些方面 一个新行业已整体合并 如超市中的销售点数据 许多市场调研企业现在直接从大的超市连锁店购买数据 分析这些数据 然后又卖给超市 这些市场调研公司把这些数据用ZIP码整理出来 作为研究工具提供给零售连锁店 食品供应商和另外一些对顾客活动有兴趣的人 其他 最后 有关产品信息内容已经大幅增加了 如 今天 许多汽车已装有超过100个微处理器来控制每一件事情 从刹车控制到天气控制 缝纫机也用微处理器来控制从针脚到复杂的针线转换的任何事 战斗机和潜艇已装有高技术的自动控制系统 二 信息系统成功的风险 但是 当一家公司运用信息系统太成功时 也会出现潜在的问题 下面是几种有代表性的情况 1 改变公司竞争基础导致公司不利的系统 当信息系统被用来在特定行业中获取竞争优势的时候 为维持竞争地位 需要持续地增加投资 一家不准备停滞不前而不断投资于信息系统的组织应领先于在竞赛中处于落后地位的公司 案例 这个教训是通过一家美国商业器械制造商的经验获得的 这家公司的产品是典型地被按照标明尺寸 体积等等的技术说明书来工作的建筑承包商购买和安装的 过去 这家公司向承包商提供邮寄的咨询服务 将说明书诠释成产品与线路 管道等安装的指导意见 起初 这家公司发展了一种主体设计软件提供咨询专家的见解 承包商不断邮寄来说明书 公司通过主体设计软件来满足客户要求 并寄回简洁的打印好的产品清单和指导建议 如预料的那样 大多数推荐的产品都由这家公司自 己制造 过了一段时间 器械市场有了发展 微机产业也是这样 这个系统获得了极大的成功 这家公司显著地增加了自己的市场份额 但是发展在这时停滞了 原因是 一家竞争者 庞大的 历史悠久的并且具备了更先进的信息系统专业人员 开发了类似的用更强大的IBM个人电脑运行的系统 软件被无偿提供给承包商 通过网络直接连接到公司的主机 可以迅速完成分析 同时订货能够通过系统的拥有者严格地完成 只需按下一个键 由于IBM开始占有商用和个人微机市场 第二家公司重新夺回失去的市场并有所扩大 结果 通过介绍客户和竞争者使用信息系统 但又没有追随和适应技术的变化 第一家公司将IT的成功变成了竞争的失败 2 降低进入壁垒的系统 如同前面描述的 IT曾经提高和维持许多行业进入壁垒 在广泛投资于硬件和软件对于参与者成为必须的情况下 要求进入者也增加投资 在另一种情况下 信息系统用来占领分销渠道 又增加了进入者的成本和困难 然而 由于使行业更具吸引力 一家公司实际上会引发其他有更充分IT资源的竞争者进行投资 例如 有一家较大的健康和意外保险销售商就面临两难处境 该公司的主要业务是以那些不提供保险作为养老金的非常小的雇主在工资单上扣除健康和意外保险为基础的 因为许多客户用手工来做工资单 簿记员成为保险推销员的主要目标 起初来自于其他保险商的竞争不太多 因为簿记员缺少时间和意愿去手工计算额外的减扣数 为克服这一障碍 保险商考虑为小公司提供计算机化的工资单 在IT组的能力范围内 这样的软件的发展被认为是可以了 销售队伍已经在为此项新服务同潜在的客户进行了联系 价格设定在能提供一些利润 但主要的打算是创造同小客户的更紧密的联系 危险 在新的工资单系统的大量工作完成之前 IT的副总裁认识到一个危险 尽管说服客户用计算机去完成工资单是非常可能的 但他看到风险在于业务将从保险商跑到另一家大的有经验的占据工资单业务和能提供一个更为精致复杂顾客服务的公司中去 如果他们选择 将通过与另一家保险公司建立联系 提供健康和意外保险 同客户的联系是紧密了 但不清楚他的公司是否在另一端 这个战略分析导致公司放弃了提供工资单服务的想法 因为继续这个项目 在公司观点看来 就冒了向新的竞争者打开他的基本业务的风险 3 带来的诉讼和规则的系统 有些时候 系统工作得非常好 在达到他们最初的目标后 继续在效率和规模上增长 但最后导致出现了认为竞争不公平的观点 并要求政府控制 可能的结果是强制放弃系统或同意同竞争者分享 例如 旅游代理商用的航空预订系统就说明这个危险 联合航空与美国航空的预订系统控制80 的美国旅行代理商 