DXC员工激励内训教材PPT课件.ppt

深圳德信诚培训中心TEL 0755 2826896428269363杨小姐深圳培训网E MAIL sz01 员工激励 课堂要求 欢迎阁下参加深圳德信诚培训中心本次课程 本课程将为您打下一个良好的基础 提高您的能力和水平 请注意以下的几点 1 手机请将您的手机开为振动或关闭 2 吸烟在课堂内请不要吸烟 3 其它课期间请不要大声喧哗 举手提问 不要随意走动 员工激励 第一节激励概述第二节西方激励理论第三节员工激励的基本原则和方法 四个精美的激励故事 在故事中学激励员工 心理学上的激励就是指持续地激发人们的行为动机 使其心理过程始终保持在激奋的状态之中 维持一种高昂的情绪 行为科学认为 激励可以激发人的动机 使其内心渴求成功 朝着期望目标不断努力 激励是每个管理者 每个父母必须修炼的最重要的技能 士为 赞赏 者死 韩国某大型公司的一个清洁工 本来是一个最被人忽视 最被人看不起的角色 但就是这样一个人 却在一天晚上公司保险箱被窃时 与小偷进行了殊死搏斗 事后 有人为他请功并问他的动机时 答案却出人意料 他说 当公司的总经理从他身旁经过时 总会不时地赞美他 你扫的地真干净 你看 就这么一句简简单单的话 就使这个员工受到了感动 并以身相许 这也正合了中国的一句老话 士为知己者死 美国著名女企业家玛丽 凯经理曾说过 世界上有两件东西比金钱更为人们所需 认可与赞美 金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的 而赞美却恰好可以弥补它的不足 因为生活中的每一个人 都有较强的自尊心和荣誉感 你对他们真诚的表扬与赞同 就是对他价值的最好承认和重视 而能真诚赞美下属的领导 能使员工们的心灵需求得到满足 并能激发他们潜在的才能 打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许 有这样一位妈妈 第一次参加家长会 幼儿园的老师说 你的儿子有多动症 在板凳上连三分钟都坐不了 你最好带他去医院看一看 回家的路上 儿子问她老师都说了些什么 她鼻子一酸 差点流下泪来 因为全班30位小朋友 惟有他表现最差 惟有对他 老师表现出不屑 然而她还是告诉她的儿子 老师表扬你了 说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟 现在能坐三分钟 其他妈妈都非常羡慕妈妈 因为全班只有宝宝进步了 那天晚上 她儿子破天荒吃了两碗米饭 并且没让她喂 儿子上小学了 家长会上 老师说 这次数学考试 全班50名同学 你儿子排第40名 我们怀疑他智力上有些障碍 您最好能带他去医院查一查 回去的路上 她流下了泪 然而 当她回到家里 却对坐在桌前的儿子说 老师对你充满信心 他说了 你并不是个笨孩子 只要能细心些 会超过你的同桌 这次你的同桌排在第21名 说这话时 她发现儿子黯淡的眼神一下子充满了光 沮丧的脸也一下子舒展开来 她甚至发现 儿子温顺的让她吃惊 好象长大了许多 第二天上学 去得比平时都要早 孩子上了初中 又一次家长会 她坐在儿子的座位上 等着老师点她儿子的名字 因为每次家长会 她儿子的名字在差生的行列中总是被点到 然而 这次却出乎她的预料 直到结束 都没有听到 她有些不习惯 临别去问老师 老师告诉她 按你儿子现在的成绩 考重点高中有点危险 她怀着惊喜的心情走出校门 此时她发现儿子在等她 路上她扶着儿子的肩膀 心里有一种说不出的甜蜜 她告诉儿子 班主任对你非常满意 他说了 只要你努力 很有希望考上重点高中 高中毕业了 第一批大学录取通知书下达时 学校打电话让她儿子到学校去一趟 她有一种预感 她儿子被清华录取了 因为在报考时 她给儿子说过 她相信他能考取这所大学 她儿子从学校回来 把一封印有清华大学招生办公室的特快专递交到她的手里 突然转身跑到自己的房间里大哭起来 边哭边说 妈妈 我知道我不是个聪明的孩子 可是 这个世界上只有你能欣赏我 这时 她悲喜交加 再也按捺不住十几年来凝聚在心中的泪水 任它打在手中的信封上 没有吃完的牛排 