财务预算管理制度.ppt

财务预算管理制度 通过本章学习 了解企业全面预算的基本内容 理解企业是如何构建全面预算体系及预算的执行与考核 掌握企业预算的编制方法 一 企业财务预算管理的含义二 构建企业全面预算管理体系三 预算的编制四 预算的执行五 预算的考核 本章讲五个问题 一 企业财务预算管理制度的内涵 预算是下一年 或者少于一年 概括性的企业计划 是以货币计量方式表达企业计划的正式的数量化形式 它是运用科学的技术手段和数量方法 按照规定的程序对企业在预算期的财务状况 经营成果 现金流量情况进行的预计和具体安排 企业需要借助于预算来指导自己分配资源 实施控制 考评并奖励先进 一 预算的含义 一 企业财务预算管理制度的内涵 二 财务预算制度的含义企业财务预算制度 是以现金为核心 按照实现企业价值最大化等财务目标的要求 对资金筹集 资产营运 成本控制 收益分配 重组清算等财务活动 实施全面预算管理的制度 它是对企业的预算编制规则 程序 权限和责任 方法的具体制度规定 一 企业财务预算管理制度的内涵 三 全面预算管理的含义全面预算管理 是按照企业的战略管理要求 将各种长 短期计划中的目标通过科学的方法 确定为具体的 正式的数量化目标 并拟定实现目标的行动措施 编制出各种具体的预算 然后将各种预算有机地组织起来 形成一个完整的全面预算体系 最后组织预算的实施与反馈的管理工作 也就是利用预算对企业内部各部门 各单位的各种财务及非财务资源进行分配 考核 控制 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动 完成既定的目标 全面预算管理包括预算编制 执行和分析与考核三个环节 一 企业财务预算管理制度的内涵 预算是面向未来的财务计划 它确定了企业的目标以及实现这些目标应当采取的行动 这些目标就构成了预算的基础 一个有效的预算体系对于企业的财务管理及财务控制是必需的 预算在不确定的环境中尤其重要 它可以使企业对各种市场 环境变化作出系统而不是混乱的反应 预算在财务管理中的地位如图6 1所示 四 预算管理在财务管理中的地位 图6 1预算在财务管理中的地位 战略计划 短期计划 预算 短期目标 长期目标 监控实际活动 比较实际结果与计划 预算结果 纠正措施 反馈 调查 一 企业财务预算管理制度的内涵 1 预算管理有有助于企业和财务人员培养高超的计划与预算能力 2 预算是为企业各部门 各部分明确了具体的奋斗目标 预算将经营管理者的责 权 利有机结合起来了 3 预算能够提供一个确切的预期 这是评判今后经营业绩的最好框架 为分析差异原因和评判经营业绩提供了客观依据 4 预算有助于企业内部的沟通和协调 帮助管理者协调行动 使得企业的整体目标和各分目标保持一致 五 全面预算的功能 一 企业财务预算管理制度的内涵 1 目标性原则2 全面性原则3 科学性原则4 积极稳健原则5 现金核心原则 六 企业预算编制的原则 1 目标性原则企业预算的编制应有具体明确的目标 这些目标应该是企业整体生产经营目标和财务目标的具体化和数量化 只有预算目标的实现才能保证企业财务目标和生产经营目标全面实现 六 企业预算编制的原则 2 全面性原则预算的编制应当做到全面完整 在编制预算过程中应当综合考虑 全面分析 将可能影响企业既定目标实现的各种业务事项 均以货币计量的形式或者其他必要的形式具体详细地加以反映 对企业的资金筹集 资产营运 成本控制 收益分配 重组清算等财务活动全面进行预算管理 从该原则出发 企业的预算管理一般都称为全面预算管理 六 企业预算编制的原则 3 科学性原则预算编制在技术上要符合科学性要求 该原则要求企业预算的编制要采用科学的方法和技术 有关预算指标之间要相互衔接 勾稽关系明确 保证整个预算的综合平衡和可靠完整 