第2章-人员招聘如何有效落实.doc

第2章 人员招聘如何有效落实广州市柏明顿管理顾问有限公司导读 作为人力资源管理者，您是否常常感叹人员招聘无法有效落实？您是否在招聘渠道、招聘手段、筛选甄别等方面下了很多功夫却不能保证招聘的实际效果？来自一线的人力资源管理顾问师将从岗位设计、核心岗位招聘、招聘面试的心理契约、直线经理如何把关员工入门关等热点和难点切入，通过具体生动的案例剖析，提供您可“拿来即用”的解决方案！第一节 如何做到岗位设计合理专家论道（插图）“生于培训，死于招聘”，众多的人力资源从业者都将招聘视为畏途。如果只是就招聘而研究招聘，无论你在招聘渠道、招聘手段、甄选手段等方面进行再多研究，也只能是头痛医头、脚痛医脚，无法保证招聘的实际效果。人力资源管理者只有深刻理解动态适应原理，及时分析研究人力资源的供给与需求关系，进行科学的工作分析和岗位设计，同时健全企业基础管理工作，降低进入门槛，减少对高端人才的依赖性才能吸收到数量足够的、质量合格的人才，从根本上解决招聘难题。【案例】解决招聘难题，从岗位设计开始好友刘小姐在某中型出口贸易公司任人力资源部经理，近来深受招聘问题的困扰，特来找我给她支招。她所在的公司二年前开业，以前一直专门从事工艺糖果的出口业务，有一定的客户资源。今年业务势头比较好，同时有很多客户向公司询问礼品方面的订单。公司于是决定开展礼品出口业务。需要补充大量的设计师。然而从今年的三月份至今，计划招聘的6个设计师名额只有1人到岗，而且只是勉强合格。结果造成了开发部所有的工作都严重滞后，间接影响销售部的业务开拓；开发部的经理把人力不足当成了挡箭牌，而她就成了众矢之敌。在仔细阅读了刘小姐提供的公司资料并询问了相关的工作信息后（附后，见图一、表一、表二），我将设计师的岗位职责按照对创意性的要求分为：设计师岗位职责(示例)完成职责所需的创意性低高设计概念开发及立项新产品设计概念实现新产品加工工艺方案的编写宣传资料设计资料管理展会资料设计包装资料设计工作的多样性低高一、招聘岗位设计的常见弊端不难发现，A公司的岗位设置出了一点问题。设计师与技术人员相同更多的是依靠个人的能力。一个富有创意的设计师为公司创造的价值远远要超过十个中规中矩的设计师。而在A公司的岗位设置中设计师是要求全能型的，从概念开发到资料管理全部要做。如此岗位设置将导致如下弊端：1.任职资格要求过高，选择范围较小没有结合行业的供给情况，合理进行岗位分工，制定合适的任职资格。虽然礼品设计与工艺糖果设计有共通之处，但是毕竟在整体的概念和体现形式上还是有所不同。知识经验有平面设计及美工专业知识，有2年以上平面设计工作经验，有进出口公司工作经验者优先技能技巧熟悉糖果和礼品产品概念开发；熟练设计软件的操作，有独立创意，具手绘能力 从A公司的任职资格描述中 可以看出A公司已经认识到了这点不同，但是并未对此进行认真分析，只是想当然的要求求职者兼具糖果产品和礼品产品开发的经验，而且同时兼具进出口公司的工作经验；却并未考虑到这样的人是否能够从社会上找到，社会上有无足够的人才资源提供。坦率的说，如果以此标准进行简历筛选和面试甄选，能够符合标准的候选人确实是少之又少。同时，我们也需要思考这种任职资格设置是否合理呢？设计师要求的创意性，对能力素质的要求远远高于对经验的要求；而A公司却极度强调经验，认为能力是无法表现的，只有靠经验才能进行判断，走入了一个误区。实际上，每人公司的产品设计风格可能因公司品牌需要、客户要求有所差异，即使是在其它公司极端成功的首席设计师到新的公司来，如果不能吸收领悟新公司的风格特点，也不可能胜任。2.缺乏科学的工作分析，没有根据求职者的需求合理设计岗位对高端的设计人才而言，他们对概念的开发比较感兴趣，认为是对自己的挑战；但却不屑于做没有创意性的设计资料修改、资料管理等工匠性工作。对一般的设计人员而言，他们对普通的资料修改、创意性要求较低的简单设计比较熟练；他们有强烈的学习意愿，但却没有把握驾驭概念开发、概念实现等工作。故而，我们所招聘的职位，能力高的人员不愿意申请，而能力稍有欠缺的人又不敢申请，从而又缩小了招聘的范围。3.没有科学的岗位分工，造成企业成本的浪费退一步而讲，如果企业能够如其所愿找到合适的人员。由于岗位的任职资格，这些人员要求也是不菲的。这样就会出现两种情况：企业不能承受这些人员要求的薪酬待遇，放弃之；企业付高薪请这些人员加入，但他们的工作时间却有一大部分用在了低薪人员就可以完成的事务性、工匠性的工作中这都是对企业成本的严重浪费。4.岗位规范性文件缺乏，新员工较难进入工作角色A公司对岗位规范的基础建设比较落后。新员工入职后没有系统的工作指导和参考资料，工作所需要的资源都需要靠自己去收集，什么样的工作结果符合企业要求也不清楚，只能边摸索边走。走对了当然皆大欢喜，走错了可能就引起企业对该员工不满（不适岗、辞退）或者员工对企业的失望（管理混乱、没前途，辞职）。如此，使得一批好容易获得试用机会的人员与企业遗憾分手，企业如何能够找到适用人才呢？ 根据动态适应原理，人力资源的供给与需求是要通过不断的调整才达要相互适应的。