素有 经营之神 之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人 一行六个人都点了牛排 等六个人都吃完主餐 松下让助理去请烹调牛排的主厨过来 他还特别强调 不要找经理 找主厨 助理注意到 松下的牛排只吃了一半 心想一会的场面可能会很尴尬 主厨来时很紧张 因为他知道请自已的客人来头很大 是不是牛排有什么问题 主厨紧张地问 烹调牛排 对你已不成问题 松下说 但是我只能吃一半 原因不在于厨艺 牛排真的很好吃 你是位非常出色的厨师 但我已80岁了 胃口大不如前 主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑 大家过了好一会才明白怎么一回事 我想当面和你谈 是因为我担心 当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时 心里会难过 如果你是那位主厨 听到松下先生的如此说明 会有什么感受 是不是觉得备受尊重 客人在旁听见松下如此说 更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了 时刻真情关怀部属感受的领导 将完全捕获部属的心 并让部署心甘情愿为他赴汤蹈火 对别人表示关心和善意 比任何礼物都能产生更多的效果 鸭子只有一条腿 某王爷手下有个著名的厨师 他的拿手好菜是烤鸭 深受王府里的人喜爱 尤其是王爷 更是倍加赏识 不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励 使得厨师整天闷闷不乐 有一天 王爷有客从远方来 在家设宴招待贵宾 点了数道菜 其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭 厨师奉命行事 然而 当王爷挟了一鸭腿给客人时 却找不到另一条鸭腿 他便问身后的厨师说 另一条腿到哪里去了 厨师说 禀王爷 我们府里养的鸭子都只有一条腿 王爷感到诧异 但碍于客人在场 不便问个究竟 饭后 王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟 时值夜晚 鸭子正在睡觉 每只鸭子都只露出一条腿 厨师指着鸭子说 王爷你看 我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗 王爷听后 便大声拍掌 吵醒鸭子 鸭子当场被惊醒 都站了起来 王爷说 鸭子不全是两条腿吗 厨师说 对 对 不过 只有鼓掌拍手 才会有两条腿呀 要使人们始终处于施展才干的最佳状态 唯一有效的方法 就是表扬和奖励 没有比受到上司批评更能扼杀人积极性的了 在下属情绪低落时 激励奖赏是非常重要的 身为管理者 要经常在公众场所表扬佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者 以资鼓励 激励他们继续奋斗 一点小投资 可换来数倍的业绩 何乐而不为呢 在不改变药效的情况下 给药加点糖 效果会更好 第一节激励概述 一 激励的含义在心理学中 激励是指激发人的行动动机的心理过程 是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程 在管理学中 激励是指激发 鼓励 调动人的热情和积极性 要准确地理解激励的含义 必须把握以下几个要点 激励是一个过程激励过程受内外因素的制约激励具有时效性 第一节激励概述 二 激励的过程 需求是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态 心理学的研究表明人的行为是由动机所支配的 动机是由需求引起的 动机引起行为 维持行为并指引行动去满足某种需求 第一节激励概述 三 激励的作用吸引优秀的人才到企业来开发员工的潜在能力留住优秀人才造就良性的竞争环境 第一节激励概述 四 激励的类型根据内容 激励可分为物质激励和精神激励根据性质 激励可分为正激励和负激励根据形式 