一些它的竞争者宣称 这样的渗透水平允许两家大的航空公司有效的控制行业分销渠道 诸如此类的对垄断的申诉 包括歪曲的数据显示 监测和控制旅行代理商和将不正确的数据给竞争者的飞行 在对这些申诉进行长时间调查之后 国内航空委员会命令改变计算机预订系统的运作和定价 尽管如此 联合航空与美国航空仍被11家竞争 者起诉 要求两家航空公司将它们的预订系统分裂成独立的子公司 联合航空与美国航空反对此项诉讼 但同意同TWA一起提供不偏不倚的数据显示 尽管他们拒绝不公平的操作 联合航空公司与美国航空公司从来没有拒绝使用预订系统去获得竞争优势 实际上两家航空公司宣称 在通常费用的基础上 系统不能经济上单独生存 他们被期望于产生增加销售 伴随这些销售 联合和美国已经收回在预订系统上的投资 而先前的政府仲裁暗示 有效的竞争性系统的未来开发者也许会发现 它们的回报将受到法律或规则的限制 结论 争论的中心主题在于 是否存在不公平的信息垄断的事情 以及对电子分销渠道的控制对公众来说也许是不可接受的 美国公平局和微软之间的诉讼显示 过份占有软件产业的一定部分以至于伤害公众的兴趣 这是此类问题的另一个例子 第二节运用信息技术获取竞争优势 随着经济全球化步伐的加快和网络技术的迅速普及 国际竞争和贸易环境已经发生了很大的变化 发达国家凭借自身在技术 资本 知识和人才上的优势 不断打破原有的贸易和经济运作范式 在快速变化之中抢占新的竞争制高点 制定新的标准和游戏规则 以保持自身的竞争优势 在新一轮的经济较量中 我们看到 发达国家将信息技术作为提升企业竞争力的主要杠杆和武器 在企业价值链上不断降低成本 缩短周期 提高效率和产品附加值 全面提升了整个经济的活力和可持续发展能力 数据 美国在1972 1995年期间 制造业的增长率为4 58 而计算机行业增长率为17 83 1995 1999年则达到41 7 在20世纪90年代 美国企业对信息与通信技术的投资增加了14倍 观点 企业的这种持续投入使这个经济和商业运作的技术基础发生了深刻的改变 并导致了企业竞争环境的变化 环境的变化主要从四个方面体现出来 竞争平台的改变 竞争速度的改变 竞争能力的改变和竞争资源的改变 在以追求快速 新颖 持久性 虚拟性和低成本为主体的竞争环境中 企业建立竞争优势的难度越来越大 保持竞争优势的周期也越来越短 企业只有获得确保竞争优势的综合素质 才有可能使自身立于不败之地 一 波特的竞争模型 1 行业内部竞争 这是分析行业的起点 它包括行业内各企业之间竞争的特点和程度 可以从如下几个方面来分析行业竞争 行业规模 结构 市场状况 财务特点 行业中的主导企业 典型的竞争战略 行业核心技术能力 国际发展状况 行业发展趋势及影响企业发展的其他任何因素 2 买方议价能力 它主要涉及该行业的消费者 买方 通常 确定消费者较容易 但有时却比想像中要困难得多 一个企业是真正的消费者还是仅仅是一个中介 消费者的层次是否很复杂 以航空业为例 消费者包括旅行机构 中介 和乘客 真正的消费者 买方议价能力主要考虑消费者价格谈判能力是否较强以及其形成原因 沃尔玛就具有很强的价格谈判能力 供应商对之会提供较多的价格折扣和附加服务 例如 在一项美国阿肯色州的诉讼中 一位独立制药商就证明他提供给沃尔玛的药品零售价格比他给其他批发商的批发价都便宜 3 卖方议价能力 卖方 供应商 是指行业的上游产品或服务的主要提供者 这个因素同样十分重要 供应商提供的产品或服务是否有其他的替代品 这是影响供应商议价能力的关键 以英特尔为例 它有长期提供优质微处理器的能力且替代品很少 具有很强的价格谈判能力 这是英特尔获得高利润率的原因之一 因此 供应商应主动与消费者保持良好的商业关系 反之 消费者也要与供应商建立并保持良好关系 4 新进入的威胁 一个行业会不断地有新企业加入并参与竞争 这些企业可以是新成立的 也可以是改变经营策略横向扩张的企业 还可以是进入该地区市场的非本地企业 因而应主要关注该行业的进入障碍 以及是否存在鼓励企业进入的因素 行业原有的消费者选择新进入企业的产品或服务存在着较高的成本 