六 企业预算编制的原则 4 积极稳健原则积极稳健原则就是要求企业预算编制要切合实际 积极可靠 留有余地 确保收入与支出的积极平衡 企业预算管理的进行 多以有关指标的具体数值作为成本控制 经营业绩考评的依据 所以 切合实际 科学合理的预算指标不仅能够正确评价各部门 各方面的经营业绩 有效地进行成本费用控制 而且还能够激励相关人员的工作积极性 使其提高效率 高质量地实现预算目标 六 企业预算编制的原则 5 现金核心原则企业预算的编制是以现金流为核心 贯穿于各个子预算 将其有机的联系起来 并按照科学的程序顺序编制各子预算 确保现金流入与现金流出的平衡 六 企业预算编制的原则 一 企业财务预算管理制度的内涵 1 企业预算编制的基本程序 六步 第一步 财务部门根据企业发展战略和长期规划 利用量本利等工具 提出企业在预算期的总目标 并层层下达预算指标 第二步 从最基层成本控制人员开始自行草编预算 使预算能够较为可靠和符合实际 第三步 各部门汇总并初步协调本部门预算 编制出销售 生产 成本 存货等经营预算和财务预算 七 企业预算编制的步骤和方法 一 企业财务预算管理制度的内涵 1 企业预算编制的基本程序 六步 第四步 由企业财务部门汇总所有部门的预算 然后进行审查 平衡 汇编出企业的总预算 报企业预算委员会审议 第五步 企业预算委员会对上报的总预算进行审议 通过或者驳回修改总预算 第六步 由财务部门将经过批准的总预算下达给各部门执行 七 企业预算编制的步骤和方法 一 企业财务预算管理制度的内涵 2 企业预算编制的基本方法编制企业预算的方法主要包括固定预算法 弹性预算法 零基预算法滚动预算法等 这些方法将在本章第三节中用于预算的实际编制 七 企业预算编制的步骤和方法 二 全面预算体系的构建 现代企业的全面预算体系是将相互联系 相互依存的各种子预算有机的结合起来 形成的预算系统 包括 资本预算筹资预算业务预算财务预算 具体如图6 2所示 一 企业全面预算体系 直接人工预算 预计资产负债表 预计现金流量表 筹资预算 制造费用预算 期间费用预算 资本预算 生产预算 销售预算 长期销售预算 直接材料预算 期末产成品及存货预算 产品销售成本预算 预计利润表 现金预算 图6 2全面预算体系 一 企业全面预算体系 1 资本预算的含义资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算 主要包括固定资产投资预算 权益性资本投资预算和债券投资预算 它解决的主要问题是有关长期投资的决策 是对长期投资项目的未来现金流量进行估算 确定企业的资本成本 运用各种资本预算指标对投资项目进行评价 以确定最优投资方案 有关资本预算的内容将在第四篇中予以介绍 这里就资本预算的几个主要要点作简单说明 1 资本预算 一 企业全面预算体系 2 资本预算基础资本预算是建立在资金时间价值 资本成本和风险分析的基础上 这些内容在第二章中已介绍 3 资本预算内容资本预算的内容主要是现金流量的预测与分析 1 资本预算 4 资本预算的基本要点第一 资本预算的对象是现金流量 而不是会计利润 所以资本预算是对现金流量进行折现而不是对会计利润进行折现 第二 资本预算必须考虑营运资本的影响因素 第三 资本预算必须考虑机会成本 第四 在资本预算中考虑税收和折旧的避税效应 第五 资本预算中必须慎重考虑投资风险和财务风险 第六 资本预算必须考虑通货膨胀的因素 第七 选择科学 合理的资本预算编制方法和投资决策方法 1 资本预算 二 筹资预算筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款还本付息的预算 同时公司准备吸收直接投资权益性筹资等也应当独立编制预算 有关筹资的问题将在第三篇中介绍 