采购管理第5章.ppt

第五章采购计划 间歇性需求 数量 时间 连续性需求 数量 时间 持续递减需求 数量 时间 持续递增需求 数量 时间 持续波动需求 数量 时间 季节性波动需求 数量 时间 M2 U4 4 2 4 需求的不同模型 早在20世纪30年代初期 企业控制物料的需求通常采用控制库存物品数量的方法 为需求的每种物料设置 个最大库存量和安全库存量 最大库存量是为库存容量 库存占用资金的限制而设置的 安全库存量也叫最小库存量 即物料的消耗不能小于安全库存量 为了不出现物料短缺而影响生产的情况出现 则应该在安全库存量的基础上增加 定的数量库存 而不能等到物料的库存量消耗到安全库存量时才补充库存 因为物料的供应需要一定的时间 即供应周期 如物料的采购周期 加工周期等 所以必须有一定的时间提前期 在安全库存量的基础上增加的库存量作为物料订货期间的供应量 就应满足这样的条件 当物料的供应到货时 物料的消耗刚好到了安全库存量 20世纪40年代初期 西方经济学家通过对库存物料随时间推移而被使用和消耗的规律的研究 提出了订货点的方法和理论 并将其运用于企业的库存计划管理中 这种模型在当时的生产环境下也起到了一定的作用 但随着市场的变化和产品复杂性的增加 它的应用受到了一定的限制 下面是订货点应用的条件 物料的消耗相对稳定 物料的供应比较稳定 物料的需求是独立的 物料的价格不是很高 应该说 定货点法受到许多条件的制约 而且不能反映物料的实际需求 往往为了满足生产需求而不断提高定货点的数量 而造成库存数量和库存物料资金占用的数量增加 这样产品的成本升高 使企业缺乏市场竞争力 独立需求和相关需求 在20世纪60年代中期 美国的管理专家约瑟夫 奥里奇 JosephA Orlicky 博士提出了 物料独立需求和相关需求 的学说 在此基础上 人们形成了 在需要的时候提供需要的数量 的认识 发展并形成了物料需求计划 MRP 的理论 即基本的MRP 相关需求是指某种物资的需求量与其他物资有直接的配套关系 当其他某种物资的需求量确定后可直接推算出来 企业将的各种在制品 零部件等都属相关需求 相关需求关系可以分为垂直相关和水平相关两种需求 垂直相关分为若干层次 如原材料的供应商 零部件制造商 装配商和配送商等 而水平相关需求则是指每一种物资中包括的附属物促销品等 例如购买一副羽毛球免费提供的羽毛球 独立需求是指企业的与其它产品或服务的需求无关的对某种产品或服务的需求 独立需求不能直接从其它产品的需求中派生出来 典型的独立需求如 公司一定时期内销售量等 采购需要量的确认方法 1 经济订购批量法 2 经济订购批量公式及应用设D为年需求量 C为单位物料采购成本 H为单位存货的年成本 S为每次订货的业务成本 则每年的订货次数可以用年需求量除以每次订货的批量得到 每年的存储成本为 每年的采购成本为 总成本TC为 按照总成本最小的原则 计算订购批量可以得到 最佳订购批量 最佳批次 最佳订货周期 2 固定数量法固定数量法如表5 1所示 其特点是 每次订购的数量相同 订购数量的确定是凭过去的经验或直觉 有时考虑某些设备生产能力的限制 模具寿命的限制 包装或运输方面的限制 储存空间的限制等 此法不考虑订购成本和储存成本这两项因素 3 批对批法 LotForLot LFL 批对批法如表5 2所示 其特点在于 订购数量与每一期净需求的数量相同 每一期均不留库存数 如果订购成本不高 此法最实用 4 固定期间法 FixedPeriodRequirement FPR 固定期间法如表5 3所示 其特点在于 每次订单涵盖的期间固定 如每一个月的第一周下订单 但订购数量是变动的 基于订购成本较高的考虑 期间长短的选择是凭过去的经验或主观判断 采用此法每期会有些剩余 二 采购需求量的订购法 1 定期采购法定期采购是指按预先确定的订货间隔期间进行采购补充的一种方式 企业根据过去的经验或经营目标预先确定一个订货间隔周期 每经过一个订货周期就进行订货 每次订货数量都不同 这种方法在使用时必须对物料未来的需求数量作出正确的估计 以避免存货过多 造成资金积压 定期采购的优点 由于订货间隔确定 因而多种货物可同时进行采购 这样不仅可以降低订单处理成本 还可降低运输成本 这种方式不需要经常检查和盘点库存 也可节省相应的管理费用 缺点是 由于不经常检查和盘点 对商品的库存动态不能及时掌握 遇到突发性的大量需要 容易造成缺货现象带来的损失 这种方法适合于品种数量大 占用资金较少的超市商品 2 定量采购法定量采购是指当库存量下降到预定的最低库存数量 采购点 时候 按规定数量 