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XX项目管理指导书XX项目管理XX项目指导书 *项目管理指导书XXX房地产有限公司*项目经理部目录1说明-32项目概况-43工作群组织架构和职责-64运营图目标实现策略-125工程质量、安全文明、创优和评估等项目管理细化及保证措施6项目品质管理管理7项目管理重点、难点、项目风险及风险预防方案和管理思路策划8团队建设管理策划（各专业口协调、员工满意度目标及提升计划、优才计划、学习、团队活动、关怀员工策略、对内协调沟通）9公共事务和对外关系（对外关系矩阵图、红线外外不利因素）、内外协调和信息管理策划；10本项目采购管理策划（工程管理部）11客户满意度目标及保证措施12承包商和监理公司组织方案-1513材料设备供应方案-1714项目进度计划保证措施-1815项目质量保证措施-2116项目成本控制措施-2517安全文明施工管理-2618成品保护措施-2919信息协调管理-3020设计协调与管理-33附件-35说明项目管理指导书，是事先对本项目工程管理的全面准确策划对项目设计、施工、成本、对外关系和综合管理全过程进行系统策划，明确实施运营指导书的具体方案和措施，是本项目全过程各专业的纲领性文件。 主要内容包括项目工作群构架，运营图目标实现策略、品质管理、项目管理重点和难点、项目风险及风险预防方案和管理思路策划、团队建设管理策划、公共事务和对外关系等等。 项目项目管理指导书由项目项目经理组织工作群相关责任部门共同编制，报项目分管领导和工程分管领导批准签发，对项目工程相关专业均有严格的约束力。 任何人都有权就指导书内容提出完善和改进的建议，但在未改版前，仍须按照已发布的文件实施。 编制项目经理部审定批准当前版本号v1.0发布日期二年月日各专业责任人签署返回 1、项目概况1.1序言发展商XXX房地产有限公司规划设计SB建筑师事务所单体设计总承包商监理公司1.2项目概况1.2.1项目位于珠海市区，土地总面积m2，总建筑面积m2。 项目的准确地址为办理报批报建和签署工程协议时，均应按照上述地址填写，其有效期至项目正式路牌号批准。 1.2.2项目通过拍卖取得土地使用权，地价已经完全付清，关于该项目各种设施和配套的产权定义、以及我司对于政府应承担的承诺和义务，均以一下文件为准项目土地使用权出让协议公司档案室存档1.2.3项目指标说明 一、总体用地指标占地面积容积率建筑面积商住用地教育配套用地道路广场用地总计 二、分期规划建设指标一期二期三期四期期期合计建筑面积其中住宅商业会所幼儿园配套公建配套学校配套道路广场箱涵合计1.3项目规划项目分期开发，开发节奏，重要节点时间要求以项目开发工作指导书内网/EKP/计划管理/项目经理部为准。 其中一期预售时间年月日一期竣工时间年月日一期入伙时间年月日分期图如下返回 2、项目工程管理组织2.1项目群组织架构2.2各部职责和目标见质量手册附录三组织架构和职责权限各部门主要职责项目经理部项目建设的操作和协调中心项目工期、进度控制管理项目质量控制管理项目建造成本控制管理销售现场配合管理培养项目管理后备人员设计管理部成本管理部目标要求考核部门1?234工程管理部5。 2.3主要岗位职责在质量体系文件/作业指引/职位说明书的基础上完善和细化职位职责具体要求项目分管领导按公司要求完成项目管理项目群与公司之间的界面，实现项目目标责任人项目群团队组织和建设，分配人员职责和授权，营造工作环境监控和协调项目相关的工作和问题，采取措施解决发生的问题项目运营指导书目标管理总代表对项目施工过程的进度、质量、安全文明、成本、销售、负管理责任项目总经理/副总经理协助项目分管领导进行项目管理工作根据项目分管的授权，负责项目日常管理工作或项目分管的部分职责部门员工考核及团队建设监控协调项目经理部内部工作，采取措施解决发生的问题对项目的进度、成本、质量等项目管理指导书规定之目标负主要责任编制项目计划，项目计划变更控制，在时间、费用、任务完成情况等方面持续的监督和评估项目计划的执行和项目团队的工作情况项目经理部内部人力资