2 筹资预算 一 企业全面预算体系 业务预算反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算 一般包括 销售或营业预算 生产预算 制造费用预算 产品成本预算 营业成本预算 采购预算 期间费用预算等 3 业务预算 一 企业全面预算体系 财务预算是在财务预测和决策的基础上 围绕企业的财务战略目标 对一定时期内企业资金取得和投放 各项收入和支出 企业经营成果及其分配等资金运动所作出的具体安排 它描述了企业总体的财务状况 比如资产 负债和所有者权益的状况 以及现金的流入 流出情况 以及收入与成本费用的匹配 其最终结果是预计资产负债表 预计利润表和预计现金流量表 4 财务预算 一 企业全面预算体系 二 预算管理的寿命周期模式 预算将市场与企业紧密联系在一起 在不同的市场环境下 不同的企业规模与组织结构 其管理模式是又是不相同的 按照产品寿命周期理论 预算管理在不同的寿命周期阶段也有不同的模式 1 企业初创期的预算管理模式 以资本预算为起点的预算管理模式2 企业成长期的预算管理模式 以销售预算为起点的预算管理模式3 市场成熟期的预算管理模式 以成本预算为起点的预算管理模式4 企业衰退期的预算管理模式 以现金流量为起点的预算管理模式 二 预算管理的寿命周期模式 1 企业初创期的预算管理模式 以资本预算为起点的预算管理模式 1 企业在初创期面临着极大的风险 主要来自两个方面 一方面是投资风险 即投资活动中的大量资本支出所带来的大量现金流出 使得企业的现金流量净额为绝对负数 另一方面是经营风险 即新产品开发的成败与未来现金流量的大小具有较大的不确定性 使得企业的生产经营活动存在较大的未知数 二 预算管理的寿命周期模式 1 企业初创期的预算管理模式 以资本预算为起点的预算管理模式 2 投资的高风险性 使得新产品开发及其相关的资本投入需要慎重决策 这时的预算管理是以资本预算为起点 以资本预算为重点 3 产品开发期的不确定 需要从资本投入开始就介入管理的全过程 以资本投入为中心的预算管理也就成为该阶段的主要预算管理模式 二 预算管理的寿命周期模式 2 企业成长期的预算管理模式 以销售预算为起点的预算管理模式 1 步入成长期的企业 企业仍然面临较大风险 主要来自三个方面 一方面是来自于企业的产品功能是否完全为市场所接受 市场能够接受的价格又是多大 从而表现为市场经营风险 第二方面是同类产品的竞争风险 主要是来自其他同类企业对自己的产品的模仿 假冒 而争夺其市场风险 第三方面是来自于现金流量的负值及所引起的财务风险 即由于大量的市场营销费用投入 各种有利于吸引顾客的信用条件和信用政策的实施 以及需要补充大量的营运资本而导致现金流量仍处于入不敷出的状态 二 预算管理的寿命周期模式 2 企业成长期的预算管理模式 以销售预算为起点的预算管理模式 2 这些特征是由于企业是整体战略定位所致 成长期的战略重点不在财务而在营销 是扩大市场占有率 所以在该阶段是以销售为起点的预算管理模式 在该模式下 预算编制的指导思想是 以市场为依托 根据销售预测来编制销售预算 并作为全面预算的起点 按照 以销定产 的原则 以销售预算为依据去编制生产 成本 费用等预算 以各职能预算为基础 编制综合财务预算 二 预算管理的寿命周期模式 3 市场成熟期的预算管理模式 以成本预算为起点的预算管理模式 1 企业在市场成熟期的市场环境和应变能力都有所改善 主要表现在两个方面 一方面 由于最佳生产规模的形成 主打产品已经占领市场 产品的市场占有率相对较高 市场价格也趋于稳定 另一方面 由于销售规模扩大而且趋于稳定 使得现金大量流入 而资本性支出也较少 所以现金流量净额大都为正数 而且保持较高的稳定性 二 