企业的进入成本也很高 退出障碍同样也可以是进入障碍 5 替代产品或服务的威胁 这些新的产品或服务可以替代该行业原来或现在提供的产品或服务 波特的模型主要分析存在哪些替代品 消费者发现并使用这些替代品的原因 作为战略运作单元体的企业 只有在充分分析五个基本因素的前提下 才能制定正确的发展步骤 企业在制定竞争战略过程中 第一步是要评价竞争风险 这样引导出能使企业实现其发展目标的公司谋略 在此过程中 信息系统是一个潜在的关键要素 它可以给企业带来产业层次上的变革 并能给企业带来潜在的影响 评论 需要指出的是 波特建立这个模型并非专门用来分析信息系统在竞争中的作用 它只是企业高级管理人员在制定企业战略时的有效分析工具 由于企业战略体现了信息系统的作用 信息系统有助于制定新战略并创造新的竞争方式 因而用波特竞争模型来思考信息系统在竞争中的作用就十分关键 此模型表明IT有以下作用 设置行业进入障碍 提高消费者更换供应商的成本 改变行业竞争的基础 改变了企业与消费者或供应商之间的力量平衡 为开发新产品或服务 开拓新市场以及新的商业机遇提供基础 案例8 1 波特竞争模型分析 沃尔玛 1 行业内部竞争 美国一年的零售额超过2万亿 零售就是将商品直接销售给消费者 零售业包括饭店 酒吧 快餐店 杂货店及汽车经销商等 对沃尔玛而言整个零售业显然是过于宽泛和扩散了 沃尔玛的直接竞争对手应与沃尔玛所处的行业相同 实际上沃尔玛是一个折扣连锁店 Kmart和Target才是它直接的竞争对手 美国折扣连锁业是由这三家公司主导的 目前 这三家公司占美国折扣连锁业的75 而1998年只有62 的份额 沃尔玛也同专卖店和百货店展开竞争 在经济萧条时更是如此 因为此时消费者会倾向于购买低档次的消费品 因而仅考虑折扣连锁店是不够的 判断 Mervyn s公司的一位代表指出 在经济高涨时 我们与J C Penney的商店竞争 在萧条期 我们与任何商店竞争 因而 对沃尔玛的分析应集中在折扣连锁商的竞争上 同时也要考虑专卖店和百货商店 这三种商店在零售业中被称为综合商店 为简单起见 我们主要考虑折扣连锁商 分析 在折扣连锁行业中 成本最低的企业将是最成功的 分析折扣连锁商主要抓住一个重要趋势 消费者在短期内不断增长 在长期内则要变得更有价值 消费者希望减少比较商品价格的采购时间 所以每天折扣店都降价以吸引这些消费者 对很多人来说 采购不仅浪费时间而且令人不快 折扣连锁商敏感地注意到了这一点 他们建立了结账扫描系统并雇用更多的收银员 以尽量减少消费者排队付款时间 他们还通过有条理地陈列商品 标价清晰 整洁的过道等时采购更加方便 为适应购物者的要求 折扣店还将各种商品进行分类 并使用电子存货控制系统 以方便存货管理 2 买方议价能力 在美国 零售已经饱和甚至过剩了 这种状况增强了购物者的议价能力 使购物者获得更有利的价格和更好的服务 个人购物者除了到另外的商店购物之外对零售商没有任何的议价能力 但多个人行为联合起来就决定了零售商的成败 购物者要求优秀商家合理的合作 低价 便利和良好的服务 零售商必须了解购物者的需要 要有购物者随时会被竞争对手吸引过去的风险意识 3 卖方议价能力 大型成功的零售商改变了与供应商及生产厂家的关系 沃尔玛和Kmart之类的公司甚至可以控制供应商 在过去 供货商控制了一切 而今天 拥有主要市场份额的零售商要求供货商在价格 运输条件等各方面做出让步 例如 零售商要求供应商自行承担未售出存货的责任 可以退货 先卖后付款等 同时要求供应商缩短运输时间 沃尔玛是率先坚持所有订货均由电子系统来完成的零售商 4 新进入者的威胁 新的折扣连锁商进入的威胁很小 三家大型折扣店已经建立起有效的成本控制系统 提供优质服务和商品 新进入者很难适应并与之竞争 有意进入的其他零售商造成的威胁很小 批发商诸如Price Costco之类可以扩大商品经营范围 提高服务水平 与折扣店展开直接竞争 国外的折扣店同行也可能想要进入美国市场 5 替代产品或服务的威胁 邮购是定期采购者的方便替代 