督导体系中的会报系统及KPI指标PPT课件.ppt

可编辑 0 督导体系中的会报管理与KPI经营分析 可编辑 1 督导体系中的主要系统 会报体系激励体系跟踪体系增员体系基础管理体系 可编辑 2 人类是 会议 的社会 会议指任何时候有2个人或更多人会面以 提供 收集信息采取行动 计划 解决问题 做出决策 你每周开多长时间的会 可编辑 3 然而 会议如何才算成功呢 达到预期的结果了吗 如何达到目的 解决了哪些问题 共同做出哪些决定 最终达成的方案或决策具有创新性吗 成功的会议 可编辑 4 Source HowtoMakeMeetingsWork DoyleandStraus 会议常见的问题有哪些 常见问题 描述 可编辑 组织领导与会议效能 合众营销服务部的管理会议体系及应用KPI 合众营销服务部KPI经营分析 本次课程分三个部分内容 可编辑 6 寿险管理体系的落实要在很大程度上决定于管理行为 管理行为更多体现在沟通和会议上 目的了解领导风格与核心领导要素的意义与运用区别组织领导层的领导能力与管理能力强调双赢的沟通能力是组织领导管理能力的重要界面 议题高效能的组织领导与管理双赢的沟通方式会议主持与引导技能 可编辑 7 高效能的企业领导与管理双赢的沟通方式会议主持与引导技能 组织领导与会议效能 可编辑 8 领导风格的自觉与检验是成为高效领导人的起点 领导取向 风格 任务导向领导者的行为 注重任务的厘清与明确 监督 规划与组织 领导团队的外在环境 转型式的领导 通过授权 赋能影响他人的行为并建立投入心力的承诺 意识到工作成果的价值与重要性 交易式的领导 通过条件式的奖励交换激励人员的行为 行为与团队和组织的使命远景相结合 设定目标 明确业绩与奖励的连动关系 提供建设性反馈以改变行为 追随者对领导效能的认知 领导是主观认知而非客观建构的 追随者对领导者存有既定的观感 期望和刻板印象 询问 人员 告知 任务 Driver Expressive Analytical Amiable 转变个人利益的焦点 人员导向领导者的行为 注重提供支持 建立人际纲络 培养团队精神 领导者的行为与追随者的期望之间相适性越高 领导者被视为高效领导的可能越大 分析者 亲善者 表演者 驱动者 可编辑 9 面对挑战时组织领导需平衡的运用核心领导要素 领导的挑战多元变动不确定性高的商业环境形成复杂的挑战 关键的领导要素 领导行为的体现 寻求可改变 成长 创新 改进的机会对新的可能性保持开放心态 实验 承担风险 并由错误中学习以未来为导向 以解决问题为焦点 设定方向提出计划以个人的价值观和利益为诉求形成共同的远景与所有相关的人员分享资讯 建立相互依存的目标和信任关系以促进合作监督并核查业绩表现通过提供参与和成长发展的机会形成对人员的挑战提供反馈指导和支持 行为与共同价值观一致 形成典范对不符合公司发展远景的价值观的行为提出挑战 认可小的成就里程碑对个人和团队的贡献适当给予奖励经常地庆贺已达成的成就 挑战流程 激发共同的发展远景 赋予他人行动的力量 起示范作用 鼓舞人心 通过奖励与赞许 任务管理 硬性 关系管理 软性 平衡核心领导要素以驱动应有的行为和心态 可编辑 10 高效能的组织领导必须同时建立领导能力和管理能力 领导能力通过描绘远景与发展战略设定方向依据远景和战略定位人员激励人员 管理能力制定计划与预算 如 年度计划 预算管理 组织配置与人员调度 如 组织结构规划 管理人员派任 控制管理与解决问题 如 业绩管理体系追踪 改革方案执行 资料来源 Kotter s WhatLeaderReallyDo HBR 1990 可编辑 11 成功执行所需的九项管理行为多和沟通有关 要在开会前作出充分准备 了解问题性质细化问题到最低层次 或不同部份把相关部门及人士确认出来必须考虑问题答案的执行可能性主持人主动维持秩序 把打岔话题的同事停住若有新主题必须讨论 可另选时间场所了解会议性质 比如汇报会只作汇报不作详细讨论 但专业会则不同业务政策在下发之前 必须与相关部门沟通协调 