激励可分为内激励与外激励根据实施者 激励可分为他人激励和自我激励 第二节西方激励理论 西方各国的许多心理学家和管理学家从不同角度来研究人的激励问题 提出了各种各样的激励理论 根据这些理论特征的不同 我们可以把它分为内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造型激励理论和综合型激励理论 内容型激励理论 一 需求层次理论由美国社会心理学家亚伯拉罕 马斯洛 AbrahamMaslow 提出观点 人的需求是分层次等级的 一般来说 人们首先追求较低层次需求的满足 只有在低层次需求得到满足后 才会进一步追求较高层次需求的满足 而其低层次需求满足的程度越高 对高层次需求的满足的追求就越强烈 人的需求是多种多样的 人在不同时期 不同的发展阶段 其需求结构不同 但总有一种需求发挥主导作用 较高的未被满足的需求称为主导需求 是驱动人的行为的主要动力 任何一种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失 高层次需求的发展和持续存在依赖于低层次需求的满足 一个国家多数人的需求层次结构同这个国家的经济发展水平 科技发展水平 文化和人民受教育的程度直接相关 马斯洛的需求层次图 24 内容型激励理论 需要层次论的应用管理者要掌握员工的需要层次 满足不同层次的需要要满足不同员工的需要 内容型激励理论 二 成就激励理论由美国心理学家麦克利兰 DavidMcCleland提出三类社性需要对成就的需要对权力的需要对人际关系的需要 启示提供能够发挥个人能力的工作环境 尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境 且对其工作成果及时反馈 注意培养员工的成就需要 由于成就需要可以后天培养 因此组织应当为员工创造良好的工作环境 培养员工的成就需要 高成就需要的人未必会成为优秀的管理者 优秀的管理者应当是高权力需要和低友谊需要的人 内容型激励理论 三 双因素理论也叫 保健 激励理论 Motivation HygieneTheory 由美国心理学家弗雷德里克 赫兹伯格 FrederickHerzberg 于五十年代后期提出这一理论的研究重点 是组织中个人与工作的关系问题激发人的动机的因素主要有两类 保健因素 与人们的不满情绪有关的因素 大多与工作环境有关 得不到满足会产生不满 得到满足后就没有不满 但不能在思想上产生满意感 不能起到激励作用 激励因素 与人们的满意情绪有关的因素 大多与工作内容有关 得到满足会产生满意感 起到激励作用 得不到满足也不会引起太大不满意 双因素理论 29 双因素论的启示在实施激励时 要区分保健因素和激励因素 前者的满足可以消除不满 后者的满足可以产生满意一方面 管理中不应忽视保健因素 因为得不到满足就产生不满 影响劳动效率提高 另一方面 没有必要过分改善保健因素 因为这样做只能消除不满 不能提高劳动效率若想持久而高效地激励员工 必须改进员工的工作内容 给人以成长 发展 晋升的机会 过程型激励理论 一 期望理论由美国心理学家V 弗鲁姆 VictorVroom 在60年代中期提出并形成期望理论认为人之所以能够从事某项工作并达成组织目标 是因为这些工作和组织目标会帮助他们实现个人目标 满足自己谋方面的需要 员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断 努力与绩效的关系绩效与奖励的关系奖励与满足个人需要的关系 基本观点 一种激励因素 或目标 其激励作用的大小 受到个人从组织中所取得的报酬 或诱因 的价值判断及对取得该报酬可能性的预期的双重因素的影响 M V EM表示激励力 V表示效价 E表示期望值 期望概论 效价和期望值的不同结合 会产生不同的激发力量 一般存在以下几种情况 E高 V高 M高E中 V中 M中E低 V低 M低E高 V低 M低E低 V高 M低 32 2020 3 19 33 期望理论的启示管理者在选择激励手段时 一定要选择员工感兴趣 评价高 即认为效价大的项目或手段 