所谓的供给与需求包括两个方面的内容：一是数量方面的关系，即供应量与需求量相均衡，供求关系才能适应；二是质量方面的关系，即供给的人力资源的质量和需求的人力资源质量是否相适应。只有在量和质两个方面都达到了适应，人力资源的供求关系才能达到均衡。二、避免岗位设计失误的解决方案（范例） 问题的原因找到了，怎么解决呢？人力资源顾问师并未为刘小姐设计出非常具体的解决方案，只是做出如下原则性的建议：1.分解原有岗位设计，形成晋升通道将原有的设计师岗位分为首席设计师、设计师、助理设计师。这样，也形成了设计师的晋升通道，有利于设计人员的内部培养和开发。完成职责所需的创意性低高设计概念开发及立项新产品设计概念实现新产品加工工艺方案的编写宣传资料设计资料管理展会资料设计包装资料设计工作的多样性低高首席设计师设计师助理设计师2.根据不同岗位要求，招聘不同素质和技能的人员设置糖果首席设计师一名，礼品首席设计师一名，分别负责糖果和礼品的概念开发。设计师3名，助理设计师2名。具体的工作分工如下：（1）要求首席设计师除了日常的设计工作外，还要负责部门SOP文件的制作，以及部门资料库的建设，以做好知识积累，降低新员工的工作难度。（2）当然最重要的是同设计部经理共同合作，做好岗位职责、任职资格的设计工作，并形成规范的岗位说明书。“生于培训，死于招聘”，众多的人力资源从业者都将招聘视为畏途。如果只是就招聘而研究招聘，无论你在招聘渠道、招聘手段、甄选手段等方面进行再多研究，也只能是头痛医头、脚痛医脚，无法保证招聘的实际效果。人力资源管理者只有深刻理解动态适应原理，及时分析研究人力资源的供给与需求关系，进行科学的工作分析和岗位设计，同时健全企业基础管理工作，降低进入门槛，减少对高端人才的依赖性才能吸收到数量足够的、质量合格的人才，从根本上解决招聘难题。附件图一：某子公司组织架构及岗位设置（部分）职责模块职 责 细 则产品开发收集产品样板，并根据市场部、销售部提供的市场信息，撰写市场分析报告；确定新产品的立项；负责立项后产品的方案编写及验收标准的制定；负责新产品加工工艺的编写产品设计负责新产品的外包装设计；负责旧产品的包装资料设计和更改；负责产品的海报、Catalogue、广告宣传资料等平面设计负责产品拍摄、刻录样板制作糖果样板的外包装制作礼品样板的外包装制作样板室管理样板室样板检查、更新样板室环境维护资料管理设计资料管理、更新包装资料管理、更新表一 开发部部门职能岗 位 信 息任职资格岗位名称设计师性 别不限所属部门开发部年 龄24-35岁薪资等级学 历大专或相关专业经验岗位编号专 业产品开发相关专业直属上级开发主管知识经验有平面设计及美工专业知识，有2年以上平面设计工作经验，有进出口公司工作经验者优先直接下属无技能技巧熟悉糖果产品概念、礼品产品概念开发；熟练设计软件的操作，有独立创意，具手绘能力 职责概述负责公司的糖果、礼品概念开发工作、展会资料设计，产品包装、宣传资料设计，资料管理表二 设计师的岗位说明书本节提问l 作为人力资源管理者，您认为合理的岗位设计对员工招聘哪些方面的帮助和改善？l 合理的岗位设计应避免哪些常见错误？l 基础性的岗位规范文件能降低员工离职率吗？第二节 核心岗位招聘：知、好、乐专家论道论语雍也：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”这对企业招聘，尤其是核心岗位的招聘有很大的实践指导意义。它强调的是，为某一岗位选人，光选有专业知识和技能的人，不如选既有职业技能又爱好所从事工作的人；选爱岗敬业的专业人士，又不如选爱岗敬业又能从工作中得到快乐的人。因此，在企业招聘时，要全面了解应聘者的知、好、乐。知即知识经验、技能潜能、职业素养；好，即兴趣特点、个性偏好、职业态度；乐即气质人格、性格情绪、心理倾向。企业招聘时应该考虑企业的实际需求和应聘者的特点有针对性地进行，以达到招聘目的。【案例】知、好、乐：核心岗位招聘三重门 随着电广传媒行业的迅猛发展，某省电视台的经营效益越来越好，员工收入越来越高，但是人力资源部的寻聘专干小曾却仍然为员工招聘的问题所困扰，尽管行业核心人才的招聘很不还容易，并且招聘来的员工通常也不很好用，也大都不能长久留下来。在去年的校园招聘中，电视台共招聘了15名记者和10名编辑，但是没有太长时间，他们就走了一大半，尽管他们在工作上是胜任的，但是很多人都表示他们之前一直认为在电视台做记者或编辑是个令人羡慕的职业，可进来后才发现工作需要加班、出差，而工作的枯燥、辛苦让他们很不能适应，因此对其已没有兴趣，所以最终决定还是要离开。为此，在今年的招聘中，小曾就不仅注意应聘者是否符合任职要求，而且还看重他们对本行业工作是否真的有兴趣，并最终确定了录用人选，但是，最终结果是辛辛苦苦招来的人仍不能很好的为电视台创造价值，并且仍旧是很多人不能留下来。