源管理和项目经理部团队建设项目经理部日常行政管理以及项目工作和服务质量监督在组织、技术、个人层面进行沟通跟踪和协调教育、交通、公交、水、电、燃气、通讯、有线电视市政配套工作进展组织和主持项目会议和项目现场办公会议，主持项目专题会议，验证会议决议执行情况协调和跟踪公司内部项目工作群工作主持编制项目项目管理指导书和项目工作要求主持项目竣工验收项目总经理助理项目工程负责人，项目施工过程的进度、质量、安全文明、成本负主要责任编制、调整、跟踪工程计划的实施情况编制项目工程计划协助项目总经理（副总经理）处理项目工程进度、质量、成本等问题配合现场销售要求协调处理现场各供方关系施工组织策划组织施工图纸审核和技术交底会负责工程质量管理策划和实施编制工程月报编制付款计划、采购计划主持项目工程例会组织承包商进、退场和移交组织质量巡检直接分管安全文明施工，组织安全文明施工巡检协调各专业的工程管理工作组织考核监理公司、承包商、供应商组织竣工验收组织工程管理（质量、技术、安全）总结项目总工程师（技术负责人）项目技术负责人，对工程质量承担技术责任负责审核施工图、变更和技术方案负责与设计院洽商设计问题负责组织解决技术难题负责预防质量通病工程技术负责和协调人，以及与设计单位对接的责任人从技术角度预防质量通病协调各专业之间的技术问题确保工程符合技术法规要求审核施工图纸，提炼技术重点审核施工工艺技术和节点大样审核基础、主体、门、窗、栏杆、防水工程的技术标专业工程师（专业工程或标段负责人）设备专业负责人电气专业负责人专业工程负责人，对技术、质量、进度负根本责任负责专业二次设计编制专业工程计划处理所负责的分项工程进度、技术、质量等问题配合现场销售研究施工和永久的市政配套设施的解决方案和政府当局的政策、法规，并形成完整报告供领导决策，并按照决策结论实施掌握专业知识、熟悉相关标准、规程和规范，指导设计、工程安装工作和工程材料的选用熟悉本专业工程与相关工程之间的关系，通过协作，确保使用性能土建专业负责人协调处理现场本职范围内的各供方之间的关系负责专业二次设计负责组织本专业的验收工作负责现场设计变更、签证管理工作协调本专业与其他专业的工作在规划设计阶段，收集以往项目的历史经验教训，作为设计要求提交给万创公司设计过程中，与设计单位保持沟通，评估阶段性设计成果与设计要求的符合性施工图纸完成后，审核施工图纸，评估设计成果与设计要求的符合性；审核设备材料选型、材料应用是否符合要求；审核施工和工艺是否符合要求负责对专业进行二次设计，完善节点和施工要求掌握各种报建的批复意见，并在工程中落实负责本专业各种施工审批、签证审批、报批报建负责直接参与甲供（含三方供货）设备材料验收、关键工序的隐蔽和验收、工程验收工作，对设备材料及专业工程最终验收结论负责审核技术标负责售后技术支持合同管理工程师&项目秘书对合同履行全过程进行纪录，包括全部文本管理、全部款项支付经办、合同履行过程记录、合同变更记录、合同履行评估，负责就付款与财务对接，就合同与工程部对接全部项目文件处理和档案管理项目经理部部办公、资产、信息、后勤等行政管理使用合适的工具软件建立项目合同管理系统，准确记录合同付款和履行过程信息，归档相关资料跟踪招标、合同办理、付款进展协助项目总经理助理编制付款计划按照公司记录管理要求建立项目档案管理体系，如分类、编号、归档方式（含电子文件、进度照片、声像档案）图纸、变更等技术资料统一收发工程档案管理和最终移交建立和维护项目资产管理清单，资产购置经办和办公用品管理建立项目信息发布体系，如编号、公布方式、文档格式、发布时间要求等项目经理部行政通知草拟和发放工程信息上墙项目经理部会议安排和准备行政后勤服务质量监督成本工程师。 设计工程师。 2.4对项目工作群的工作要求运营指导书本项目管理指导书公司体系文件本项目对自身工作要求对工作要求的完成情况将作为考核和职员培养依据。 