预算管理的寿命周期模式 3 市场成熟期的预算管理模式 以成本预算为起点的预算管理模式 2 在这个期间 企业的经营风险较小 但是潜在的压力却非常大 这些压力主要是两个因素造成的 第一个因素是成熟期的长短变化所导致的持续经营的压力和风险 第二个因素是成本下降的压力与风险 企业在成熟期 必须采用价格策略 通过降价 加强售后服务等促销措施来保持 甚至扩大产品的市场占有率 这势必增加其开支 加大现金流出 为此 企业必须进一步加强成本管理 努力降低成本 保持成本水平领先于其他竞争企业的成本水平 二 预算管理的寿命周期模式 3 市场成熟期的预算管理模式 以成本预算为起点的预算管理模式 3 因此成本控制成为这一阶段财务管理的核心 以成本预算为起点的预算管理模式就成为处于市场成熟期企业的基本预算管理模式 以成本预算为起点的预算管理模式 强调成本管理是企业管理和财务管理的核心和主线 它以企业收益为依据 以市场价格为已知变量来规划企业的总预算成本 然后又以总预算成本为基础 分解到涉及成本发生的所有部门或者单位 形成约束各预算单位管理行为的分预算成本 这些总预算成本和分预算成本都是与市场对接的 从而能够在制度上保证 实现预算成本就能够实现目标利润和企业目标 二 预算管理的寿命周期模式 4 企业衰退期的预算管理模式 以现金流量为起点的预算管理模式 1 企业衰退期的预算管理模式只能是过渡式的 因为企业所有者和经营者并不希望企业就此退出市场 尽管是过渡的 但针对衰退期企业经营和财务的特征 采用现金流量为起点的预算管理模式可能是最适合的 这是因为在经营上 该期间的销售出现负增长 在财务上 大量应收账款在本期收回 而潜在的投资项目尚未确定 所以 自由现金流量大量闲置 并可能被经营者滥用 这一阶段财务管理的重点应当是监控现金的有效收回并保证其安全性和有效性 这样 以现金流量为起点 以现金流入流出控制为核心 也就成其为必然 二 预算管理的寿命周期模式 4 企业衰退期的预算管理模式 以现金流量为起点的预算管理模式 2 以现金流量为起点的预算管理模式 必须借助于现金预算 现金预算能够较好地解决这些问题 现金从何而来 流到何处 在某一时点上能够被用于周转的现金有多少 如何筹资以用于到期的现金支出 现金支出的合理程度 如何通过预算方式避免不合理的现金支出 如何通过现金预算来抑制自由现金被滥用 与预算管理相对应的 企业应当采用何种现金管理模式 是备用金制度 还是内部结算周转信用制度 还是企业内的财务公开制度等等 二 预算管理的寿命周期模式 4 企业衰退期的预算管理模式 以现金流量为起点的预算管理模式以现金流量为起点的预算管理模式并不完全等同于现金预算 它要求企业管理及财务管理必须围绕现金的收回和合理支出为核心 它以防止自由现金流量被滥用为目的 同时也为下一轮新产品的开发和新的经济增长点积蓄资本 三 企业全面预算管理的组织机构 1 预算管理委员会2 财务管理部门3 企业内部各职能部门和单位4 企业内部各基层单位 三 企业全面预算管理的组织机构 1 预算管理委员会企业应当成立预算管理委员会负责企业全面预算的管理事宜 一般而言 财务总监是预算管理委员会的主要负责人 并在该委员会的领导下 全面负责预算管理工作 指导和协调总体的预算编制过程 并监督预算的执行 预算委员会的工作任务主要是确定预算的目标 提供政策指导 制定预算管理的具体彩色和办法 审议 平衡预算方案 并决定是否上报公司董事会批准 组织下达预算 协调解决预算编制和执行中的问题 组织审计 考核预算的执行情况 督促公司完成全面预算目标 三 企业全面预算管理的组织机构 2 财务管理部门企业的财务管理部门在预算委员会和财务总监的领导下 具体负责企业预算的编制 审查 汇总 上报 下达 报告等具体工作 跟踪监督预算的执行情况 