2012年10月人力资源管理总复习资料.doc

人力资源管理复习资料 第一章 绪论一、人力资源的概念：从内涵上指，能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。二、人力资源的特点：（多选）1、不可剥夺性是最根本的特征（单选）2、时代性3、时效性4、生物性人的最基本的生存需要（单选）5、能动性6、再生性7、增值性三、人力资源管理的概念：宏观：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。微观：是特定组织的人力资源管理。（本书讲的是微观）人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。五、人力资源管理的目标（简答）1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。六、人力资源管理的功能：（多选、单选）1、获取 这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。（单选）2、整合3、保持 这一过程主要体现在薪酬和考核制度里。（单选）4、开发 这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。（单选）5、控制与调整 这一过程主要体现在绩效管理里。（单选）八、人力资源管理的模式四种（多选）（具体的为单选）第一种：产业（工业）模式，20世纪50年代之前，主要关注劳工关系的协调。 第二种：投资模式，20世纪60-70年代，人力资源的培训和开发为重点 第三种：参与模式，20世纪80-90年代，在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。第四种；高灵活性模式，20世纪90年代，因此，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行。第二节 人力资源管理的发展阶段人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 人力资源管理理论来源于泰勒为代表的古典科学管理学派二、人事管理阶段：以工作为中心（单选）三、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（单选）四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度（单选）（名解）人力资源战略：是指组织中一切与人有关的问题的方向性的谋划，它是旨在充分合理地运用企企业的各种人力资源，使其发挥出最大的优势，实现组织各种人力资源使用模式各活动的综合。20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。舒勒认为人力资源战略可以分为成累积型、效用型和协助型三种。累积型：以终身雇佣为原则效用型：以个人为基础的薪酬。协助型：介于积累型和效用型战略之间。六、人力资源战略与企业战略两者实际的关系类型可以划分为三种： 1、整体型 这是人力资源战略制定的首选方法。企业战略与人力资源战略之间，不存在先后的顺序。2、双向的 人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。人力资源往往处于较为被动的地位 3、独立型 目前最为常见的实施方法。人力资源问题有可能被忽视第三节 现代人力资源管理面临的挑战（论）一、人力资源管理面临的现实挑战1、经济全球化的冲击2、多元文化的融合与冲突3、信息技术的全面渗透4、人才的激烈争夺（人力资源成了知识经济时代的第一资源）二、人力资源管理的发展趋势（简答）1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁3、直线管理部门承担人力资源管理的职责4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致三、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所应具备的能力1、经营能力2、专业技术知识与能力3、变革管理能力4、综合能力 第二章 工作分析第一节 工作分析概述近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。泰勒的“动作与时间研究”,第一次真正有系统地对各项工作进行了科学分析。二、基本概念（单选）第一部分即个人层面的相关概念：要素任务职责职位职务职业职业生涯（横向）第二部分即组织层面的相关概念：职组、职系（横向）； 职等、职级（纵向）职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。职位：有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。三、工作分析定义（名解）工作分析：是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。1、工作分析的意义：（简答、论述）为人力资源管理各项功能决策提供基础。通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。科学评估员工的绩效，有效地激励员工。 工作分析原则：1、目的原则2、职位原则3、参与原则4、经济原则5、系统原则6、动态原则工作分析应以职位为出发点1、观察法这是工作分析中最简单的一种方法。观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。写实法常见的写实分析方法：工作日志法：员工每天必须抽出一部分时间用天写工作日志，然后利用这些材料进行工作分析的过程主管人员分析法：任职者的直接主管通过日常的管理权力来记录和分析任职者担任工作的任务、责任与要求等因素的方法。二、工作分析流程准备阶段收集信息分析阶段（整个的核心）描述阶段运用阶段反馈调整三、工作规范（选择）（名解）工作规范：是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。职位说明书所包含的内容：职位有基本信息 职位设置的目的 在组织中的位置 工作职责 衡量指标 工作环境与条件 任职资格标准工作设计的三点内容:工作轮换工作扩大化（横向） 工作丰富化(纵向) 第三章 人力资源规划人力资源规划重点是人才的供求平衡。人力资源规划狭义定义包含三个含义：1、人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。3、人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。人力资源规划应解决的基本问题：1、组织人力资源现状、数量、质量、结构2、组织为实现战略目标对人力资源的要求3、如何进行人力资源的预测4、如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。