这样才能产生较大的激励作用 确定的目标不要过高 应是大多数人经过努力可以实现的如果只从管理者的主观愿望出发 不从实际出发 不考虑员工的实际需要 推行一些对员工的效价不高 实现的可能性不大的激励措施 则不可能收到积极的激励效果 过程型激励理论 二 公平理论美国心理学家亚当斯 J S Adams 在1965年首先提出亚当斯认为 当一个人做出成绩并取得报酬后 他不仅关心自己所得报酬的绝对量 而且关心自己所得报酬的相对量 也就是说 每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入的比率同他人的收支比率或本人过去的收支比率相比较 与他人的比较称为社会比较或横向比较 与自己过去的比较称纵向比较 O I A O I BO Outcome 指报酬 如工资 奖金 提升 赏识 受人尊重等 包括物质和精神方面的所得I Input 指投入 如工作的数量和质量 技术水平 努力程度 能力 精力 时间等横向比较的结果 如果 O I A O I B 当事人感觉公平 保持工作积极性和努力程度如果 O I A O I B 当事人感觉不公平 要求增加报酬或自动减少投入以达到心理平衡如果 O I A O I B 一般当事人不会要求减少报酬 而可能自觉增加投入 但一段时间后投入恢复原先水平 或者既高兴 又担心 在以后工作中小心谨慎 纵向比较的结果 如果 O I A O I B 当事人感觉基本公平 保持工作积极性和努力程度如果 O I A O I B 当事人感觉不公平 工作积极性下降 减少投入 除非增加报酬如果 O I A O I B 一般当事人不会觉得报酬过高 他可能认为自己的能力和经验有了进一步提高 工作积极性性不会提高多少 公平理论的启示要高度重视相对报酬尽可能实现相对报酬的公平性当出现不公平现象时 要做好工作 积极引导 防止负面作用发生 并通过改革与管理的科学化 消除不公平 或将不公平产生的不安心理引导到正确行事的轨道上来 过程型激励理论 三 目标设置理论由美国管理学 心理学教授洛克提出认为目标本身就具有激励作用 目标能把人的需要转变为动机 使人们的行为朝着一定的方向努力 并将自己的行为结果与既定的目标相对照 及时进行调整和修正 从而能更好地实现目标 目标的三个维度目标的具体性目标的难度目标的可接受性 目标设置理论的意义目标是一种外在的可以观察并且可以测量的标准 管理者可以直接设置 调整和控制目标以作为激励员工的重要手段和技术 管理者在为员工设置目标的过程中 首先应尽量使员工参与目标设置 其次帮助员工设立具体的 且有相当难度的目标 最后对目标的实现应采取各种形式的激励和肯定积极做好目标的反馈促进目标管理的实现 行为改造型激励理论 强化理论由美国心理学家 行为学家斯金纳 B F Skinner 提出该理论认为人的行为是个体对外界刺激所做出的反应 这种反应如何 取决于特定行为的结果 当行为的结果对他有利时 这种行为会重复出现 当行为的结果不利时 个体可能改变自己的行为以避免这种结果 因此 管理者通过控制外部环境条件 外部刺激 可以改变人的行为 这称为强化 强化的类型正强化 当人们采取某种行为时能从他人那里得到某种令其感到愉快的结果 这种结果反过来又成为推进人们趋向或重复此种行为的力量 负强化 对某种不符合要求的行为所引起的不愉快的后果予以否定 使员工认识到若能按所要求的方式行动就可减少或消除令人不愉快的处境 从而增大员工符合要求的行为重复出现的可能性 惩罚 负强化的典型方式 即在消极行为发生后 以某种带有强制性 威慑性等手段给人带来不愉快的后果 或者取消现有的令人愉快和满意的条件 以表示对某种不符合要求的行为的否定 自然消退 对某些行为不予理睬 不再进行强化 促使该类行为慢慢消失 实施强化时应注意的问题必须针对行为结果给行为当事人以及时 明确的信息反馈强化的时间选择或安排非常重要要尽量少用负强化 第三节员工激励的基本原则和方法 一 员工激励的基本原则组织目标和员工需求相结合的原则物质激励和精神激励相结合的原则引导性原则合理性原则明确性原则时效性原则正激励与负激励相结合的原则按需激励原则 