集团本部的功能定位及下属公司管理模式(2).ppt

目录 集团本部的管理功能定位复合型的下属公司管理模式各板块企业的评价与分类复合型管理模式不同模式下集团的管理功能下一阶段工作 业务单元A 业务单元B 业务单元C 各业务单元合计 集团总部的费用 集团本部的价值增加 集团本部的价值消耗 公司总体的价值 各业务单元的价值 净现值 贴现现金流 集团总部的影响 集团本部必需确保X Y Z X Y 某某集团本部管理功能和模式确定的出发点 是充分发挥集团本部的核心技能和资源优势 为下属公司创造和增加价值 使集团整体的价值最大化 Z 示意 集团所拥有的核心技能和资源优势是近几年某某发展的有力保障 其中政府背景和领导层的能力起着关键作用 说明 核心技能 融资能力 具有利用股权 债权和信用等多种融资方式的能力和渠道 资源优势 政府关系 集团与北京市政府关系密切 具有良好的政府公关技能和资源 并具有向外地扩展的基础 外部资源整合能力 借助强大的政府背景 有独特的获取项目的渠道 并能够为企业所用 集团管理能力 集团领导人对集团及其所属公司有强大的影响力和制约能力 资本实力 拥有实现战略规划所需要的资信保证 某某品牌 创建并维护了某某品牌 某某房地产已成为行业知名品牌 某某环保品牌正在积极培育中 战略决策能力 集团领导层善于捕捉战略机会 判断准确 领导者个人能力 集团主要领导人思维敏锐 头脑灵活 不仅具有企业家的开拓和奉献精神 而且具有很强的团队作战能力 集团的技能和资源 资本运作能力 充分利用资本市场 运作手法灵活 实行了一系列业务组合 完成集团主要业务板块的构建 集团的核心技能与资源优势 目前是将来仍将是各业务板块持续发展的主要动力之一 所需技能 所需资源 集团本部的作用 业务板块的作用 战略决策能力领导者个人能力外部资源整合能力 政府关系行业分析专家 外部资源整合能力项目管理能力 行业分析专家外部专家 战略决策能力外部资源整合能力项目管理能力 政府关系行业分析专家外部专家 领导者个人能力资本运作能力融资能力项目管理能力 政府关系资本实力某某品牌 领导者个人能力集团管理能力外部资源整合能力项目管理能力 某某品牌行业分析专家外部专家 集团管理能力外部资源整合能力运营管理能力项目管理能力 行业分析专家职业经理人 从对集团有重大影响的项目运营过程的角度来看 说明集团本部在某某集团发展壮大的过程中 发挥了主要的作用 因而创造了最大的价值 在某某未来的发展中 集团本部仍将是最大的价值创造者 示例 战略决策能力集团管理能力外部资源整合能力 行业分析专家职业经理人 集团目前对各业务板块的管理中存在的问题 问题 方面 对下属公司的绩效考核指标单一 绩效评价 粗放式的管理 项目的评估与投资决策的程序化 科学化不足 尚未形成有效的预算 资金 风险等管理和控制机制 运营管理 下属公司经营者的选用市场化程度低 经营者任用 集团本部各部门在下属公司管理中的职能定位不清楚 因此部门辅助决策 管理的作用很弱 本部职能 没有根据各业务板块的特点 采取有针对性的管理方式对全资下属公司 控股及参股公司的管理方式没有明确区别 管理方式 集团领导层认同 放权式 管理的重要性 但对 放权 的内涵 放权 的范围和 放权 的方式还没有明确的界定 对权利和责任的划分不明晰 放权 仅关注年末是否完成税后利润指标 缺乏有效手段进行过程控制缺乏对在投 已投项目的过程控制监控手段较弱 如内部审计的部门与流程建设都尚不规范 监控 控股公司董事会 控股公司董事会没有发挥应有的作用派出董事的管理没有制度化 如缺乏资格要求和业绩评估 集团管理功能定位与模式设计的指导原则 放权式管理符合集团的历史特点及现状 各业务板块自主 灵活的运营是某某发展壮大的关键的因素之一放权式管理不等于粗放式的管理 集团将各板块企业的经营权下放的同时 应享有充分的知情权 注重战略性的领导和管理 建立制度化 规范化的监控企业运营状况的机制 放权式管理 管理与控制并重 易于操作 集团管理技能与资源的优化配置 集团的领导 管理技能是稀缺的资源 应将其优化配置到最需要的业务板块或业务领域 从而产生最大的价值使集团资源优势得到充分的共享促进业务板块之间的协同效应 原则 说明 集团管理的重点 是战略规划 财务预算 人力资源和绩效 同时建立集团的管理制度 政策 标准等并在集团内推行集团的控制功能应着力于风险控制 运营过程监控及管理制度执行的监控 模式的设计符合某某的实际 具有可操作性根据各业务板块的特点 及控股方式的不同 采用不同的管理模式和方式 根据上述原则 分析某某集团各业务板块的情况 建议采用复合型的管理模式 运营者 战略性控制者 