分析预算与实际执行结果的差异和原因 提出改进管理的措施和建议 三 企业全面预算管理的组织机构 3 企业内部各职能部门和单位企业内部生产 投资 物资 人力资源 市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及预算的编制 执行 分析 控制等工作 并配合财务部门做好企业总预算的综合平衡 协调 分析 控制 考核工作 各部门的负责人要参与企业预算的编制工作 并对本部门的预算执行结果承担责任 4 企业内部各基层单位企业所属的各基层单位是预算的主要执行单位 应在企业财务管理部门的统一指导下 负责本单位现金流量 经营成果和各项成本费用预算的编制 控制 分析工作 其主要负责人对本单位预算执行结果承担责任 三 全面预算的编制 企业编制全面预算应当按照 先业务预算 资本预算 筹资预算 后财务预算的流程进行 并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限 编制各自的预算 最后由财务部门统一汇编为企业的全面预算 三 全面预算的编制 1 销售或营业预算2 生产预算3 直接材料预算4 直接人工预算5 制造费用预算6 产品生产及销售成本预算7 销售及管理费用预算 一 业务预算 三 全面预算的编制 1 销售或营业预算销售或营业预算是预算期内执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算 主要依据年度目标利润 预测的市场销量或者劳务需求 提供的产品结构以及市场价格编制 具体的产品价格制定方法主要有以下几种 第一种是完全成本定价法 产品单位售价 单位产品完全成本 1 成本加成率 第二种是变动成本定价法 产品单位售价 单位产品变动成本 成本份额 合理的单位利润第三种是目标利润定价法 一 业务预算 三 全面预算的编制 1 销售或营业预算第三种是目标利润定价法目标销售价格 单位变动成本 或 产品价格制定之后 应当以此为基础确定产品销售收入 并编制销售预算 销售预算通常是分品种 分月份 分销售区域来进行编制 一 业务预算 三 全面预算的编制 例6 1 大华公司在预算期 2009年 内预计销售甲产品50000台 各季度预计销售量和售价如表6 1所示 该公司当期所收销售款为本期销售收入的60 其余的在下季度中全部收回 另外 上季度应收账款余额为1000000元 编制销售预算见表6 1 销售预算现金收入预算表见表6 2所示 一 业务预算 三 全面预算的编制 一 业务预算 表6 1大华公司销售预算单位 元 三 全面预算的编制 一 业务预算 表6 2胜利公司销售现金收入预算表单位 元 三 全面预算的编制 2 生产预算在销售预算编制完成后 根据 以销定产 的原则来确定生产预算 生产预算是从事生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及产品结构的预算 主要是在销售预算的基础上 依据各种产品的生产能力 各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货情况编制 例6 2 承接上例 该公司的产成品的期末存货按下一期销售量的10 来确定 各期期初的存货水平与上期期末的存货水平相同 该预算年度初的存货为1200台 预计期末存货为2000台 编制生产预算如表6 3所示 一 业务预算 一 业务预算 表6 3大华公司生产预算表单位 台 表中 预计期末存货量 下季度预计销售量 10 预计期初存货量 上季度期末存货量预计生产量 预计销售量 预计期末存货量 预计期初存货量 三 全面预算的编制 3 直接材料预算在生产预算的基础上 考虑原材料等存货水平 就可以编制直接材料预算 例6 3 承接上例 