家庭采购网络和电子采购的出现也给购物提供了更多的选择 不过 虽然有人对这些方式感兴趣 但它们并未成为零售主流 沃尔玛到2000年之前 年收入可达1000亿 而邮购公司的成功典型LL Bean的销售额还未突破10亿 二 战略运作单元体和竞争战略 作为战略运作单元体的企业有两个基本目标 1 建立与买方 消费者 及供应商的良好关系 2 设置新企业和替代品的进入障碍 基本战略 正确认识一个战略运作单元体在行业中的竞争地位要求对企业内部的竞争状况有一定的了解 这要求分析本企业主要竞争对手的战略 在此基础上 波特提出了两种基本战略 差异化战略及总成本战略 每个企业均应该选两者之一作为其一项基本战略 1 差异化战略 差异化战略是指企业在某些产品或服务上保持与其他企业鲜明差异的竞争战略 以满足顾客的特别需要 在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很多的成本代价 但实施这个战略的最大收益是可以提高公司或服务要价 差异化战略的实施依赖于产品或服务差异能长期满足消费者的需求 同时还要考虑差异化的产品是否具有成本优势 因为实施战略通常是有成本的 差异化战略有以下几个缺陷 差异产品可能无法满足消费者的需要差异化产品来源过于狭隘公司要求支付的价格过多 并非所有顾客都愿意接受忽视消费者需求变化的信号差异化产品容易被竞争对手仿制 2 总成本领先战略 总成本领先战略以成本作为制定战略的基础 实施这一战略注意以下几点 在低成本竞争中胜者是惟一的 保持成本优势要不断努力降低成本 采取各种措施降低成本 降低成本的基本途径包括规模经济 在商业活动各方面实行严格的成本控制 并团结一致保证该战略的顺利实施 必须强调降低成本的绝对重要性 要充分发挥信息系统的作用 降低成本 特别注意 需要特别注意的是 只要所获的平均收益能弥补战略实施的成本 如额外的设备投资等 低成本战略才可以继续实施下去 否则结果将是灾难性的 3 辅助战略 除以上两个基本战略之外 还有三个辅助战略 创新战略 增长战略和联合战略 企业可以仅实施其中之一 也可以三个同时实施 或者一个都不实施 1 创新战略 通过创新生产差异化产品是常见的战略组合 准确地说 嘉信实施了三种战略 差异化战略 增长战略和创新战略 创新战略为前两个战略提供了技术基础 USAToday就实施创新战略 它不仅对销售商品不断的创新 而且还利用信息技术的创新 进行经营管理 2 增长战略 企业制定成功的战略 规模是一个必不可少的条件 联邦快递就是一个很好的例子 它为快递网络投入大量资本设备 为了尽快收回成本 实施了增长战略 即以实现包裹传递业务的增长为目标 USAToday和嘉信同样把业务增长作为其商业战略的一个重要方面 3 联合战略 企业并不需要单独完成所有的事 企业之间可以建立联合 虽然联合比较困难 但可以使那些无法单独实施的战略变得可行 航空公司就联合建立了预订系统 英国航空则联合其他航空公司建立了全球路线系统 这一系统光凭它自己是不可能建立的 三 价值链和竞争优势 价值链模型 波特还提出了另外一个模型 价值链 与竞争模型不同 价值链模型注重组织内部 是考察企业所有活动及其相互作用的系统方法 是分析竞争优势源泉的基础 构造价值链应该从企业在行业中的行为出发 图8 3就显示了一个简单的价值链 图8 4则是完整的一般价值链的图示 价值链是一个整体 企业的价值链也是竞争优势的源泉之一 1 简单价值链 简单价值链着眼于新产品或服务从设计到卖给客户的整个流动过程用该模型评价新产品的生产流程要注意四个要点 要点 首先 图8 3是不完整的 它没有说明 价值链 的最终目标 为顾客创造价值 其次 价值链的含义是指产品或服务在企业生产经营活动中所经历的一系列环节和活动 在生产型企业 主要有研究开发 生产 营销 销售分配和售后服务等诸多环节 所有这些企业活动都应以增加顾客需要的价值为目标 企业应尽量减少对增加消费者价值无用的活动 再次 价值链还要求建立合理的部门目标 一个庞大的组织内部各部门都要有正确的目标并为此负责 例如 