【案例分析】实际上，企业在进行人员招聘和甄选中，有时不仅仅考虑的是应聘人员的任职资格和胜任素质，仅仅关注他们的知识、经验、潜能及职业素养等智能和技能方面的状况，而是要考虑应聘人员方方面面的条件和情况，诸如其对该工作的兴趣特点、个性偏好、职业态度以及气质人格、性格特点、情绪状况、心理倾向等，在综合评价的基础上进行选拔和录用。发生在十五世纪的欧洲的一个故事就较好的诠释了这种要求。有一天，一位学者经过一个烈日炎炎大工地，看到许多人汗流浃背在搬砖。学者好奇，想知道究竟，于是决定问一问干活的人。学者向遇到的前三个人提问。第一个人绷着脸，没好气地回答：没看见吗？我在服苦役搬砖头。第二个人态度平缓，将手里的砖码好，说：哦，我在搬砖砌墙。第三个人的神情让学者吃了一惊，只见他面色祥和，步伐轻盈，回答时更显骄傲之气：看！我正在建造一座教堂。三个人干的是同样搬砖砌墙的活，可是状态却大有不同，对此，论语雍也也曾有好的概括：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”它强调的是，为某一岗位选人，光选有专业知识和技能的人，不如选既有职业技能又爱好所从事工作的人；选爱岗敬业的专业人士，又不如选爱岗敬业又能从工作中得到快乐的人。因此，在企业招聘时，就应该考虑企业的实际需求和应聘者的特点针对性的进行，以达到招聘目的。一、企业核心岗位招聘之道三种类型的人同样存在于企业中，第一种类型的人仅仅是具备胜任岗位的能力素质，第二种类型的人则是不仅具有胜任能力素质，而且具有对工作的浓厚兴趣，而第三种人这是不仅具有好的能力素质和兴趣，而且具有良好、快乐的个性和心态。1.进行岗位分类，区分核心岗位而对于某省电视台而言，实际上不同岗位的性质也是有所不同的，根据各部门、岗位与企业直接效益创造的关联程度，其通常可以分为三类，见下表，因而在人员任职要求上也应是不一样的。 表 某省电视台岗位分类一线岗位新闻节目中心、综艺节目中心、都市频道、生活频道、室内剧工作室、拓展部、广告部岗位二线岗位总编室、技术中心、覆盖办岗位三线岗位人力资源部、财务部、党委办、台办岗位2.规定不同类别岗位的进入门槛一线部门在以知识性、创造性为主导的电视台，是其获取市场和行业竞争力的核心部门，因此在人员招聘上，不仅需要应聘者具有好的能力素质和兴趣，而且具有良好、快乐的个性和心态，才能保证企业的长远发展；二线部门作为电视台的制作、营销部门的进行经营支持的部门，通常在人员要求上相对一线部门较低，因此人员招聘只需其达到岗位任职资格且具有对工作的浓厚兴趣即可；而电视台的三线部门和其他很多行业的企业一样，是企业其他各部门提供管理保障的服务部门，为此，其在招聘时，在任职者的兴趣和个性方面的要求通常并不重要，主要关注的就是他们的任职资格。图 不同岗位的人员甄选要求一线岗位三线岗位二线岗位乐之标准知之标准好之标准气质人格、性格情绪、心理倾向 知识经验、技能潜能、职业素养兴趣特点、个性偏好、职业态度因此，对于企业而言，在核心岗位方面，为了更好地选用企业核心岗位合适的人才并且能够使其较长久的留下来而不是频繁流动，一般而言，企业在进行人员招聘时标准就不应当是仅仅为知识考试或经验考量，而是应当对其职业兴趣和爱好进行全面、科学的衡量，形成企业招聘甄选的三重门。二、如何了解应聘者的知、好、乐在这里，对于兴趣特点、个性偏好、职业态度通常可以通过霍兰德职业兴趣量表等来进行测量。而对于个性特征和性格心态则是可以通过卡式16PF、爱德华个性偏好量表（）、斯特里劳气质调查表、威廉斯创造力倾向测量表、明尼苏达多相个性测验表（）等来进行评价和测量。1. 六种人格类型与职业偏好约翰霍兰德（John Holland）是美国约翰霍普金斯大学心理学教授，美国著名的职业指导专家。他于1959年提出了具有广泛社会影响的职业兴趣理论。认为人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关性。Holland认为人格可分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。（1）社会型：(S) 共同特征：喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德。典型职业：喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友，从事提供信息、启迪、帮助、培训、开发或治疗等事务，并具备相应能力。如: 教育工作者（教师、教育行政人员），社会工作者（咨询人员、公关人员）。 （2）企业型：(E) 共同特征：追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失，权利、地位、金钱等来衡量做事的价值，做事有较强的目的性。 典型职业：喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治、社会及经济目标的工作，并具备相应的能力。如项目经理、销售人员，营销管理人员、政府官员、企业领导、法官、律师。 （3）常规型：(C) 共同特点：尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。喜欢关注实际和细节情况，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神。 典型职业：喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理，具有记录、归档、据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业，并具备相应能力。如：秘书、办公室人员、记事员、会计、行政助理、图书馆管理员、出纳员、打字员、投资分析员。 （4）实际型：(R) 共同特点：愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。 典型职业：喜欢使用工具、机器，需要基本操作技能的工作。对要求具备机械方面才能、体力或从事与物件、机器、工具、运动器材、植物、动物相关的职业有兴趣，并具备相应能力。如：技术性职业（计算机硬件人员、摄影师、制图员、机械装配工），技能性职业（木匠、厨师、技工、修理工、农民、一般劳动）。 （5）调研型：(I) 共同特点：思想家而非实干家,抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的工作。知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。 典型职业：喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务，要求具备智力或分析才能，并将其用于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决问题的工作，并具备相应的能力。 如科学研究人员、教师、工程师、电脑编程人员、医生、系统分析员。 （6）艺术型：(A) 共同特点：有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才能和个性。善于表达、怀旧、心态较为复杂。 典型职业：喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表达能力和直觉，并将其用于语言、行为、声音、颜色和形式的审美、思索和感受，具备相应的能力。不善于事务性工作。如艺术方面（演员、导演、艺术设计师、雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人），音乐方面（歌唱家、作曲家、乐队指挥），文学方面（小说家、诗人、剧作家）。2.爱德华个性偏好量表（） 量表由美国心理学家爱德华（.）于1953年编制。该量表是以美国心理学家默瑞（.）在1938年提出的人类种需求为理论基础编制的。全量表包括225个题目（其中有15个重复题目，用以检查反映的一致性，每包括两个第一人称的陈述句，要求受测者按自己的个性偏好从中圈选一句话。的主要功能是经由个人对题目的选择而鉴别其在15种心理需求上的倾向，从而了解个人的人格特质。这15种需求是：成就（ach） 、 顺从（def）、秩序（ord）、 表现（exh）、自主（out）、 亲和（aff）、省察（int）、求助（suc）、支配（dom）、 谦逊（aba）、慈善（nur）、变异（chg）、坚毅（end）、 性爱（het）、攻击（agg）。全量表的题目平均分配测量这种需求，成为个分量表，施测后每人得到个分数。根据个人所得的个分数绘制的剖析图，即可对个人的心理倾向有个概括的了解。本节提问l 如何规避企业核心岗位人员频繁流动？l 作为人力资源管理者，您经常使用人才测评量表吗？第三节 基于心理契约的面试策略专家论道(插图)传统招聘面试只把面试者作为面试的主体，但事实上招聘面试的过程中有三个主体，即招聘企业、面试者和应聘者。心理契约（PC）是指企业和员工双方在环境不确定性、信息不完全性和有限理性三方面限制的情况下，就相互关系中自己必须为对方付出什么，同时对方又必须为自己付出什么的一种主观信念。因此，笔者认为，企业招聘面试的概念应该是企业和应聘者通过面试者和面试的内容及过程的相关信息建立心理契约的过程，内容包括企业要求应聘者的责任和应聘者要求企业的责任，可以简称为PC-面试。在知识经济和全球经济的大背景下，企业间的竞争越来越激烈，竞争的成败越来越依赖于企业人力资源的储备、开发与管理。招聘面试是企业获取人力资源的关键环节，影响到员工的组织承诺，企业人力资源的整体素质、结构、整体价值的发挥，及其长远价值的增长，最终影响到企业的业绩和竞争力。因此，如何以战略的思想为导向，从根本上改变传统招聘面试的理念与方式，再造招聘面试的概念、内容与实践，实现企业人力资源质与量的平衡、储备与使用的平衡，成为当前人力资源管理的一个重要课题。一、传统的招聘面试存在的问题传统招聘面试被定义为面试者了解、评价应聘者的过程，认为面试的主体就是面试者，客体就是应聘者，内容就是岗位职责与规范。