征得意见报批之后才好下发在会上不可私下讨论 有意见应大家分享若有问题 应在会上发言 使问题得到充分讨论提倡个人问责 养成责无旁贷的文化在会上讨论追踪时应明确追踪的成果及个别问题对全个项目的影响每一项工作要列出阶段性追踪的时间 滞后影响及责任人利用科学化的业职考核对相关人员作出赏罚 严格执行奖罚制度 解决问题的能力 沟通 会议引导 沟通 会议规则 解决问题的能力 可编辑 12 高效能的企业领导与管理双赢的沟通方式会议主持与引导技能 组织领导与会议效能 可编辑 13 资料来源 AreYouCommunicating byDonaldWalton 100 8小时 管理人员在沟通上要花费大量时间 倾听 交谈 阅读 写东西 工作 38 可编辑 14 但是有时会出现不如人意的结果 可编辑 15 弦外之音往往决定了交流成功与否的80 信息 信息 明示的交流 隐示的交流 信息 可编辑 16 资料来源 Luft和Ingham 尽可能扩大相互理解的 领域 会强化人际间的信任 领域人际沟通的效果要依赖于信息开诚布公地自由交流披露越多 沟通就越多 而出现严重冲突的可能性也就越低 盲点从别人看待自己的角度来看待自我是了解自我的根本争求反馈是发现自我盲点的主要工具 未知如果没有反馈 不知道的东西可能永远也不知道反馈常常使双方都能更进一步地了解对方 表面假象如果假象过多 那么没有人能真正了解你有选择性地披露隐藏的感情 想法 态度 目标和价值可以有助于人际关系的建立 他人所了解的我 他人所不了解的我 我所了解的自我 我所不了解的自我 可编辑 17 双方共同关切的基础越大 双赢的可能越大 这么高的目标怎么可能达成 找我麻烦 整天象无头苍蝇瞎忙 真没效率 可编辑 二败俱伤的故事 可编辑 19 沟通效果矩阵 成功的沟通建立在对于沟通对象深入的理解之上 说服 告知 参与 解释 说明 可编辑 20 沟通对象的现况 第一步 分析沟通对象 他们是否掌握相关信息 他们是否了解信息 他们的兴趣程度如何 什么是他们所拒绝的 哪些信息会影响他们 如何建立沟通的势头 可编辑 21 第二步 确定如何与对象沟通 沟通方法 工具 说服辅导一对一交谈社交活动验证研讨会实地走访 告知备忘录信函演示报告 参与研讨会讨论实地走访辅导调查 反馈验证 解释 说明研讨会讨论实地走访辅导调查 反馈验证 可编辑 22 语气 风格 第三步 注意交流时的语气 风格 说服有力滴水不漏有冲击力 使人信服 告知直接简洁行动导向 参与尝试性互动式引人兴趣 解释 说明具体全面易懂 可编辑 23 第四步 根据沟通对象修改架构 说服承认受众所处地位预期听到反对声音并直接回应反对意见演绎性推理逻辑思路多问问题 少回答大量采用新信息案例 举例类比形象 告知开场白简洁少说背景主要观点开门见山诱导性逻辑思路扁平 浅显的结构 少说细节 子论点少提 解释 说明通过介绍定下有益的基调诱导型 说明型的逻辑思路结构深入 提出全面研究的观点强有力的过渡 参与用新数据 情况 故事 与个人情况有关的信息进行邀请多问问题 也提答案 陈述承认受众所处地位预期听到反对声音并直接回应反对意见 结构 可编辑 24 高效能的企业领导与管理双赢的沟通方式会议主持与引导技能 组织领导与会议效能 可编辑 25 通过规范的流程举行高效的会议 可编辑 26 设定议程有助于设计一个高效的会议 可编辑 27 半功倍 主题 期望达成的结果 时间 分 介绍检视上次会议决议及行动行动进展报告规划下次 周 月 会议设定里程碑下一步骤 说明今天会议的目的及如何进行了解到目前的成绩以进行修正和调整了解每项行动进行的情况与计划的差别遭遇的问题和建议方案的清单 101050 可编辑 28 目标 角色 程序 关系 任何形式的会议皆不可少的四个安排 可编辑 29 会议角色明确对会议成功至关重要 引导人 主题思想领导 记录 与会人 主导会议进程监看流程进行并介入确保流程运行顺畅注意会场气氛 帮助深入思考综合各方看法 记下意见和发言与会议引导人核对综合整理 提供信息提出想法厘清看法互相鼓舞 目标 问题 可编辑 30 