一个大型零售商的仓储管理目标是使商品尽快进入店铺以降低仓储成本 表面看来似乎很有道理 但 仔细考虑就不难发现 实现这个目标有一个障碍 店铺因为空间有限并不能容纳所有的商品 因而这个目标最终将无法实现 由此看来 部门目标还必须与整个组织的终极目标 顾客价值相一致 最后 要注意价值链的时间问题 时间是一个很重要的竞争因素 所以企业的各个活动环节所需的时间长短就十分重要 传统的生产是一系列环节依次进行的 是一种 接力队 方式 在研究结束后再进行开发 最后进入生产的具体阶段 用这种方式生产新产品需要很长的时间 要缩短这一时间 这种传统的生产方式显然已不可行 应代之以 球形队 的方式 即各个环节要同时而不是先后进行 新方式当然包括客户服务和营销 这两个环节能使研究开发部门尽早发现问题 节约企业的时间和金钱 图8 4一般价值链 五种基本活动 内部后勤管理 指采购 仓储和存货控制 属于一种储藏投入 将分摊到每个产品中 经营过程管理 指将投入变成最终产品或服务的生产过程相关的活动 外部后勤管理 指收集 储藏及将产品送至顾客手中 营销和销售 指营销部门的全部活动 旨在让顾客了解并购买之自己的产品或服务 售后服务 指培训 帮助顾客和维修保养等活动 四种辅助活动 采购 指购买用于企业价值链所有投入的活动 技术开发 所有价值活动都涉及到技术活动 但它不受信息技术的限制 人力资源管理 包括员工的招聘 培训 发展和激励等方面 企业基础设施 包括计划 财会 法律 社会事务 与政府的关系和质量管理 观点 价值链和竞争模型相结合可以系统地评价企业的主要经营活动和核心能力 要特别注意影响企业竞争力因素的作用强弱并把分散的活动互相结合 认识它们之间的相互作用 因为这也是企业竞争优势的重要源泉 2 从价值链角度总结信息技术的潜力 价值链理论适用于所有行业 各行业都有上述五个基本活动和四个辅助活动 图8 5是保险业的价值链 从中可以看出 对保险业而言 信息技术的潜在作用巨大 图8 5保险业的价值链 图8 6价值链中潜在可用的技术 结论 图8 6说明了企业在经营活动的价值链中可以应用的所有潜在技术 由此可以得出两个结论 一是信息技术必须与诸如融资之类的其他技术活动相结合才能更好的发挥作用 二是在价值链的几乎所有部分 信息技术的作用都十分突出 图8 6是针对生产行业的 但其说明的问题具有普遍意义 第三节利用信息系统竞争的成功范例 1 波音公司 的一种新的飞机设计系统 波音公司在商用飞机行业中长期保持最高的市场份额 由此 它已经为美国积累贸易余额立了头功 但是波音正面临着主要来自空中客车公司的挑战 空中客车公司是一个有四个国家政府支持的欧洲国际财团 不难发现波音的员工都说他们正在为生存而与空中客车公司竞争 这种类型的挑战经常表明了进行变革的需要并且波音公司已经这么做了 它的 型号飞机就是一种对航空业市场上顾客需求的反应 由此 波音根本上改变了它设计 飞机的方式 是波音公司首次完全采用计算机设计的飞机 波音第一次没有构建基本模块飞机 而是依靠计算机设计的结果 为什么波音改变现状 因为这有助于减少在生产过程中与制造和重新设计相联系的误差和昂贵的返工 波音使用计算机来设计产品已经好多年了 但还未用作设计整个飞机的基础 从计算机在设计过程中的作为工具 正如过去的那样 向作为整个设计过程的平台的转变是一个重大变革 这不只是一个业务流程变革而且也是相对于计算机和设计工程师的作用的文化变革 工程师现在是基于计算机的设计系统的一部分 在整个设计过程中计算机起了一种重要的通讯作用 777飞机如期投入生产及其首次试飞的过程中 人们激动不已 这一切似乎肯定了这是一个正确的决定 波音公司的削减雇员的行为会使这个案例贬值吗 这是波音面临的挑战的一个不同的角度 正当波音正在力图接受主要竞争对手的产品方面的挑战 它的航空业中的主要客户正经历着历史上最坏的财务危机 这导致他们取消了或延迟对飞机的订单 由此也导致了波音必须削减雇员这个不幸的决定 正如彼得 德鲁克实际上所说的 公司规模已成为一个战略决策 2 沃尔玛 Wal Mart 