绩效考核博弈分析(精).doc

绩效考核博弈分析 人力资源管理在现代企业管理中的地位越来越重要，而绩效考核又是人力资源管理的一个核心内容。很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考评的工作上投入了较大的精力。绩效考评也是企业管理人员最棘手的问题。在实际工作中，由于绩效考核运作模式往往直接影响到员工的个人收入，员工倾向于有意高估自己的工作绩效，以追求个人利益最大化；而用人主管受知识水平和管理能力的局限，往往会出现很多偏差，常见的有：对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他要素的评价也较高，尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时，这种现象较易发生；如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，就可能做出不利于企业做出准确的人员晋升、薪酬升降决策的考核结果；主管根据员工的印象做出评估等等。由于人力资源部不能从员工、主管那儿获得有价值的资料，它应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生不利影响。在人力资源管理中，用人主管和员工可以看作一场游戏（即博弈）中的对局者，每位对局者的最终利益利润或效用的实现依赖于对方所选择的战略。本文拟从博弈的有关理论出发，对绩效考核中存在的问题进行模型分析，并提出一些改进人力资源管理过程绩效考核模式的建议。 一、模型的提出 “囚徒困境”是博弈论中的经典例子。主要是说有两个共同犯罪的人被关押后所面临的如何决策的问题。假定两个人都坦白承认所犯罪行，则各判5年的徒刑。若其中一个人选择坦白罪行，而另一个人选择抵赖，则坦白者可得赦免，而抵赖者则被重判8年徒刑。若两个人同时抵赖，则可由于缺乏足够的证据而都被判1年徒刑的轻罚。显然两个罪犯的决策是非独立的博弈，利用博弈要素可将例子化简为如下分析框架： (1)参与人:囚徒A和囚徒B,即A和B; (2)行动:A(i)=坦白，抵赖，i=A，B,即A（A）=坦白，抵赖,A(B)=坦白，抵赖。 行动组合：a1=(坦白，坦白)，a2=(坦白，抵赖)，a3=(抵赖，坦白)，a4=(抵赖，抵赖)； （3）战略：因为是静态博弈，所以战略等同于行动，坦白、抵赖战略组合等同于行动组合； （4）收益：用矩阵表示，每格内第一个数字表示A的收益，第二个数字表示B的收益。 显然，囚徒的选择是非常困难的。因为个人的最优选择是坦白，而对两个人共同选择而言，最优选择则是抵赖。这就是说囚徒面临着个人理性与集体理性相矛盾的深刻问题。 二、模型在绩效考核中的运用 在绩效考核运作中，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度，即博弈方为参与考核的决策方，博弈对象为员工的工作绩效，博弈方收益为考核结果的实施效果。 在绩效考核博弈模型中，博弈方为员工和用人主管。员工的合作决策指员工向主管提交客观真实的工作报告；而不合作策略指员工向主管提交虚假的工作报告。对于用人主管来说，主管的合作策略指他能够根据员工的实际工作绩效作出客观的评估；而不合作决策在本文中仅指故意宽容员工，随意做出考核结果。 针对用人主管与员工之间的关系构造博弈模型如下： 在对局双方有两种策略选择的情况下就可以得出上图所示的四个策略组合：（合作，合作）用人主管和员工都做出客观真实的工作绩效评估，则人力资源部可以得到真实的考核结果，这时主管和员工的效用都为3。（合作，不合作），员工采取合作决策，而主管采取不合作决策，人力资源部得到的结果有利于员工，则员工的效用为6，由于主管未能尽职，因此影响到他的工作绩效评估，计为1个效用单位。（不合作，合作），员工采取不合作策略，主管采取合作策略，则人力资源部认为员工缺乏应有的基本敬业精神，影响到员工的晋升及加薪，效用计为1，而主管得到6个效用单位。（不合作，不合作），员工与主管均采取不合作决策，即员工有意扩大自己的工作成绩与工作能力，主管采取宽容态度，人力资源部得到不真实的绩效结果，采取折中态度，主管与员工的效用都为4。 主管员工模型和囚徒困境相似：对于对局双方都存在一个上策：对员工来讲，为了达到效用最大化，无论主管采取什么策略，他都会选择合作策略； 对于主管来说，无论员工采取何种策略，其最优策略也是合作，因此最终双方的结局将会是（合作，合作）。 三、对模型的进一步分析 现实中的考核不可能只有一次，而是有很多次，但是谁也不能确切的知道哪一次才会是最后一次，因此我们可以把这有限的很多次博弈看作是无限的。可以证明在主管员工模型中，如果参与人有足够的耐心，（不合作，不合作）可能作为均衡结果出现。现在我们用无限重复博弈来分析： （1）主管和员工的效用均为3，这是某一阶段博弈的纳什均衡。 （2）若博弈重复无限次，员工和主管的合谋（不合作，不合作）策略就可能作为均衡结果出现。若员工和主管均选择不合作策略，两人收益均为4，一直持续，直到j采用合作策略，则i将采取冷酷战略，一直持续下去选择合作策略。 （3）只要存在下列条件，i就没有偏离选择不合作策略的积极性，设为贴现因子，则条件为： 4442=6332 解上述条件得到=2/3,实际上=2/3就是一个精炼均衡结果。 因此，我们得到结论若重复博弈无穷次，且每个人有足够的耐心，参与人有积极性参与合谋，即均选择不合作策略。从长期角度分析，要求人力资源部做出相应判断与调整。 四、相应措施 为了有效地进行绩效考评，可以通过以下几种措施来进行： 1、制定出切实可行的考核标准，并根据企业情况不断修改完善考评内容，让考评内容更加清晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达到的、易于了解的、明确且能衡量的。部属应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订的恰当；部属也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，主管应做最后的决定。一件工作的绩效考评标准应有多个，并无最少或最低的定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管做出客观的评价。在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。一个好的管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。管理者应当承担起而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。 2、人力资源部负责总体协调，拥有对员工及主管奖惩、培训、晋升的决定权。这样做一方面可以使公司整体考核由专业人员操作；保证奖惩措施能够确实实施。 3、在具体实施过程中，要根据企业的工作性质，选定不同的考评方法。如工作标准法、业绩评定法、强迫选择法、目标管理法等。 4、员工本人及主管考核信息收集应同步进行，而且考核原始资料作为秘密仅由人力资源部负责保留。这样做可以避免主管依据员工的考核结果而做出评估，同时也可以让员工打消由于说心里话担心受到打击报复。 5、人力资源部应定期或不定期进行相关测试或调整以保持对员工及主管动态跟踪了解。有重点的通过相关测试、调查以获得更多的信息。 6、企业应构建与现代企业制度相适应的