实际进行会议 筹备 开会 跟踪 可编辑 31 会议和研讨会的各个阶段都存在合适的工具和进行方法 Source AdaptedfromInteractionAssociates 创造脑力激荡轮流发言分成2人 3人小组 汇报建议做法 提出假设汇报得出的结果提出建议方案 筛选去除重复意见按确定的标准删除 组织分类排序 N 3 定标准 评量利 弊影响倡导 反对加在别人意见之上 删除部分按既定标准运用模拟游戏 达成共识反对的投票两者兼容 确定下步行动行动内容派定负责人 破冰 介绍游戏 确实完成会议进行结束的仪式 开放讨论 结论 过滤 缩小范围 厘清问题明确理解 可编辑 32 会议的三个阶段都适合用统一的方法取得共识 问题 解答 执行方案 主要共识 问题是什么 造成问题的根本原因是什么 执行解决方案 维持利益并持续改进的行动计划是什么 所有可能的解决方案是什么 解决方案必需满足的标准是什么 我们将采取哪些解决方案 可编辑 33 积极顷听是沟通的法宝 1 放下暂时搁下自己的目的敞开心怀耐心 2 专心向着讲者身体面向讲者视线接触留心细节 口语 肢体 反射讲者的态度 3 放大讲者的想法鼓励讲者 非口语 尽量少插嘴 重复关键字眼提出问题要求澄清建构思路 4 反映讲者的想法汇总 综合逐字重复提出具建设性的反对意见体会讲者的感觉 老祖宗发明的 听 字 耳到 眼到 心到 可编辑 34 成功的会议引导人要充分运用 预防 和 干预 这两项技巧 忽视 视线接触 走向对方 走到对方身边并做视线接触 使其加入讨论 指出行为并修正方向 休会 会后 质疑 当面质疑并请其他人表达意见 干预 取得大家对会议走向的同意 要求大家先不作判断 提出开放式的问题使大家加入讨论 宣传流程进度 会中提出会议流程的建议 会前说明会议目的 议程 守则 预防 2020 3 19 35 可编辑 36 会后跟踪 会议记录内容出席者讨论过的主题做出的决定同意采取的行动负责行动的人 时间会后24小时内发给与会人员其它涉及的关系人按决议定时定点追踪执行进度 筹备 开会 跟踪 可编辑 组织领导与会议效能 合众营销服务部的管理会议体系及应用KPI 合众营销服务部KPI经营分析 本次课程分三个部分内容 可编辑 38 协调业务员 主任与经理之间的沟通与辅导面谈 参与营业单位年度经营计划拟定 执行与检讨评估工作绩效 参与营业单位KPI及薪资分析等各项会报活动 各项经营业务指标的分析与改善 参与营业单位有关业务活动的策划 执行管理与追踪 协助营业单位拟定增员 选择 训练计划与活动 负责新人衔接教育 训练 代理人复习考试 参与培训部 营业单位培训课程的规划 编制 执行与日常授课 负责营业单位讲师团的建设 管理 公司政令的宣导和企业文化的传播 协助营业单位建立正确的经营理念 管理技巧和作业控制 参加公司的定期工作例会和训练专员活动 协助达成分公司 其他部门及营业单位所指定的各项工作任务 训练专员的工作职责 可编辑 39 营销服务部会报管理体系 1 2 3 4 营销服务部周经营分析会 可编辑 40 营销服务部周经营分析会 参会人员 流程内容 关键KPI指标 应用工具 频率 服务部经理服务部训练专员综合管理岗业务总监 营业部经理 开场白 介绍会议内容 主题 预计时间绩效分析检讨 营销服务部对分公司及本服务部上周绩效指标进行点评 各营业部经理对本部上周的绩效状况做分析及汇报 营业部经理汇报下阶段的工作重心和设想专题研讨 邀请绩优营业部及营业组经验分享 服务表下周重点措施及工作的研讨 宣导激励方案 邀请兄弟服务部经验交流 对分公司 服务部所需支援研讨 利好政策宣导 产品推动 产品组合 主顾开拓等方案的专题研讨制定服务部及营业部的下周工作计划并听取营业部经理建议与营业部经理沟通确定营业区下阶段支持 监督 协调的工作内容确定服务部及营业部行动方案及追踪责任人 并形成汇报制度 标保达成率实动人力周活动率出单件数参加事业说明会及新人培训的增员对象数量衔接培训的效果及质量业务员累积的准客户量出勤率准增员数量新增准主顾量营业部夕会质量及效果 