美国一家名为福克斯波罗的公司 专门生产精密仪器设备等高技术产品 在创业初期 一次在技术改造上碰到了一个难题 一天晚上 正当公司总裁为此冥思苦想时 一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法 总裁听罢 觉得很有道理 便想立即给予他嘉奖 他在抽屉中翻找了好一阵 最后拿出一只香蕉给这位科学家 他说 这是他当时所能找到的惟一奖品了 科学家为此十分感动 因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可 从此以后 该公司对攻克重大技术难题的技术人员 总是授予一只金制香蕉形别针 二 员工激励的方法目标激励支持激励关怀激励榜样激励领导行为激励奖罚激励企业文化激励危机激励 蒙牛的目标激励体系 早在2003年初 北京大学何志毅教授曾问牛根生 想当老大吗 牛根生的回答让何教授至今难忘 老大谁都想当 不过 我的 标杆 都是国际企业 没有国内的 想尝尝世界冠军的滋味 这并不是牛根生不切实际的吹嘘 而是牛根生和他的团队在经过了四年的精心布局之后做出的大胆预测 蒙牛的员工们亲眼看见他们的统帅在资金和奶源短缺的情况下先建市场 后建工厂 看见蒙牛的销售人员在伊利都无法大面积发展的珠江三角洲地区打入自己的品牌 更看见蒙牛通过自己的努力将自己的牛奶销到香港 新中坡 马来西亚等地 所以说 牛根生的这个看似 狂妄 的目标之后 是全体蒙牛员工无比的信任 而要当世界冠军这番话更是让所有的员工看到了蒙牛美好的前景 要想实现这个目标 只有上下齐心 无形中最大限度的增强了员工们的干劲 支持激励 江铃汽车集团实施 项目经理制 集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后 赋予项目经理一个项目的全部指挥权 用人权 财权和奖励分配权 这一机制极大地激发了集团的科技创新能力 营造出1998年以来 每季度出个新产品 和产销量 企业效益持续快速增长的鲜活局面 关怀激励 美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人 一直想找一个既可以赚大钱 又不耽误他白天打高尔夫求的工作 当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后 决定满足他的要求 于是 此人白天打高尔夫球 晚上工作 而且工作质量和效率很高 该公司和这个年轻人都感到很满意 到现在也没有离开公司 日立公司内的 婚姻介绍所 在把公司看作大家庭的日本 老板很重视员工的婚姻大事 例如 日立公司内就设立了一个专门为员工架设 鹊桥 的 婚姻介绍所 一个新员工进入公司 可以把自己的学历 爱好 家庭背景 身高 体重等资料输入 鹊桥 电脑网络 当某名员工递上求偶申请书 他 或她 便有权调阅电脑档案 申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地 仔细地翻阅这些档案 直到找到满意的对象为止 一旦他被选中 联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方 被选方如果同意见面 公司就安排双方约会 约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法 日立公司人力资源部门的管理人员说 由于日本人工作紧张 职员很少有时间寻找合适的生活伴侣 我们很乐意为他们帮这个忙 另一方面 这样做还能起到稳定员工 增强企业凝聚力的作用 比尔 盖茨 以狂热感染员工 只要在微软公司 工作压力就很大 刚来微软公司的员工 很少在晚上9点以前回家 一位员工这样评价盖茨 他不但是个工作狂 而且要求很严格 如果部下认为办不到的事 他会自己拿回去做 且迅速而准确地做到几乎完美的地步 让大家佩服得没有话说 在他手下工作 如果没有真本事 还真难做 在盖茨的带动下 员工们相互追赶 夜以继日地为公司奋斗着 微软公司内部已经营造出这样一种 