这一概念强调面试过程中面试者考察应聘者的手段与方式，在主体方面没有意识到：企业和应聘者也是面试的主体，面试的实质是企业和应聘者之间的互相考察，而面试者仅仅处在代理的位置；在功能上没有意识到：只有从企业和应聘者的角度，以企业和应聘者现在、未来的合作为内容，才能够反应动态的战略的面试特征。因此，在这种概念的指导下，导致了招聘面试中的一系列的问题。1面试指标不充分传统招聘面试在研究上强调结构化面试，强调考核指标的客观化，其客观化的指标基本上是工作说明书中的岗位规范确定的，即所谓的KASO（知识、技能、能力和其它素质）。但招聘面试的实践过程中，面试者和应聘者都无意识地使用了包含个人的偏好与心理取向的隐性指标，这是传统招聘面试忽视的。另外，仅仅以相应岗位的任职资格（KASO）作为面试的指标，忽视了从企业文化和战略方面的考虑，忽视了企业和应聘职业的发展信息的考虑。2“结构化” 的功能性缺陷传统招聘面试的理论强调面试的结构化。“结构化”的内容主要包括面试者构成、面试内容、操作程序和结果评价四个方面的结构化。“结构化”的目的是减少面试者评价的偏差、为应试者提供平等的雇佣机会，提高面试的信度和效度。从理论上说，通过对面试者构成、面试内容、操作程序和结果评价进行结构化，确实可以在一定程度上达到以上的目的，也确实比同样背景下的无结构化面试具有更高的信度和效度。但是，如果将评价和比较的背景提升到战略的层次进行，“结构化”就会表现出功能性的缺陷。当前企业生存的背景概括地说，就是“恒变”与“文治”。“恒变”即当前企业生存环境中唯一不变的法则，要适应这一法则，企业就必须从规范化、制度化的科学管理的层次，上升到能够使企业灵活适应、自主学习、战略主导的“文治”层次，这是企业生存的外部环境；“文治”即文化管理，是一种以企业文化建设为龙头的企业管理模式，它对外强调战略、服务和形象，对内强调自主、团队与开发，这是企业生存的内部环境。在这种“恒变”和“文治”的背景下，招聘面试的功能必须从挑选第一流的工人，获得生产率提高的局限思想，上升到战略与开发的层次，强调人力资源质与量的平衡和储备与使用的平衡，既要挑选能够及时上任的一流员工，更要挑选与企业文化、性质、战略相匹配一流员工，招聘企业未来的一流的员工，对企业有着“爱”的承诺的员工。这就要求招聘面试能够充分表现弹性、灵活、战略、文化、承诺，要求招聘面试能够考察应聘者的沟通能力、人际能力、团队精神、接受新事物的能力以及发展潜力，而这些正是“结构化”的弱点，因此，传统招聘面试表现出“结构化”的功能性缺陷。3“非结构化”的错误批判非结构化面试的提问没有固定的模式提纲，面试问题大多属于开放式问题，没有标准答案，主要考察应聘者的价值观，服务意识，人际交往能力，进取心等非智力因素等。传统招聘面试理论批评非结构面试是经验主义，认为其信度和效度都不如结构化面试，并且提出大量的实证来证明。但是比较“结构化”和“非结构化”的标准是根据传统招聘面试考察的指标确定的。传统招聘面试考察的指标本身就不够充分，而这些指标正是“结构化”的优势、非结构化的不足。因此，传统的招聘面试理论就批判非结构化面试没有较好的信度和效度，得出非结构化面试信度和效度低得结论，形成了人们对非结构化面试的错误认识。这种错误认识，使得面试的研究者和实践者将结构化和非结构化对立，认为面试者构成结构化、内容结构化、操作程序结构化和结果评价结构化是“结构化”的特有的，制约了“结构化”与非结构化得结合，制约了非结构化的发展。综上所述，传统的招聘面试概念狭隘，指标片面，功能局限，形式僵化。要以战略的理念为导向，实现企业人力资源质与量的平衡、储备与使用的平衡，就必须从认知和操作上再造招聘面试的概念、内容和实施策略。二、企业招聘面试的概念再造传统招聘面试只把面试者作为面试的主体，但事实上招聘面试的过程中有三个主体，即招聘企业、面试者和应聘者。三个面试主体的存在，使得面试就应该包含相应的三层含义：第一层就是传统的面试观点，从面试者的角度来说，招聘面试就是面试者按企业要求了解、评价应试者的过程，在这一层含义上，面试者如何执行企业的选人标准，如何控制自己的偏见，如何使应聘者的能力得到充分表现，受信息不完全性和有限理性的限制；第二层从招聘企业的角度，招聘面试看作是企业委托面试者挑选与企业的战略、价值观、文化、未来发展相适合的人才，与岗位相匹配的人才，实现人-组织和人-岗匹配的过程，在这一层含义上，企业如何将战略、价值观、文化等要求内化为面试者的评价标准，如何将岗位规范转化为面试者的评价标准，受信息不完全性和有限理想的限制；第三，从应聘者的角度，招聘面试就是应聘者正确地了解和评价企业，建立心理预期的过程，在这一层含义上，应聘者如何通过面试者和面试的内容与过程来考察企业，企业为应聘者提供何种程度的关于企业与工作的信息，应聘者如何确立对企业的心理预期，受信息不完全性和有限理性的限制。