营销服务部周工作计划表营业部周工作计划表 每周一次 可编辑 41 营销服务部经理周经营分析会会报工具 可编辑 42 营销服务部月度KPI经营分析会 参会人员 流程内容 关键KPI指标及关注点 应用工具 频率 服务部经理服务部训练专员综合管理岗各级业务主管 开场白 主持人说明本次会议的目的 内容 预计时间绩效点评 服务部上月整体经营绩效点评 服务部所辖各营业部完成情况点评 对服务部内的营业组进行综合点评 服务部人力发展状况综述工作检讨 服务部上月绩效表现原因分析 服务部本月工作计划与改善举措执行 服务部增员状况原因分析 服务部上月培训状况反馈及改进建议 各项竞赛激励方案的追踪及改进方案 主顾开拓方案的执行与分析 服务部上月基础管理工作 考勤 辅导 基本法考核追踪及预警目标确定 服务部下月工作目标说明 营业部下月工作目标分解 具体可分解到周 具体服务部达成目标方案及举措的宣导 追踪责任人的确定会议记录归档 人力指标新人三个月及六个月转正率 活动率有效人均件数各部门FYC营业部及营业组业绩与考核标准的比较所辖营业部直接与间接增员人数绩优业务员占比竞赛激励方案获奖人员占比各营业部的辅导及训练计划营业部的二早及营业组二早行事例 每月一次 营销服务部月工作计划表营业部月工作计划表 可编辑 43 营销服务部月度KPI经营分析会应用工具 可编辑 44 营销服务部季度KPI经营分析会 参会人员 流程内容 关键KPI指标 应用工具 频率 营销服务部经理营业区综合管理岗训练专员业务总监营业部经理 业务主任 开场白 主持人介绍会议目的 议程 预计时间 考勤上季度绩效点评 服务部经理对本服务部上季达成绩效指标进行分析及点评 部经理总结上季度部经营绩效并进行小组点评 对上季度行动方案进行诊断固定议题或专题研讨 服务部下季度及下月经营重点分析 公司动态及利好政策宣导 服务部上季增员状况点评及分析 绩优营业部及营业组经验分享 其它机构先进经验分享 下季计划及行动方案研讨 典型案例分析 小组共性问题研讨 各项细致指标 如每周一件保单 如何提升活动率 主力商品 险种组合等 提升方案的研讨计划制定及落实 确定服务部及营业部下月及下季工作主题 培训计划和重点方案 确定各营业部及营业组下个季度工作目标和计划 指定追踪落实人员会议记录存档 季度内各项KPI业绩指标季度服务部人力发展指标服务部所辖各营业部各层级FYC营业组数量的增减准主任数量的增减正式业务员占比 营业区持有代理人资格证的比例竞赛激励方案和荣誉体系获奖人员占比 基本法 考核 服务部经营系统季度论断表服务部季度经营目标及重点工作表服务部季度计划表服务部季度工作追踪表 每季一次 可编辑 45 营销服务部季度经营分析会会报工具 营销服务部经营系统季度论断表 可编辑 46 营业区季度经营分析会会报工具 营销服务部季度经营目标及重点工作表 可编辑 47 营销服务部季度经营分析会会报工具 营销服务部季度计划表 可编辑 48 营销服务部季度经营分析会会报工具 营销服务部季度工作追踪表 可编辑 49 营销服务部年度计划研讨会 参会人员 流程内容 关键KPI指标 应用工具 频率 营销服务部经理营业区综合管理岗训练专员业务总监营业部经理 业务主任 会议议程服务部上年度工作总结服务部本年度工作计划及各季度工作重点服务部所辖营业部本年度工作计划汇报固定议题及专题研讨服务部本年度工作计划的布置实施 全年各项KPI业绩指标服务部人力发展指标 全年正式业务员净增减量正式业务员人数新人三个月六个月留存率 转正率新增兼职讲师数量各级员工收入晋升营业组数量 服务部年度工作计划营业部年度工作汇报指南 半年一次全年一次 可编辑 50 营销服务部年度计划研讨会会报工具 服务部年度工作计划表服务部年度工作计划表 可编辑 51 营销服务部年度计划研讨会会报工具 营销服务部年度工作汇报准备追踪表 可编辑 组织领导与会议效能 合众营销服务部的管理会议体系及应用KPI 合众营销服务部KPI经营分析 本次课程分三个部分内容 KPI定义KPI目标值设定KPI经营分析 