2.5外围关系责任矩阵序号1）中南设计院2）3）外围关系解决问题经办人支持配套规划和进度2.6内部职责性矩阵序号1）2）3）4）5）6）7）8）9）运营管理10）规划报建11）配套12）计划立项13）施工报建14）15）专业解决问题经办人支持设计管理施工图装饰工程技术营销策划、销售商业土建安装计划、信息方案、施工图、竣工测量交通、学校、医疗设计营销成本施工许可设备材料工程分包工程采购16）施工总承包、监理返回 3、运营图目标实现策略3.1项目计划管理3.1.1项目开发关键路径序号关键线路名称计划开始时间计划完成时间责任人跟踪人备注1市场定位确定总体方案确定并完成方案报建。 233.1.2一期控制性计划一期控制性计划按照项目运营指导书执行。 项目运营指导书该计划保障措施和管理思路如下 1、。 2、。 3.1.3一期执行性计划项目计划（三级计划）分期编制，由项目副总经理组织项目工作群编制，项目总经理签发后生效项目一期项目三级计划该计划对项目工作群都有严格约束力，列出的时间节点可作为总经理办公室每月对涉及项目的工作进行计划跟踪验证的依据。 项目工作群任何成员都有权就计划提出变更建议，以及对前置任务造成的影响向项目总经理报告。 但在新的版本发布前，项目工作群成员仍须执行原计划。 该计划保障措施措施和管理思路 1、。 2、。 3.2项目销售管理措施和管理思路3.2.1销售目标和利润情况3.2.23.2.33.3项目成本管理措施和管理思路3.3.1总体管理目标项目期合计1期2期3期4期期期总成本（万元）可售面积（m2）单位成本(项目成本单位元/M2）其中地价成本（万元）建安成本项目管理费营销费用单位物业基金利息表格说明关于表格中所列成本数据统计口径的说明。 3.3.2建安成本分期分项管理目标项目名称期合计1期号建筑面积（M2）（单位万元）开发前期准备费2.主体建筑工程费3.主体安装工程费4.社区管网工程费5.园林环境工程费6.配套设施费备注序1.7.建安成本合计3.3.3成本管理措施3.3.3.1设计阶段3.3.3.2施工阶段3.3.3.3结算阶段4.4工程质量管理措施和管理思路4.4.1产品质量要求项目单位1期备注裂缝040数据由客服提供土建渗漏数据由客服提供给排水工程质量土建、装修工程部品质量（橱柜、洁具等）电器工程其他（煤气、公共部分等）集中交付总缺陷率次/户入伙后三个月缺陷率4.4.2设计预防和设计过程控制每个工程师必须理解，通过设计输入、设计前期、设计过程中的评审、确认和验证等控制措施，是预防问题发生的最有效手段。 设计输入输入以前项目的经验教训，作为设计要求设计前期直接与设计师沟通，了解设计师的意图并建立专业沟通渠道设计过程与设计师协商，设立若干检查点，对阶段性成果进行评审、确认和验证4.4.3图纸审查制度4.4.4二次设计图纸审查完成后，项目经理部各专业工程师负责对各专业进行二次设计，对施工图上的材料、细部做法进行进一步的深入研究，从源头上堵住了质量隐患现象的产生，从预防角度完善设计，尤其是通病和节点处理。 二次节点设计清单序号二次设计内容计划完工时间责任人成果标志备注12施工图完成后两周内，由各专业负责人针对质量事故的易发点，编制详细专题施工策划方案（专题施工策划书）、工序验收方案（工序检查一览表）、物料检验方案（物料检查一览表），实际操作中，必须落实。 4.4.5施工单位质量保证体系4.4.6监理公司职责4.4.7设备材料封样和进场验收制度4.4.8施工样板制度4.4.9项目质量管理要点根据项目设计特点，结合工程管理要求，拟将以下工程部位作为本工程的管理要点，施工中应加强管理4.4.10技术方案先行制度4.4.11质量通病预防工程正式开工前，每个专业还必须针对客户满意度调查时反馈的、投诉最高的五个问题编制专题解决方案。 各方案预防措施如下4.4.12日常质量管理4.4.13移交验收-三轮100的细部检查与整改返回 5、采购管理策划5.1主要工程采购方式（详采购组项目采购管理策划书）项目采购管理策划书序号主要采购项目名称标段划分入围供方资源情况采购操作方式需要的条件 一、工程类1总包划分为两个标段3A3B作为一个标段，3C作为一个标段潮阳建总、汕头建安、中天七建定点集中采购。 与潮阳建总，建立C级战略合作，70%项目定点 1、项目部需完善对潮阳公司的评估； 2、采购组需准备战略合作报告、战略合作协议等资料；2监理定点集中采购。 