该公司的原材料采购款在本季度支付80 其余的20 在下季度全部付清 各期期末原材料库存量为下期生产消耗量的10 预计年初原材料库存量为10000千克 年末原材料库存量为13000千克 原材料的平均单价是15元 上年末应付材料款为1050000元 编制直接材料预算如表6 4和表6 5所示 表中 预计采购量 生产耗用量 期末库存量 期初库存量 一 业务预算 表6 4大华公司直接材料预算表单位 千克 表6 5大华公司直接材料预算现金支出表单位 元 三 全面预算的编制 4 直接人工预算在生产预算的基础上 根据预计产量 单位产品工时及小时人工成本就可以编制直接人工预算 例6 4 承接上例 大华公司的单位产品直接人工工时为10小时 每工时的平均工资为5元 编制直接人工预算如表6 6所示 一 业务预算 三 全面预算的编制 一 业务预算 表6 6大华公司直接人工预算 三 全面预算的编制 5 制造费用预算以生产预算为基础 将直接材料 直接人工以外的生产费用汇编成制造费用预算 同时也应当按变动费用和固定费用加以分类列示 例6 5 承接上例 光华公司生产的产品单位直接工时耗费变动制造费用5元 并按照2 3 5的比例在间接材料 间接人工和其他变动费用三个项目之间进行分摊 固定制造费用中 固定资产折旧费用为非现金支出成本 应在计算现金支出时扣除 该公司编制制造费用预算如表6 7所示 一 业务预算 表6 7大华公司制造费用预算表单位 元 三 全面预算的编制 6 产品生产及销售成本预算在直接材料预算 直接人工预算和制造费用预算的基础上 根据生产预算和销售预算 就可以编制产品的生产及销售预算 例6 6 承接上例 该公司编制产品生产及销售成本预算见表6 8 一 业务预算 三 全面预算的编制 一 业务预算 表6 8大华公司产品生产及销售成本预算表单位 元 三 全面预算的编制 7 销售及管理费用预算管理费用预算是针对企业日常生产经营中所必须开支的费用 多数属于固定费用 故应以过去的实际开支为基础 并考虑预算期可变的客观因素 按照节约开支的原则确定 销售费用预算是相对为实现销售二发生的费用所编制的预算 因此必须以销售预算为基础 同时综合考虑收入 费用与利润的相互关系 利用量本利的规律编制而成 编制时应当考察各项费用历史上发生的情况以及未来发生的可能性 并且与销售预算相配合按品种 地区 用途具体确定预算数额 例6 7 承接上例 大华公司编制的销售费用及管理费用预算如表6 9所示 一 业务预算 表6 9大华公司销售费用及管理费用预算表单位 元 三 全面预算的编制 财务预算是全面预算的最重要的一个组成部分 也是整个预算体系的结果 它主要包括 现金预算 预计资产负债表 预计利润表预计现金流量表 二 财务预算 三 全面预算的编制 1 现金预算现金预算中的现金是与现金流量表中的现金是一致的 包括库存现金和银行存款 现金预算的依据主要是前面的各种分预算中涉及现金收入和现金支出的预算数 现金预算包括现金收入 现金支出 现金多余或不足 现金的筹集与运用四个部分 编制中要保持企业所需的最低现金余额和企业借款存续期间应该支付的利息 二 财务预算 三 全面预算的编制 例6 8 承接上例 大华公司预计预算期初现金余额为1000000元 预算期内应保持最低现金存量为500000元 预计各季度预交所得税120000元 销售税金130000元 第二季度末发放现金股利500000元 第三季度末购买设备需要现金500000元 银行借款年利率为8 该公司编制现金预算如表6 10所示 二 财务预算 表6 10大华公司现金预算表 1 单位 元 表6 10大华公司现金预算表 2 单位 元续上表 三 全面预算的编制 2 预计利润表根据上面的各个分预算 将与利润形成有关的收入 成本 费用 税金结合起来 