可编辑 53 组织领导与会议效能 合众营销服务部的管理会议体系及应用KPI 合众营销服务部KPI经营分析 本次课程分三个部分内容 KPI定义KPI目标值设定KPI经营分析 可编辑 54 KPI定义 1 队伍组织 KPI 定义 统计频率 见习业务员数正式业务员数承保人力实动人力新增人力月初人力月末人力脱落人力二零人力清零人力持证人力转正人力净增人力持证率 在职见习业务员数在职正式业务员数承保0 5件 不含 以上的业务员数FYP大于零的人力新入司的人力上月月末人力每月最后一天24时在职的业务员数离职的人力前推两个自然月FYP 0的人力消号的人力持有代理人资格证人力由试用业务员转为正式业务员的人力新增人力 脱落人力持证人力 当期平均人力 日日周周日月月日月月月月日月 可编辑 55 KPI定义 2 队伍组织 KPI 定义 统计频率 营业组数营业部数营销服务部数部经理所辖人力主任所辖人力 统计期最后一天的营业组数 月月月日日 可编辑 56 KPI定义 3 管理销售能力 KPI 定义 统计频率 总监津贴占比部经理津贴占比主任津贴占比增员率脱落率净增长率活动率3个月转正率6个月转正率6个月留存率13个月留存率出勤率承保规模保费承保标准保费 总监的津贴 总监的收入 月月月月月 可编辑 57 KPI定义 4 管理销售能力 KPI 定义 统计频率 人均产能人均保费人均FYC个人累积客户标准FYP件数分布产能分布实动人均FYC人均件数实动人均件数 可编辑 58 KPI定义 5 业务品质 KPI 定义 统计频率 第13个月保费继续率第13个月保单继续率第13个月综合继续率问题件数问题件比例犹豫期退保件数犹豫期退保率短期疾病出险件数退保件数自保率 可编辑 59 组织领导与会议效能 合众营销服务部的管理会议体系及应用KPI 合众营销服务部KPI经营分析 本次课程分三个部分内容 KPI定义KPI目标值设定KPI经营分析 可编辑 60 目标值的设定可参照多种方法 对于统一标准的KPI 建议采用方法1对于各组织标准不同的KPI 可同时采用方法1 2或3 可适当偏重某一方法 方法1 根据所有组织上期平均数据 方法2 根据某组织历史趋势 方法3 组织分类比较 某机构历史数据 某KPI 2003年目标值 2004年KPI 2005年目标 类别1 2005年目标 类别2 类别1机构 类别2机构 N个组织2004年数据 2004年平均值 2005年目标值 可编辑 61 对于单向性的指标 如果确定了本期目标值 可用上期各组织数据离散差快速定出评估区间 举例 2004年某KPIN个机构数据分布 分布 某KPI N个组织数据 25 20 5 5 25 20 X2002 X2003 2 以上 X2003 X2003 2 X2003 X2003 X2003 X2003 X2003 以下 KPI区间 对应等级 对应分值 非常好 比较好 一般 比较差 非常差 100 90 80 60 40 2005年考核区间 X2003 2005年目标值 X2003 2 X2003 X2003 这样只需为各机构设KPI目标值 考核区间可以根据去年历史数据自动生成 可编辑 62 组织领导与会议效能 合众营销服务部的管理会议体系及应用KPI 合众营销服务部KPI经营分析 本次课程分三个部分内容 KPI定义KPI目标值设定KPI经营分析 可编辑 63 营销KPI指标绩效分析及改善措施 寿险业务规模计算公司业绩 人力 人均FYP业绩 人力 活动率 人均产能业绩 人力 活动率 人均件数 件均保费 可编辑 64 增员率偏低的原因增员拜访不足1 意愿不了解组织利益增员创伤辅导意愿低2 能力增员选择能力不足 辅导能力弱销售与增员习惯不平衡业务主管本身产能低 无吸引力职场气氛差 人员收入低 提高增员率的方法不推销即死亡 增员是推销的延伸基本法精神 高效率 高报酬增员技巧训练 话术演练运用增员选择工具 拟定人力发展计划主管带领举办增员活动 以身作则职场气氛 工作士气 降低脱落率提高正式业务员比例 优化人员结构提升人均绩效 团队荣