与中山火炬监理，建立战略合作关系，70%项目定点 1、项目部完善对火炬监理的评估； 2、采购组需准备战略合作报告、战略合作协议等资料； 3、成本部考虑价格； 二、设计类15.2采购计划时间要求按照执行。 一期项目计划内网/EKP/计划管理/项目经理部/华为项目三级计划返回 6、项目创优保障措施和管理思路6.1项目创优目标及保障措施6.1.1本项目创优目标序号专业类别获奖名称获奖级别计划申报时间计划获取时间责任部门备注1公司加速大奖公司1设计2销售省优工程省级3工程鲁班国家级4物业5。 6.1.2创优保障措施如下6.1.2.1。 6.1.2.2。 返回 7、项目管理重点和难点根据公司对项目的开发要求和实际开发经验，项目工程管理必须重点关注以下方面序号项目管理重点和难点内容描述拟采取的保障措施跟踪责任部门备注1234返回 8、项目风险管理8.1红线外不利因素序号不利因素内容可能后果风险系数预防/应对方案采取隔音墙跟踪责任人1.噪音张三2.8.2本项目内风险管理序号风险内容可能后果风险系数预防/应对方案跟踪责任人批注J1:根据相对可能性填写高、中、低三档即可批注J2:根据相对可能性填写高、中、低三档即可3.噪音采取隔音墙张三4.返回 9、项目满意度目标和保障措施9.1各专业端口客户满意度目标9.2各专业端口客户满意度保障措施返回 10、报批报建和对外关系管理10.1报建流程、工作矩阵和报建重点及难点10.1.1报建流程如下10.1.2报建工作矩阵和风险管理10.1.2.1报建工作责任分工如下序号4）5）6）报批报建内容方案报建报建经办人报建协助人备注10.1.2.2报建风险分析序号风险内容可能后果风险系数预防/应对方案采取隔音墙跟踪责任人5.噪音张三6.10.2对外关系矩阵图和管理难点10.2.1对外关系矩阵（加密处理）公关情况业务联系事项单位职务姓名联系地址联系电话个人情况（籍贯、出生年月、家庭、特别喜好等）积分具体情况对接人责任部门备规划局批注J3:根据相对可能性填写高、中、低三档即可消防局建设局质检、安检站国土资源局环保媒体关系市政府外经局外汇管理局税务局发展计划局南区垄断业务单位其他相关10.2.2对外关系难点序号对外关系难点内容可能后果预防/应对方案跟踪责任人1国六条无法报建张三2返回 11、团队建设和内部协调管理11.1团队建设11.2内部沟通协调管理返回 12、品质管理12.1信息协调管理12.1.1项目印章管理12.1.1.2印章使用范围项目经理部印章适用于施工过程中发给监理公司、总承包商单位及物资材料供应商相关文件。 主要用于进场施工质量、进度、开复工等；不适用于公司呈文报告及部门之间地文件传阅；有关工程竣工备案或对政府职能部门控制行业的配套专业施工单位及有关变更洽商均应盖公司印章。 12.1.1.3印章管理项目经理部印章由项目经理部合同管理工程师保管，采取统一的审批制度，印章使用权由公司总经理对项目总经理授权，使用过程中须由项目总经理/副总经理签字后方可使用。 12.1.1.4邮件管理公函性质文件程序简图项目总经理专业工程负责人监理公司承包商/供应商相关职能部门项目信息员项目公函管理统一由项目经理部信息收发汇总，项目经理部合同管理工程师负责根据项目总经理/副总经理批准后转发各相关人员处理。 由项目经理部发给各单位及相关人员的公函，须由项目总经理批准后方可发送。 有关政府法规，集团公司及公司公开的邮件信息及相关的报纸、报刊摘要，可直接收发，不必经项目总经理/副总经理批准。 12.1.2文件管理12.1.2.1文件登记及归档12.1.2.2收文登记12.1.2.3发文登记12.1.2.4一般性文件12.1.2.5文件更改12.1.2.6总文件档案目录12.2体系文件建设和管理体系文件规定项目应存档的质量记录，详见附件 二、项目质量管理记录一览表。 以上文件管理具体按照质量体系文件控制程序公司质量管理体系/程序文件质量记录和档案管理程序公司质量管理体系/程序文件文件收发控制程序公司质量管理体系/程序文件执行。 12.3会议制度12.3.1监理例会由监理公司主持每周的监理例会，承包单位负责人、项目经理部人员参加例会。 