同时还要联系利润规划中的有关纳税调整事项 汇编为预计利润表 例6 9 承接上例 大华公司2009年的预计利润表如表6 11所示 二 财务预算 表6 11预计利润表编制单位 大华公司2009年度单位 元 三 全面预算的编制 三 预计资产负债表预计资产负债表是以上年资产负债表中的期末数为基础 结合其他分预算的有关情况后编制的 以反映预算期末公司的预计财务状况 例6 10 承接上例 大华公司2009年末的简要的预计资产负债表见6 12 二 财务预算 表6 12预计资产负债表编制单位 大华公司2009年12月31日单位 元 三 全面预算的编制 说明 货币资金余额来自现金预算表 应收账款余额 第四季度销售收入 40 参见销售预算表和现金预算表 原材料余额来自直接材料预算表 产成品余额来自产品生产及销售成本预算表 固定资产原价是在去年的基础上加上本年第三季度购买的设备原价 6 累计折旧余额是在上年的基础上加上本年计提的折旧费 参见制造费用预算和管理费用预算 7 短期借款余额来自于现金预算 8 应付账款余额 第四季度采购金额 20 参见直接材料预算表 9 应交税金余额比照上年数 10 长期借款与上年相同 11 实收资本和资本公积与上年相同 12 没有对本期净利润进行分配 所以 盈余公积保持上年数 13 未分配利润在上年的基础加上本年的净利润 参见预计利润表 三 全面预算的编制 4 预计现金流量表利用已编制的现金预算 预计资产负债表和预计利润表 并结合公司在预算期相关的涉及现金收的项目 可编制预计现金流量表 例6 11 承接上例 编制大华公司简要的预计现金流量表如表6 13所示 二 财务预算 表6 13预计现金流量表编制单位 大华公司2009年度单位 元 一 弹性预算法弹性预算法是按照预算数额与业务量之间的相互关系 将收入 成本 费用等划分为固定和变动两大部分 再根据量本利的规律 来编制富有弹性的预算的一种方法 弹性预算针对未来业务量随企业的经营环境变化而发生变化的特点 将预算按照业务量的变化来制定其数额 使得预算适应环境的变化 是一种先进的预算编制方法 四 其他预算编制方法 弹性预算的计算公式如下 弹性预算数 固定预算数 单位变动预算数 弹性业务量弹性预算既适用于成本费用 也适用于收入 利润预算的编制 关键是要正确选择业务量 并确定合理的弹性 变动 范围 一 弹性预算法 对于成本费用 一般可以选择产量 销售量 人工工时或机器工时等作为业务量 并合理预测其变化的范围 同时必须正确分离成本费用的固定和变动部分 对于收入预算 可选择销售量或者价格作为弹性业务量 如果选择销售量 可将已经签订了销售合同或者比较稳定的客户的收入作为固定部分 而将其他的按市场情况销售的部分作为变动部分 编制弹性预算 如选择价格 根据产品的销售策略及价格促销策略来确定其变化的幅度 再分别按不同的价格水平计算出相应的收入预算 同理 可选择价格 销售量 销售收入 成本等作为弹性业务量来编制利润的弹性预算 下面以制造费用为例编制的制造费用的弹性预算如表6 14所示 一 弹性预算法 表6 14制造费用弹性预算表单位 元 从上述预算表中可以看出 在不同的工时下和不同的生产能力利用程度下 制造费用的数额是不一样的 企业可以通过该预算分析和考核各部门在完成不同的业务量下制造费用的控制情况 一 弹性预算法 零基预算的全称是 以零为基数所编制的计划和预算 它是上世纪60年代由美国德洲仪器公司首创的 目前已被西方国家的企业公认是一种先进的预算编制方法和间接费用控制的先进方法 传统的预算编制方法是以基期 上期或者前期 的各种业务量为基础 根据预算期内可能发生的变化作适当增减调整 确定出预算期内发生的数额 所以受以前各期的影响较大 容易受前期的拖累 不利于克服预算中的浪费现象 也就不能保证企业的资源得到最合理的利用 