人力资源规划的作用主要表现在：（简答）1、是组织战略规划的核心部分（选择）2、是组织适应动态发展需要的重要条件3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据4、有助于控制人工成本 （人工成本中最大的支出是工资）5、有助于调动员工的积极性人力资源规划（具体规划）包括的内容：（选择）1、岗位职务规划2、人员配置规划3、人员补充规划4、教育培训规划5、薪酬激励规划6、职业生涯规划人力资源需求的预测方法：1、德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法 由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式2、经验判断法 ，是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验。此方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。3、趋势分析法4、比率分析法5、散点分析法6、回归预测法 7、计算机预测法 计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。影响人力资源供给的因素可以分为两大类：1、地区性因素2、全国性因素组织人力资源供给来自两个方面：组织内部和组织外部。组织内部人力资源供给预测常用地方法有：1、预测组内部人力资源状态 2、关于组织内部人力资源运动模式的分析3、人力资源内部供给预测的常用方法管理者继任模型 是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法马尔科夫法 组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则档案资料分析 .建立人力资源信息系统的整个过程包括以下几个步骤：1、 建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源数据库，配备所需的各种硬件设备和软件设备2、 建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。3、 将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类4、 运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进准确判断和预测。5、 对数据库中的相关数据随时过行更新，确保数据的时效性。人力资源 信息系统的功能：1、 为组织战略的制定提供人力资源数据（这点最重要）2、 为人事决策提供信息支持3、 为组织人事管理效果的评估提供反馈信息4、 为其它有关的人力资源管理活动提供信息支持（名解）弹性人力资源规划：是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。第四章 人员招募、甄选与录用人员招募的有效性：（1）吸引足够多的求职者（2）选择适宜的招募渠（3） 组建一支称职的招募队伍员工招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程 .招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最要的能力。广阔的知识面和专业技术能力。招募人员其它方面的综合素质。广告结构要遵循AIDA四个原则，即注意、兴趣、欲望、和行动。工作告示是吸引内部申请人的最常用方法。1、内部招募候选人填补职位空缺的优点：得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。2、内部提升（招募）的不足之处 ：近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。浪费时间如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。（名解）人员甄选：是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，远用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。 人员甄选的方法：简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法。（多选）第五章 人员测评方法科举制度是中国应用时间最长、影响最广的人才测评。世界上第一个智力测验量表“比奈西蒙量表”诞生。世界上第一职业兴趣测验表“斯特朗男性职业兴趣量表”人员测评的功能： 甄别和评定功能 这是人才测评最直接、最基础的功能 诊断和反馈功能 预测功能 人才测评其作用：1、配置人才资源2、推动人才开发3、调节人才市场人员测评得以实施的原因 是因为：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。测评的类型按测评目的和用途分为：1、选拔性测评2、配置性测评3、开发性测评4、断性测评5、鉴定性测评测评的内容：工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析测评内容常用的维度有：1）身体素质：强度，速度，耐力，灵活性。 2）心理素质：智力，个性，观念。3）文化素质：结构，水平，品行。4）技能素质：种类，技能，效果。5）能力素质：种类，水平，效果。人员测评的常用工具包括：纸笔测试（最古老最基本的测试法）、面试、心理测验、基于模拟的测试面试有以下几种基本类型：1、非结构化面试 也称作“非引导性面试”、“非指导性面试”，它是指面试中没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现声普查试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。2、结构化面试 也称作“引导化面试”，它根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化的问题按一定的顺序提问应试者。3、情境面试指在面试过程中，给申请者提出一种假定情况，请他们做出相应的回答。）4、行为描述面试 与情境面试不同，行为描述面试着重于真实的工作事例。5、系列面试（指企业要求在做出录用前，必须有几个人对求职者进行面试。）6、小组面试（是由一组面试官对一位侯选人进行询问和观察的面试。）7、压力面试（是在第二次世界大战中发明的，它的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做出反应）8、计算机辅助面试（作为传统面试的补充）投射测验：主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。常用的投射测验有：1）主题统觉测验 2）罗夏墨迹测验 3）故事解释测验常用的情影模拟测验有：1）公写处理 2）无领导小组讨论 3）角色扮演 4）管理者游戏五、管理评价中心管理评价中心是一套人员测评程度，而不是具体的工具，更不是某个地方的名称。评价中心的最大特点是注重情景模拟。