一般以经济批量EOQ为标准 进行采购补充的一种方式 例如 双箱制的采购计划 即此类物资首次入库时将其分为两部分 当其中一部分使用完毕时 必须先开出请购单 才可使用剩余的另一部分物资 如此反复交替运行 此类物料数量的控制 通常由仓储人员负责 定量采购的优点是 由于每次订货之间都要详细检查和盘点库存 看是否降到订货点 能及时了解库存的动态 因每次订货数量固定 且是预先确定好的经济批量 所以方法简便 其缺点是 经常对物资进行详细检查和盘点 工作量大 花费时间多 从而增加了库存维护成本 该方式要求对每个品种单独进行订货作业 也会增加订货成本和运输成本 它适合于品种数量少但占有资金大的商品 采购计划的编制 采购计划是企业管理人员在了解市场供求情况 认识企业生产经营活动过程和掌握物品消耗规律的基础上 对计划期内物品供应管理活动所作的预见性安排和部署 影响采购计划的因素 一 采购环境 二 年度销售计划 三 生产计划 四 用料清单 五 存量管制卡 六 劳动生产率 5 3ERP系统中的采购计划 传统采购的特点在传统采购物资中 一般用订货点处理生产过程中的供需矛盾 其中包括3W 订什么 What 订多少 Howmany 何时订 When 订货点法是一种按过去经验预测未来的物料需求方法 实质是在假设物料需求是相互独立和连续的基础上 遵循 库存补充的原则 保证需求 反映出了很多明显缺点 1 盲目性传统订货点法在于对需求情况的不了解 盲目地维持一定的库存会造成资金积压 2 形成块状需求采用订货点的条件是需求均匀 但是 在生产过程中形成的需求一般是不均匀的 不需要的时候为零 需要的时候就是一批 采用订货点法加剧了这种需求的不均匀性 3 高库存和低服务传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得 服务水平越高则库存也越高 而且服务水平达到95 以上时 再要提高服务水平 库存量上升很快 从理论上讲 服务水平接近100 则库存量必然趋于无穷大 1965年美国的奥列基博士提出独立需求和相关需求的概念 并指出订货点法只适用于独立需求物资 美国的生产管理和计算机应用专家Wight和Plish首先提出了物料需求计划MRP 卖什么 做什么 买什么 市场要什么 供需链管理与ERP MRP的逻辑流程图 MRP的前提条件要有一个主生产计划要赋予每项物品一个独立的代码在计划编制期间必须有一个通过物品代码表示的物品清单要有完整的库存记录 主生产计划 MasterProductionSchedule MPS 简单地说 MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划 这里的最终产品是指对于企业来说最终完成 要出厂的完成品 它要具体到产品的品种 型号 这里的具体时间段 通常是以周为单位 在有些情况下 也可以是日 旬 月 主生产计划详细规定生产什么 什么时段应该产出 它是独立需求计划 主生产计划根据客户合同和市场预测 把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化 使之成为展开物料需求计划的主要依据 起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用 为什么要先有主生产计划 再根据主生产计划制订物料需求计划 直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗 产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式 概括地说 MRP的计划方式就是追踪需求 如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP 那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配 但是 预测和客户订单是不稳定 不均衡的 直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务 时而设备闲置 很多人没活干的现象 这将给企业带来灾难性的后果 而且企业的生产能力和其他资源是有限的 这样的安排也不是总能做得到的 加上主生产计划这一层次 通过人工干预 均衡安排 使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在时间上相匹配 而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配 