的故事 一个适时零售存货管理系统 沃尔玛是美国一个经典的成功案例 在28年里 从Rogers Arkansas的单个商店到世界上最大的零售商 这样的成就值得鼓掌 难怪人们经常称赞它 把它作为成功经营一个企业的正确途径 沃尔玛是一个强调以人为导向的公司 这包括被视为 老板 的客户和被称为 同事 的雇员 同事 这个用语暗示了雇员是高级管理的经营上的同事并且通过他们来更好地经营企业 沃尔玛取得如此令人不可思议的成长有许多原因 它的全国熟知品牌的每日低价的小城镇战略是它成功的基础 但它并不止于此 他们的 店中店 思想即每个部门像一个独立企业运作很有效 该思想关注让每个部门成功运作的重要性以便使商店运作良好 SamWalton对信息系统组织的不断要求 为了让商店中每个运作部门的同事得到更多的信息 无疑增加了沃尔玛的成功机会 每个部门都有一个数据库并在计算机上得到维护 这些数据库有助于预定业务以便适时增加库存 运作部门的同事利用数据库和手工操作计算机来评估订单纪录 项目的余地 可选择项目的余地 目的是为了作出关于数量和订单条款的决策 与其他许多零售商相反 沃尔玛把这个决策类型分到每个运作部门 许多零售商在集中的计算机系统的基础上完成决策 在高容量产品方面 沃尔玛在使用电子数据交换上一直是个领导者 例如 宝洁公司与沃尔玛存货系统有网络连接关系 它的产品分析员监视着沃尔玛的数据库 但存货水平到达商定的一个重新订购点 宝洁公司产品分析员会通过网络发出购买请求并请求把商品运送到沃尔玛 3 BissettNursery公司 一个可视化图景设计营销计划 利用计算机系统支持创新企业战略并不限于大公司 小公司也必须力争生存甚至是成功 BN BissettNursery 位于纽约的长岛上 它利用JimVazzana的风景设计才能和PC图像处理应用程序来提供一个重要的营销手段 给他们的风景承包商客户 有计算机产生的图画为新房东显示了他们的家布置了什么样的景色 Vazzana拍一张家的照片并扫描进计算机 从多于4000种图像的按顾客需求建立的数据库中进行选择并给房子布置景色 最终提供的景色显示了植物 树木 人行道 池塘或其他任何东西 这些提供了一个可销售的风景计划给潜在的客户 这个计划在1991年首次开始 当时风景分包商正遇上住房销售额的下滑 事实已证明它是三面取胜的方法 房东喜欢看看把他们的房子设置为新的风景环境是什么样的 95 的给出的风景带有发标标志 签了合同然后分包出去 分包商为此中标支付200到400美元 但他会从通过这种方法获得增长的业务量中获取利润 不断增多的分包商已经成为真正相信影像比传统的油画要好的人 自从Bissett影像帮助他们获得风景画契约 他们就从Bissett购买更多的产品 从1964年开始经营以来 Bissett公司是一个私人家族式护理批发供应商企业 在从它的两个位置 Holtsville和DixHins 到纽约 Connecticut和新泽西三角洲地区 它已成长为最大的批发商 它已销售出6000件产品给7500个顾客 风景承包商 建筑师 学校 城市和州 JimmyBissett是总裁 BobPospischil是财务主管 他们都认为信息系统对企业已有非常积极的作用 这包括风景影像系统和处理更传统的定购排序 顾客账单和存货控制应用的主机系统 这两个系统帮助他们不仅在非常萧条期间渡过难关 而且真正提高了产品的产量和顾客数量 同等重要的是通过改善了的市场竞争地位已经实现了销售收入和利润的双增长 对于服务型公司像联邦快递 嘉信和USAA L L Bean和Progressive公司 计算机的主要用途实际上不是一种选择 而是在他们各自的行业的一项要求 每个公司提供服务 他们的业务有很高的信息量 对这五家企业的观察会有助于确认这个观点 4 联邦快递 一个对时间敏感的包裹跟踪和传递系统 联邦快递的宣告人们已熟知 绝对的积极的迅速传递 我们会在任何传递过程的时点告诉客户包裹在哪里 包裹是否已送达和谁为此签了名 传递是服务 但信息是对这个业务流程的关键的附加价值 否则的