第六章 绩效考核与管理绩效概念：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次。绩效的根基都来源于员工的绩效。伴随着绩效考核向绩效管理的转变，绩效管理的重心在于绩效提升。绩效考核的根本目的是为了实现绩效改进。绩效考核的原则：1、“三公”原则 绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。2、有效沟通原则3、全员参与原则 绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责，绩效考核应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。4、上级考核与同级考核并用原则绩效考核的流程绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容。（论述）计划：1、确定工作要项；2、确定绩效标准实施：1、绩效辅导； 2、考核实施；3、绩效面谈反馈应用：1、结果用于人力资源各环节； 2、绩效改进计划绩效辅导：是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节。随时收集员工绩效的相关数据，收集方法包括：观察法 工作记录法 关键事件法 相关人员反馈法。一、常用的考核方法：1、图表评定法 是考核绩效中最简单也是最常用的工具。2、交替排序法 即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。3、配对比较法 这种方法的优势在于得到的考核结果更加可靠，但是它适合于人数不多的组织否将是一件非常繁琐的工作4、强制分布法 实施强制分布法的主要目的就是在员工之间形成更大的绩效等级差别。（选择）5、关键事件法关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充，在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。6、行为锚定等级评价法 这是一种基于关键事件法的量化的评定方法，将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。绩效考核的另外还有三种：行为观察评价法 组织行为修正法 评价中心法。绩效考核模式的新趋势：1、360度反馈评价 也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。360度反馈评价主要应该服务于员工的发展，而不是对员工进行人事管理，如提升、工资确定或绩效考核等。2、平衡记分卡 ，是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出。它的核心思想就通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长 四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。三、考核过程中可能出现的问题及解决的方法（论述）（老师没划，个人觉得重要）1、工作绩效考核标准不明确 这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一 ，解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。如果可能的话 ，最好能进一步就每一评价要素的等级区分作出说明。2、晕轮效应 某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低，在实践中解决这一问题的有效办法是，要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免这一问题的出现。3、居中趋势 居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法。4、偏松或偏紧倾向 避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例5、评价者的个人偏见 被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。这些实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的。6、员工过去的绩效状况 考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象，而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就难以改变。注意事项（主持面谈的管理人员在面谈中注意）：1、真城，建立和维护信任关系 2、谈话要直接而具体 3、双向沟通，多问少讲 4、提出建设性意见。衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑：1、信度 2、效度 3、可接受度 4、完备性 第七章 薪酬管理薪酬：是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。薪酬的作用：（吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标）（简答题）1、补偿劳动消耗 这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能。2、吸引和留住人才 3、保持员工良好的工作情绪4、合理配置人力资本薪酬管理的原则：1、公平性原则2、竞争性原则 3、激励性原则 4、从实际出发的原则薪酬的组成部分包括：（一般包括基本工资、绩效工资、激励工资、福利四个组成部分）【年年考】薪酬体系的影响因素：1、战略 2、职位 3、素质 4、绩效 5、市场）组织薪酬有三种选择：1）市场领先 2）市场滞后 3）市场匹配工作评价的方法和技术 （衡量工作价值的典型方法是工作评价）（单选）常见的工作评价方法有：1）工作重要性排序法2）工作分类法3）要素计点法4）要素比较法工作评价所评价的是工作本身而不是工作的人整体薪酬激励计划：一、斯坎伦计划 二、拉克计划 三、收益分享计划四、利润分享计划五、员工持股计划六、股票期权计划七、其他 第八章 员工培训培训的内容有： 主要有两个方面即职业技能和职业品质。职业技能主要包括基本知识技能和专业知识技能。培训类型： 员工培训可分为岗前培训、在岗培训、员工业余自学四种类型。有关学习的理论分为：1、经典条件反射理论（巴甫洛夫）2、操作条件反射理论（斯金纳）3、社会学习理论（榜样影响是社会学习理论的核心）员工培训的基本程序是：第一， 培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可能过培训得以矫正。第二， 制定培训计划。第三， 设计培训课程第四， 培训效果评估。培训需求分析在以下三个层次进行：员工层次、企业层次、战略层次培训需求分析几种方法：1、任务分析2、绩效分析3、前瞻性培训需求分析等。对培训