战略设计者 资金投资控制者 运营管理 战略性计划 战略性导向 资金投资 集团干预的程度 相互关联 整合的程度 同一业务系统 分立 共享技能 共享业务系统 因此 某某集团本部应实现如下四个方面的管理功能 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定 确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制 重组 并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团 板块核心能力变革管理 财务风险控制运营风险控制政策风险控制 资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调 人力资源财务信息系统行政 目录 集团本部的管理功能定位复合型的下属公司管理模式各板块企业的评价与分类复合型管理模式不同模式下集团的管理功能下一阶段工作 各板块企业管理模式 应根据各板块对集团的重要性 盈利能力及发展的成熟程度确定 重组或建设以实现价值 按一定的目标里程碑来密切跟踪 观察但主要是放手让业务单元自己管理 寻找机会大力改善或重组 高 价值的行业横向比较值 低 很弱 很强 盈利能力及产业成熟程度 业务单元对集团的重要性 板块 板块 板块 板块 板块 板块 新业务领域 A B C D 重要性及盈利能力 产业成熟度的评价标准 重要性 盈利能力和产业成熟度 标准 说明 与集团发展战略的一致性 某某集团 二五规划 确定集团的发展战略的重点是提高专业化运营管理水平 实施 三大 品牌战略 根据上述战略 确定各业务板块的基本定位 资产和利润贡献 各业务板块在集团净资产和净利润构成中所占的比例反映了它们对集团的重要程度 市场地位 各业务板块的业务规模和地域范围基本反映了它们在本行业内所处的位置 净资产收益率 净资产收益率指标反映了各业务板块自身的盈利能力 并且与本行业的平均水平做比较 以使板块之间的盈利能力有可比较性 发展时间 投资项目数量 管理和运营系统等 根据各业务板块发展的时间长短 已投资项目的数量 以及是否已经形成系统的管理和运营体系等对产业成熟度作出综合评价 从与集团战略的一致性 资产和利润贡献 市场地位三个方面 对各业务板块对集团的重要性进行定性评价 资料来源 某某集团2001 2005年发展规划纲要 及其附件 各业务板块的盈利能力和产业成熟度的综合评价 行业平均水平数据说明 数据均为2000年上市公司行业平均净资产收益率基础设施行业数据为水电煤气行业高科技行业包括自信息技术 电子 生物医药三个行业酒店行业数据为社会服务业 资料来源 某某集团2001 2005年发展规划纲要 及其附件 2000年年报业绩增长的行业性差别 中国证券报 根据重要性水平和盈利能力及产业成熟度的综合评价结果 对各业务板块进行分类 B C D 很弱 弱 一般 强 很强 盈利能力和产业成熟度 重要性 不重要 一般 很重要 基础设施 高科技 贸易 A 酒店 寻找机会大力改善或重组 金融 房地产 重组或建设以实现价值 按一定的目标里程碑来密切跟踪 观察但主要是放手让业务单元自己管理 目录 集团本部的管理功能定位复合型的下属公司管理模式各板块企业的评价与分类复合型管理模式不同模式下集团的管理功能下一阶段工作 根据各板块企业的特征 确定不同类型企业的管理目标及重点 运营管理 战略性计划 战略性导向 资金投资 集团干预的程度 相互关联 整合的程度 同一业务系统 分立 共享技能 共享业务系统 D效益监控 C培育 B扶持 A指标管理 使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张 设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候 提供必要的技能和资源支持 主要是资金和外部资源整合的支持 模式 集团管理的目标 集团管理的重点 指标管理 帮助下属企业建立核心竞争能力 参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持 如项目开发 资金 政府关系等 并协助企业建立自已的核心能力 扶持 培育集团未来的支柱性产业 决定下属企业的发展方向 目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策 控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持 培育 减少亏损 提高资产价值 