这三层含义都存在着信息不完全性和有限理性地限制，同时又都会受到环境不确定性的影像，企业和应聘者不可能通过面试者和面试过程的信息全面理解及建立包含一切的正式契约，只能建立相对确定的心理预期，这种心理预期就是心理契约（Psychological Contract, 简称PC）。心理契约（PC）是指企业和员工双方在环境不确定性、信息不完全性和有限理性三方面限制的情况下，就相互关系中自己必须为对方付出什么，同时对方又必须为自己付出什么的一种主观信念。因此，作者认为，企业招聘面试的概念应该是企业和应聘者通过面试者和面试的内容及过程的相关信息建立心理契约的过程，可以简称为PC-面试。三、企业招聘面试的内容再造PC-面试的概念是企业和应聘者通过面试者和面试的内容及相关信息建立心理契约的过程。以这一概念为指导，根据传统招聘面试的不足，PC-面试内容应该包括：企业要求应聘者的责任（为企业做什么）的内容，应聘者要求企业的责任（为应聘者做什么）的内容。1企业要求应聘者责任的面试内容企业要求应聘者的责任，在心理契约中称为“企业对员工的预期”，由现实责任和发展责任组成。现实责任是指，员工为维持组织当前正常活动所必须负担的指向现在的责任义务；发展责任是指，员工为维持组织长期发展所必须负担的指向未来的责任义务。PC-面试内容中，企业要求应聘者责任的内容由心理契约中“企业对员工预期”的项目转化，具体的参照表 1。心理契约中“企业对员工的预期”PC-面试内容中的企业要求应聘者责任（1） 与企业文化相适应， （2） 在公司至少工作5年（3） 爱护企业财务， （4） 维护、体现组织形象，（5） 不断提高自己的工作技能，（6） 保守公司商业秘密，（7） 遵守一切规章制度和作业规程（8） 是未来企业发展做出贡献，（9） 优质地完成本职工作，（10） 接受内部工作调整， （11） 团队协作。（1） 价值观、工作态度、动机（2） 对企业忠诚度（3） 主人翁意识（4） 文治意识（5） 学习的观念与能力（6） 职业道德（7） 纪律性（8） 与战略适应的发展潜力（事业心、进取心）（9） 业务能力（知识、能力和技能）（10） 顾全大局与自我控制能力（11） 沟通协作能力，团队合作意思表 1 心理契约内容到面试内容转化表（一）2应聘者要求企业责任的面试内容应聘者要求企业的责任，在心理契约中称为“员工对企业的预期”，也由现实责任和发展责任两个维度组成。现实责任是指，组织为维持员工当前正常工作生活所必须负担的指向现在的责任义务；发展责任是指，组织为维持员工长期工作生活所必须负担的指向未来的责任义务。基于心理契约的面试内容中，应聘者要求企业责任的内容由心理契约中“员工对企业的预期”的项目转化，具体的参照表 2心理契约内容到面试内容转化表。心理契约中“员工对企业的预期”PC-面试内容中的应聘者要求企业责任（1） 良好的安全的工作条件，（2） 高额报酬，绩效奖励，福利，（3） 长期工作保障，（4） 人事支持，公正，参与决策，（5） 关怀，信任，友善，理解，（6） 提升，培训，职业发展，（7） 丰富的文化娱乐活动， （1） 良好的工作物理环境 （2） 充分合理的收入（3） 工作稳定性，企业的前景（4） 良好的管理环境（5） 良好的人际环境（6） 职业晋升机会（7） 丰富的业余生活表 2 心理契约内容到面试内容转化表（二）四、PC-面试的实施模型及策略PC-面试是企业和应聘者通过面试者和面试的内容及相关信息建立心理契约的过程，内容包括企业要求应聘者的责任和应聘者要求企业的责任，主要过程包括以下几个部分（参照图 1）：工作分析（关键事件）组织分析（关键事件）企业特征企业战略愿景企业文化氛围关键组织情境关键工作情境关键工作任务职位胜任特征职位发展特征工作产出特征应聘者特征发展潜力价值观人际沟通能力图 1 PC-面试实施的综合模型承受压力能力工作态度与道德KASO特征学习与自我管理个人需求隐性面试指标显性面试指标应聘者知觉企业能为其做什么（预期）企业（面试者）知觉应聘者能为其做什么面试过程：RJP， “形散神不散”， ELP 一致性 面试者内化 反应 结构化 一致性图 1 PC-面试实施的综合模型首先，要明确企业特征，不仅包括岗位职责的特征，还包括企业文化、战略的特征，工作情境和组织情境，以及动态的职业特征。其次，根据企业特征确定面试指标，包括显性指标和隐性指标，显性指标的确定通过结构化的策略，隐性指标的确定主要通过培训，将其内化为面试个人心理取向；最后，进入面试过程的操作，也就是面试者如何知觉应聘者能为企业做什么和应聘者如何知觉企业能为其做什么的过程，主要操作策略包括呈现企业特征，激活应聘者特征，使应聘者对企业预期现实化。1培训与结构化的策略面试者是企业委托与应聘者直接接触的企业代表，一方面，他们是应聘者评价和了解企业的一个直接的窗口；另一方面，他们还是隐性指标的载体，是对应聘者评价的执行者，因此，必须对面试者进行充分的培训。培训的内容主要包括：面试组织与操作过程中相关CI（企业形象）展示的培训；企业文化与战略目标内化的培训和如何将这种内化的文化应用到招聘过程中的培训；面试过程中的追问及控制技巧的培训；以目标和结果为导向的面试操作系统的培训。