主要解决工程质量情况、工程安全情况、材料设备使用和验收情况、施工中产生的需整改问题、工程形象进度以及下周的工作安排，会议中，对提出的各种问题，我司和监理应尽量出示证据，以保证充分的说服力。 由监理公司编制会议纪要，分发各有关单位。 会议纪要的内容作为合同协议的补充内容，对违反者按有关条款进行处罚。 12.3.2项目经理部周工作例会项目经理部内部的工作会议。 由项目总经理/副总经理主持，项目经理部职员参加每周工程协调会。 主要针对一周来工程进度、工程质量及有关内部协调进行总结，形成统一意见后，在工程协调会和监理例会上进行协调解决。 12.3.4工作群项目协调会议项目工作群工作会议。 由项目总经理/副总经理主持，主要解决项目运作过程中存在的问题。 由项目经理部形成会议纪要，各专业执行。 每半月召开一次，第二次与项目现场办公会合并。 12.3.5项目专题会议由项目总经理/副总经理主持，主要解决解决诸如配套、定样、采购等专题问题。 由项目经理部形成会议纪要，各专业执行。 根据需要或提议召开。 12.4合同管理12.5（由总办补充）返回 13、其它工作管理思路13.1。 附件一现场质量管理工作界面模型设计院出施工图审核设计要求符合性政府批文符合性缺陷和不完善之处组织提出工程专业设计要求提交施工组织和工艺按图纸和合同要求施工报告技术问题技术完善和改进建议审核施工组织和工艺旁站监理和隐蔽验收审核和报告技术问题审核技术完善和改进建议审核五图一型批准施工组织和工艺审核技术问题和建议审核变更与设计院沟通质量巡检和重点工序隐蔽验收代表公司接受合格的工程验收和见证送检审核乙供物资样板二次设计专题施工策划方案工序验收方案物料检验方案甲供物资付给$向合格的单位按照合同付款适当的完善、变更、修改图纸会审和技术交底设计院/万创项目经理部甲供物资乙供物资监理公司承包商/供应商图纸会审和技术交底图纸会审和技术交底图纸会审和技术交底验收抽样见证送检批准乙供物资样板组织和主持监理例会建议是否接受已完成工程审核工程量和形象进度提出不予付款的建议报告完成的工程附件二质量记录一览表项目质量管理记录一览表保管期限、移交规定、密级永久5年以上，长期5年短期3年，临时1年序号编号文件名称使用方法、保管责任部门及编号方法机密、秘密、普通1.月度工程质量巡查报告各项目经理部编号保存长期，普通，项目资料2.增加工程现场签证审批单项目经理部编号，原件成本存档，项目部可存复印件永久，项目完工后统一移交总办，普通3.增加工程现场签证单项目经理部编号，与上表编号相同，原件成本存档，项目部可存复印件永久，项目完工后统一移交总办，普通4.材料设备样板目录项目经理部编号存档长期，项目经理部存，普通5.合同（计划）工期确认单项目经理部编号单独存放，与结算资料一同交成本管理部永久，成本管理部存档，普通6.设计工程变更审批单项目经理部统一编号存档，参见工程文件管理作业指引，号码顺序同指令单、联系单、设计通知书、顾客要求变更审批单，办理签证或结算时需要提交一份复印件给成本管理部备案永久，项目竣工后统一移交总办。 普通7.变更执行情况一览表项目经理部编号，参见工程文件管理作业指引，短期，项目经理部存档备查，普通8.工程指令单项目经理部统一编号存档，参见工程文件管理作业指引，办理签证或结算时需要提交一份原件或复印件给成本管理部备案永久，项目竣工后统一移交总办。 9.工程联系单项目经理部统一编普通号存档，参见工程文件管理作业指引，10.顾客要求变更审批单项目经理部统一编号存档，参见工程文件管理作业指引，办理签证或结算时需要提交一份复印件给成本管理部备案11.分项工程验收报告项目经理部统一编号存档，参见工程文件管理作业指引，12.材料设备验收单项目经理部统一编号存档，参见工程文件管理作业指引13.工程违约索赔通知单项目经理部编号，项目简称001长期，普通14.工程违约索赔一览表项目部编号保存，项目简称-流水号长期，与结算资料一同交成本存档，普通，15.项目总体工程质量报告16.项目工程现场临时设施及三通一平施工作业计划17.检测报告18.