密切监控盈利状况及现金流必要的时候 通过资产重组实现价值提升 选择最佳时机退出尽可能避免对集团技能和资源的消耗 效益监控 某某集团复合型的管理模式 复合型的管理模式 表现为集团的功能在不同模式下管理的深度不一 指标管理 房地产 扶持 基础设施 培育 金融高科技 效益监控 贸易酒店 战略管理 风险监控 运营协调 职能支持 示意 很弱的管理力度 很强的管理力度 目录 集团本部的管理功能定位复合型的下属公司管理模式各板块企业的评价与分类复合型管理模式不同模式下集团的管理功能下一阶段工作 指标管理型适用于房地产板块 是集团支柱型产业之一 在集团总资产及利润中占有较大份额 在集团中的地位 发展战略 业务系统 管理团队 面临的挑战 有较为清晰战略目标 经营策略有待完善初步形成了核心能力 形成了较为完整的业务运营系统有一定的市场规模可独立开展项目开发和业务拓展品牌的影响力初步形成 具备一定的市场竞争能力 打造某某房地产精品项目需要进一步拓宽融资渠道在全国范围内进行规模扩张和业务开拓提高房地产物业管理水平 基本形成了一支具有行业实践经验和管理经验的管理团队基本形成了一支具有专业性较强的员工队伍 板块企业的典型特征 集团的管理功能 指标管理型 房地产板块 战略管理 风险控制 根据板块企业的发展特点 制定目标并考核绩效目标不仅包括结果性的财务目标 还有战略性的运营目标 如成功实现海外上市 进行年度财务报表和特殊事项审计监控债务风险和现金流状况审核 评价板块的风险机制运营状况 财务风险 制定目标 审核战略 审核板块企业战略与集团战略的一致性审核板块企业战略规划有无潜在的或异常的风险 并提出对策制定板块企业重大的重组 改制事项的方案并协助实施重大投资项目的审批 运营风险 监控项目运作过程中例外事件的处理 如导致项目中断 项目延迟等事件 运营协调 提供获取土地资源的支持提供资金 贷款及担保支持政府关系及其他外部资源整合的支持制定 统筹策划媒体宣传 品牌管理等方面的基本原则和方案 运营支持 职能支持 指导管理团队的建设监控薪酬 激励体系 人力资源 财务 监控主要财务指标 信息系统 满足集团制定的信息系统标准 扶持型适用于基础设施板块 是集团支柱型产业之一 在集团总资产和利润中占有很大的份额 在集团中的地位 发展战略 业务系统 管理团队 面临的挑战 有较清晰的发展战略和目标尚未形成核心能力 尚未形成完整的业务运营系统有品牌 但影响不大 市场竞争力较弱具有一定的独立开展项目开发和业务拓展的能力 提高管理和运营能力建立业务系统的核心能力提高市场开拓的能力 管理团队整体素质较高 但普遍缺乏行业实践经验尚未形成一支知识结构 专业技能分布合理 均衡的员工队伍 板块企业的典型特征 集团的管理功能 扶持型 基础设施板块 审定板块企业的战略规划 关注与集团战略的一致性 有无潜在异常风险 及有无业务组合的重大变化对板块企业执行战略规划进行过程监控制定板块企业重大的重组 改制事项的方案并执行参与重大投资项目的评估 指导战略制定 确定绩效目标 确定绩效目标并考核 主要的绩效目标应包括结果性的财务指标 如税后利润 重大项目的进展 及管理和运营体系的建立和完善等 战略管理 监控投资决策风险跟踪板块企业重大项目的运营过程 运营风险 财务风险 监控资本成本 负债率监控表外融资 风险控制 运营协调 职能支持 运营支持 为重大项目筹措资金 并提供担保服务为板块企业提供政府关系资源的支持协助板块企业整合外部资源 建立联盟 合作关系 提升管理技能 协助选拔管理人才 人力资源 财务 监控财务指标 信息系统 满足集团制定的信息系统标准 培育型适用于金融和高科技板块 尚未形成集团的支柱型产业 资产规模小 几乎没有利润贡献 在集团中的地位 发展战略 业务系统 管理团队 面临的挑战 没有明确的战略规划 业务定位不明确 业务点多且分散 不能形成完整的行业链条规模普遍较小没有形成某某品牌项目开发缺乏系统规划 确定明确的战略发展方向 突出主业建立系统的运营和管理体系 缺乏系统的专业人才和管理人才 板块企业的典型特征 集团的管理功能 培育型 金融 高科技 指导并参与决定发展方向 业务组合及发展目标协助战略实施审核投资项目 参与战略制定 确定绩效目标 制定全面的指标体系并考核注重过程指标的考核 战略管理 控制投资决策风险 运营风险 财务风险 通过预算管理控制费用 风险控制 运营协调 运营支持 指导板块企业的运营提供所需的技能和资源支持 职能支持 选育高层管理团队监控薪酬 激励体系 人力资源 财务 全面的财务监管 信息系统 满足集团制定的信息系统标准监控信息系统成本 集团的管理功能 效益监控型 酒店 贸