从而得到一份稳定 均衡的计划 由于在产品或最终项目 独立需求项目 这一级上的主生产计划是稳定和均衡的 据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的 因此 制订主生产计划是为了得到一份稳定 均衡的生产计划 生产提前期是指毛坯 零件或部件在各个工艺阶段出产的日期比产品出产的日期应提前的时间长度 生产提前期分为投入提前期和出产提前期 计算提前期的一般公式为 某车间出产提前期 后续车间投入提前期 保险期某车间投入提前期 该车间出产提前期 该车间生产周期当不同的工艺阶段的批量不同时 公式为 某车间出产提前期 后续车间投入提前期 保险期 本车间生产间隔期 后车间生产间隔期 物料号 10000计量单位 件批量 10现有量 8物料名称 X分类码 08提前期 2累计提前期 28 供需链管理与ERP 物料清单 BOM 基本内容 13000 套 1 0 E 10000 件 1 0 X 11000 件 1 0 A 11100 件 1 0 C 11110 m 2 1 0 O 0 1 2 3 结构层次 独立需求件 相关需求件 11200 D 件 4 0 R 12100 m 3 0 2 12000 件 4 0 B 11210 P m 3 0 2 方桌 桌面 桌腿 面 框 板材 方木 1 螺钉 胶 油漆 方木 2 产品结构树 供需链管理与ERP 能力需求计划CRP 能力需求计划CRP CapacityRequirementsPlanning 确定为完成生产任务需要多少劳力和机器资源的过程 在MRP系统中 已下达的车间订单和计划订单是CRP的输入 CRP将这些订单转换成不同时区 不同工作中心上的工时数 编制主生产计划需要用计划来评价是否可行 包括生产设备能否保证 生产能力安排是否合理等 如果失调则应调整生产设备或人力资源以保证主生产计划的顺利实施 必要时甚至改变主生产计划 可见 CRP在整个ERP系统中 保证了人力与设备的最佳利用和资源的有效供给 实现了生产能力与资源的最佳配置 广义的能力需求计划分为粗能力计划 RCCP 又被成为产能负荷分析 和细能力计划 CRP 又被称为能力计划 能力需求计划将这些订单转换成不同时区 不同工作中心上的工时数 有时会出现这样的情况 粗能力计划分析认为企业的现有生产能力足以完成主生产计划 而能力需求计划经过更细致的分析 得出在某些时段生产能力不足的结论 能力需求计划是在物料需求计划下达到车间之前 用来检查车间执行生产作业计划的可行性的 即 利用工作中心定义的能力 将物料需求计划和车间控制的生产需求分配到各个资源上 在检查了物料和能力可行的基础上可以调整生产计划或将生产计划下达给车间 车间就此计划进行生产 物料需求计划 MRP 与能力需求计划 CRP 的关系 物料需求计划 对象 物料 能力需求计划 对象 工作中心 14 企业生产物料控制与MRP ERP 能力需求计划逻辑流程图 加工任务 计划 确认 下达定单 工艺路线 能力需求计划 工作中心能力 需用能力 可用能力 需用负荷 工作中心平均能力 小时 时段 日期 1 多少负荷 2 需用能力 3 可用能力 4 平衡负荷 能力 平衡负荷 未结定单 计划定单 15 企业生产物料控制与MRP ERP 审批 其它采购单 常规采购 始 终 补充 质量 定单 质量 价格 质量 交货期 价格 控制点 计划阶段 执行阶段 财务及评价 供需链管理与ERP MRP中的采购供应流程 MRPII逻辑流程图 物料系统 财务 实现 企业整体效益 资金流与物流的信息集成ERP系统下的采购计划 供需链管理与ERP 材料费采购间接费 材料费采购间接费 材料费采购间接费 材料费采购间接费 P 成本累加 19 企业生产物料控制与MRP ERP 1965 1980 1991 2004 是发展 包罗不是取代 否定 供需链管理与ERP MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世纪 MPS MRP CRP库存管理工艺路线工作中心BOM 供需链管理与ERP MRP MRPII ERP功能扩展 算例 例 以表5 7作为作为主产品出产进度计划MPS 图5 7作为主产品结构文件BOM 表5 8作为库存文件的A产品为例进行计算 时间单位为周 计划期长8周 n 0 n 1 n 2 扩展 又如果A产品生产批量是20 增量批量10 B生产批量是20 增量批量20 C采购批量20 增量批量20 重新运算以上MRP 作业 设A产品的主需求文件和主产品结构文