二 零基预算法 零基预算的编制步骤如下 第一步 根据公司的目标利润和其他目标指标 分配企业内部各部门应完成的任务 提出各项开支计划 制定预算目标 第二步 根据成本效益原则 考虑有关费用发生的必要性 排列将发生的成本费用的层次和顺序 第三步 考虑预算期内可动用的资金以及资金的来源 合理分配 落实预算 二 零基预算法 我们所编制的预算的期间一般是与会计期间保持一致的 所以通常是一年 这种以一年为固定期限的预算存在着不足 第一 通常预算是在预算期开始前几个月就进行编制了 在当时 预算期内的很多经济活动是不够明确的 特别是预算期的后半阶段 所以预算只能提出比较笼统的数据 因而在执行中难免遇到困难 第二 由于经济活动复杂且多变 往往使预先确定的预算不能适应新的变化情况 第三 固定以一年为预算期所作出的预算 随着预算的不断执行 剩余的预算期也和越来越短 往往使得管理着把注意力放到属于的时期上 缺乏长远打算 容易产生短期行为 三 滚动预算法 为了克服这些不足 可采用滚动预算法 滚动预算 又称连续预算或永续预算 其基本原理是 虽然预算在不断执行 但预算期却在随着延伸 使得预算期始终保持为一年 也就是说 当原预算执行了一个时期 一个月或者一个季度 就根据最近的新情况进行调整和修订后几期的预算数额 并在原来的预算期末补充一个时期 一个月或一个季度 这样 该预算便可以此往复 不断滚动 随时保证企业在全面预算管理中 有一整套预算年度的完整预算 三 滚动预算法 滚动预算的优点在于它保持了预算的完整性 连续性 从动态预算中把握企业的未来 同时能够使得企业内部各级管理人员始终保持对企业未来12个月 或4个季度 的生产经营活动作更长远 更周密的考虑和规划 以便于企业各项工作有条不紊的进行 它还有利于企业对外界各方面环境的一贯性了解 使得企业拥有一个更完善的自我发展 不断扩张的环境 滚动预算法是基本原理如图6 3所示 三 滚动预算法 三 滚动预算法 滚动预算法是基本原理如图6 3所示 第一季度预算数 图6 3滚动预算法的示意图 滚动预算往往采用长计划短安排的方式 也就是2在编制年度预算时 先按季度对各季度进行总数预算 并对第一季度按月详细预算 使得近期的预算数比远期的预算更详细 当一季度结束时 对于即将到来的下个季度 再按上季度的执行情况和环境变化情况讲总数详细具体化 同时在期末增加一个季度的预算数 可粗一些 总数 这样做便于对预算资料作经常性的分析研究 根据变化的情况及时加以修订 使得企业的预算适应性更强 三 滚动预算 一 预算执行的意义预算执行是全面预算管理的第二个阶段 预算的执行涉及到企业内部的方方面面 甚至涉及到每一个员工对预算制度的反映 通过预算来实施控制 评价业绩 促进沟通和协调 这说明预算管理有明显的行为特征 预算的执行是预算管理的必不可少的重要环节 企业在预算执行中的首要责任就是建立一个排斥不道德行为的预算奖励制度 制定具体的奖励方案 五 预算执行 二 预算执行的核心内容1 对业绩的频繁反馈2 参与式预算管理3 现实标准4 成本的可控性 五 预算执行 二 预算执行的核心内容1 对业绩的频繁反馈管理者需要经常了解他们在预算期内的工作情况 业绩的高低 通过预算的执行情况 企业的财务系统不断到向他们提供业绩报告 就可以使他们知道其努力的结果 从而应该采取什么改进措施 在必要的时候 和必须改变计划和调整预算 频繁的业绩报告能够增强管理者的积极性 并给他们时间和机会以适应不但变化的情况 努力去实现企业的目标和自我价值 2 参与式预算管理参与式预算管理是允许下属经营管理者对预算编制和执行发表意见 使得下属产生责任感并激发创造性 这样 预算指标就会成为下属们的个人目标 在预算的执行中便会努力去实现它 五 预算执行 二 预算执行的核心内容3