面试指标的确定首先要通过组织分析和工作分析，确定由战略、文化到具体工作要求的企业特征，按照能否明确规定的原则，可以明确规定的（如传统结构化面试中的KASO），按照结构化的程序，确定招聘面试的显性指标；不可以明确规定的（如企业文化），只进行框架式的规定，主要通过对面试者的重点培训，将其内化为面试者内在的隐性指标。2企业特征呈现策略PC-面试是企业和应聘者建立心理契约的过程。所以，企业必须把企业特征（包括工作特征）呈现给应聘者，才能建立应聘者对企业的合理预期。企业特征呈现的方法主要以真实工作预览（realistic job previews）的方法为基础，展示的内容就是通过工作分析和组织分析确定的企业特征，主要包括：企业战略愿景、企业文化、工作人际氛围、工作的物理环境、工作内容及压力、工作的待遇、工作的上下联系、组织对工作的支持程度、未来的职业发展方向等。展示的方式有：书面方式、口头方式、录像方式。录像方式在效果上可以综合书面和口头的效果，但是，录像方式成本高，且实施不方便；书面方式给人以可靠的感觉；口头方式比较灵活，可以展示一些隐性的特征。所以，企业面试需要根据实际情况采取企业特征程序的方式，保证应聘者对未来工作的全面了解。3应聘者特征激活的策略企业招聘面试的根本目的是挑选与企业预期一致的人才，但应聘者的特征基本上都是隐性的，必须进行激活（即使其表现出来），才能进行恰当的评价。激活的手段就是采用合适的面试题目。由于基于心理契约的招聘面试存在隐性和显性的内容及指标，所以，应该采用“形散而神不散”的题目作为激活手段。“形散而神不散”题目要求事先依目标拟定面试的内容框架，做到“神不散”，但不事先拟定题目、不规定逐一提问的顺序，而是根据应聘人回答某一问题的情况，顺势追问，做到“形散”，从而做到了“有的放矢”和因人而异的结合。典型的“形散而神不散”的题目有案例分析和情境模拟。案例分析式的题目设计，由面试者向应聘者提供有关一个特定问题的信息，应聘者根据给信息进行合理的假设，之后向面试者提出一连串逻辑性良好的问题，以进行进一步收集信息，最后做出总结并提出建议。面试者可以通过观察分析案例的过程，测试应试者的反应能力和创新能力。情境模拟式的题目设计，为应试者提供一个模拟的真实情境，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。面试者通过观察应聘者的行为过程和达成的行为结果来鉴别应聘者的处理工作能力、人际交往能力、语言表达能力、组织协调能力、考察事务能力等综合素质。例如:假设你是公司总经理，人力资源部经理向你汇报由于开发部人员无法抽出时间对应聘者进行面试，招聘工作一拖再拖，这样下去，无法完成招聘工作。你询问了开发部的工作情况，开发部经理回答工作任务非常紧迫，在近一段时间内，确实无法安排面试。请处理此问题。 4. 使应聘者对企业预期现实化的策略PC-面试的过程是应聘者建立对组织未来能够为他提供什么期望的过程，组织建立对应聘者未来能够为组织提供什么的过程。现实工作预览（RJP）通过为应试者提供特定职位的特殊信息，使应试者对组织的期望合理化，适用于有固定工作职责的招聘。然而在“恒变”是唯一不变的背景下，由于市场要求的多变，技术的不断更新，组织的持续变革，使得越来越多的工作动态、变化。应试者期望降低的程序（Expectation-lowering procedure，简称ELP）ELP是一种不依赖于特定的工作分析，协助应试者仔细的审视自己关于未来工作的期望，并对这些期望给予现实的评价的过程，适应了“恒变”环境的要求。ELP的操作分为两部分，第一部分由专家为应试者提供“期望认知”材料；第二部分由专家与应试者进行“期望交流”（附录 1和附录 2中是ELP的举例，供参考）。 附录 1 “期望认知”在一个人进入组织之前，他经常有不现实的期望，例如报酬提升、晋升、工作条件和未来的职业发展等。根据这些期望，他和组织建立起心理契约，即他期望组织未来能够为他提供什么，组织期望他未来为组织提供什么。有时候，这些期望不能相符。我们希望你关于工作的期望更加现实。我们不想你在发现工作和你所期望的不是一回事的时候，对现实感到震惊。因为当你看到别人工作的时候，可能觉得没什么不好的，可是一旦你承担了工作任务，你可能产生非常不同的观点。工作中遇到的困难和挫折经常超出你的想象。你需要形成关于这个职位和这个职位给你带来的机会的现实期望。如果你怀着过高的期望开始工作，就可能会非常失望、会对现实感到震惊，这就会对你的工作满意度和绩效产生消极的影响，也会提高你离职的可能性。由于你对工作的期望和从工作中得到的不一致，从而你也会使你获得工作的机会不满意，因此，我们希望你能仔细考虑您对工作的期望，考虑你的期望存在不现实的可能性，考虑这份工作能提供的与你的期望一致的程度。附录 2 “期望交流”我有过一次怀着对工作过高的期望开始了工作的经历。在我大学的时候，我申请了一个城市里非常豪华的酒店里的服务员，我预想会接触到高素质的人们，获得大量的小费，而且工作时间非常灵活。