气氛 那就是 工作第一 以公司为家 在微软公司 盖茨本人对工作的狂热 以及他给予员工的压力 带动了员工工作的热情 员工们对工作怀着极度的热情 都是没日没夜地干 一连几天不休息 公司里整天充满了开放和相互忠诚的气氛 奖罚激励 美国IBM公司有一个 百分之百俱乐部 当公司员工完成他的年度任务 他就被批准为该俱乐部会员 他和他的家人被邀请参加隆重的集会 结果 公司的雇员都将获得 百分之百俱乐部 会员资格作为第一目标 以获取那份光荣 华为的激励 华为员工的高收入在IT业界早有传闻 上周末 华为首次对媒体披露 今年上半年4万多中基层员工工资已上涨11 4 占总员工数的36 下半年还将继续对中高层员工薪酬进行调整 预计工资涨幅5 10 年报显示 华为2010年销售收入1852亿 同比增长24 而在雇员费用这块的支出是306亿 同比增长23 以华为11万员工计算 其员工平均年薪近28万元 在华为内部 流传着一句华为总裁及创始人任正非说的话 不会让雷锋吃亏 华为员工薪酬一般比国内厂商的薪酬高出三分之一左右 不比国际厂商低 华为目前有11万员工 其中6万5千多人持股 据了解 近五年 华为业绩每年都实现了24 以上的增长 利润更是高达50 以上 经营活动产生现金流也每年增长49 以上 这保证了员工每年都能拿到极高的分红 去年每股红利达到2 98元 一华为员工表示 每年分红后 车库中都会多出不少好车 IBM的蓝色文化 你的技术比IBM先进 你的价格比IBM便宜 但是我要IBM 因为IBM服务比你周到 当时任IBM公司总裁的小托马斯 沃森认为 为了使公司成为享誉世界的大企业 就非常有必要在电子计算机行业中树立一个响当当的形象 而这个形象不仅能体现出企业的理念 而且还要有利于市场竞争 特别是能有意识地在消费者心目中留下一个具有视觉冲击的形象标记 于是 他们把公司名称的三个英文字头浓缩成 IBM 三个字 并制造出富有美感的造型 并选用蓝色作为公司的标准色 就这样 IBM公司通过CIS战略的导人塑造了企业形象 使之成为美国公众心目中信任的 蓝色巨人 IBM的文化植基于IBM的经营理念 IBM公司的价值观曾经具体化为三原则 即 为职工利益 为顾客利益 为股东利益 后又发展成为三信条 即 尊重个人 竭诚服务 一流主义 其公司的企业文化主要包括以下几个方面 尊重个人 最佳的顾客服务 追求卓越 经理人必须有效地领导 竭力贡献股东 公平对待供货商 做一个优良的公司法人 很多IBM的元老级别的人 都是名副其实的专家级别的人物 他们来自全国各地 有台湾的 香港的 上海的北京的 但是感觉就是一家人 只要说起工作就都会滔滔不绝 IBM在很多时候不像是一个公司 而像一个大家庭 这个家庭里面的人都有对技术和工作的激情 只要谈起IBM的产品每个人都会很自豪的说 我们的产品是全世界最好的 产品就变成了一种荣誉 同时这种荣誉就会影响到周围所有的人 这就是IBM的企业文化 危机激励 任正非警告员工 华为的冬天很快就要来临 惠普公司原董事长兼首席执行官普拉特说 过去的辉煌只属于过去而非将来 海尔集团以 永远战战兢兢 永远如履薄冰 为生存理念小天鹅公司实行 末日管理 战略 坚守 企业最好的时候 也就是最危险的时候 的理念 危机激励 麦卡米克是美国一家知名企业 在该公司的发展历史上 曾出现过濒临倒闭的经济危机 企业创始人W 麦卡米克是个性格豪放 江湖气十足的领导者 但他的思想观念和工作方法逐渐落后于时代 企业被他搞得非常不景气 以至于到后来陷入了裁员减薪的困境中 W 麦卡米克不得不宣布要对所有员工减薪一倍 但恰逢此时 W 麦卡米克不幸得病去世 他的外甥C 麦卡米克继任了公司领导者的职位 C 麦卡米克一上任 就立即向全体员工宣布了一项同他的前任截然相反的措施 从本月开始 所有员工的薪水增加一成 工作时间适当缩短 大家都知道 我们企业生死存亡的重任就落在诸位的肩上 希望我们同舟共济 共渡难关 几天前还要减薪一倍 如今反而提薪一成 劳动时间还要缩短 员工们顿时呆了 他们几乎不敢相信自己的耳朵 面面相觑的员工们在确定了这个通知是真的后 转而对C 麦卡米克的