但是，当我开始工作的时候，我才发现：许多人非常粗俗，有些人根本不给小费，甚至还侮辱我，而且必须工作很长时间。这与我的期望太不一致，这种不一致，使得我对工作不满意，使得我的工作效果越来越差，结果不久就离开了。你有过期望与工作现实不一致的经历吗？你觉得目前申请的这份工作能够为你提供什么呢？你能确定目前你申请的工作和你的期望相一致吗？五、小结在“恒变”和“文治”的社会背景和组织背景下，企业的招聘面试必须以战略为导向，发挥服务企业战略的功能。PC-面试从概念、内容以及操作上，都以战略为导向，将结构化面试和非结构化面试完美结合，采用企业特征呈现技术和应聘者期望降低技术，实现了服务企业战略的功能：建立企业与应聘者之间合理的心理契约，实现人与组织的匹配（战略和文化），实现人-岗匹配和能-岗的匹配，从而，促进员工在企业中社会化的过程，提高员工工作满意度和对组织承诺，降低员工流失率，为企业储备有潜力的人力资本，最终实现提高企业效能、降低企业成本，促进企业战略的实现。本节提问l 传统的招聘面试中存在哪些问题？l 结构化面试和非结构化面试各有哪些优势和不足？l 如何理解招聘面试的心理契约？l 企业招聘面试中，面试者应该接受哪些方面的培训？l 企业招聘中，如何建立应聘者对企业的合理预期？第四节 直线经理如何把好员工入门关专家论道（插图）从企业的角度来说，员工招聘的有效落实，仅仅依靠人力资源部的努力是远远不能实现的。用人部门的直线经理必须制定适当的招聘计划、掌握好人才选、育、用、留的原则和策略，直线经理是企业员工招聘有效落实的关键。作为企业的直线经理，拥有所在部门的用人权，而且选什么样的人，如何用人，全在直线经理个人。那直线经理应如何与人力资源部紧密配合，替企业把好员工招聘入门关呢？笔者在这里通过一个典型的案例为你提供具体的解决办法。【案例】林某在2000年大学毕业后一直从事商旅服务方面的工作。尤其是他在N公司的4年之久的工作经历，让他积累了丰富的渠道销售经验。不过，因为公司晋升制度的不完善，林某一直得不到应有的报酬和职务上的晋升。于是他在加紧业务学习和提升自己能力的同时，还到各大人才招聘机构登记了自己的资料，并精心准备了一份相当漂亮的简历。功夫不负有心人，2005年10月，当地一家新成立的商旅服务公司L公司找到了林希，L公司十分欣赏林某的才华和渠道经验，便以丰厚的薪酬条件聘用他担任机票销售经理，久经沙场的林某到了新公司自然是游刃有余，业绩进步飞快。一年后，由于L公司急速发展，领导层提出要建立旨在提高L公司知名度、并专门服务于公司销售的市场部。同时，公司决定任命林某为市场部经理。为了尽快使自己胜任新岗位，林某用业余时间参加了市场营销培训班学习，也购买了大量书籍。但一个人的力量总是有限的，他向公司提出要招聘两个助理：一个负责有关品牌活动的各项策划执行、一个负责广告设计。招聘计划得到了人力资源部的大力支持。林某在一个月内招到了担任品牌活动策划主管的黄M，担任广告设计主管的张N。但是1个月后，黄M被林某辞退了，因为黄M的活动策划总是纸上谈兵，执行不力。而2个月后，张N也因广告设计不符创意要求而被批评多次，最后提交辞职申请。黄M和张N的工作为何总是无法满足自己的要求？林某头疼不已。后来，他又想方设法地通过朋友介绍，并说服上级领导，高薪聘请了两名策划和广告人才，效果依然不尽人意，在试用期内便解雇的解雇、辞职的辞职。眼下，自己担任市场经理快一年了，却因没有得力的助手而业绩平平，林某除了感叹人才难得之外，他也不知道自己怎样才能找到合适的助手。【案例分析 】林某目前的困惑在于如何找到好助手。作为直线经理的他拥有所在部门的用人权，而且选什么样的人，如何用人，全在他自己。可见，他所在公司的招聘、用人制度还是比较合理的，问题的原因出在林某自己身上：没有把好用人的第一关招聘。作为企业直线经理，在企业人员招聘中必须吸取以下几个方面的经验和教训。一、正确区分与人力资源部门的责权与传统员工招聘相比，在当前的员工招聘中，用人部门和人力资源部在用人决策、功能范围、职责分工等方面大都发生了明显的变化。用人部门在招聘人才、吸引人才方面拥有最终决策权，而人力资源部则要为用人部门提供相关信息和服务。案例中的林某作为部门经理，在招聘工作开展过程中，首先要明确用人部门与人力资源部门的职责区分，可见下表一：表一 用人部门与人力资源部门工作职责比较用人部门人力资源部门1.招聘计划的制定与审批；2.招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出；3.应聘者初选，确定参加面试的人员名单；1.招聘信息的发布；2.应聘者申请登记，资格审查；3.通知参加面试的人员4.负责面试、考试工作；4.面试、考试工作的组织；5.个人资料的核实、人员体检；5.录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定；6.正式录用决策；7.员工培训决策；8.录用员工的绩效评估与招聘评估；9.人力资源规划修订。6.试用合同的签订；7.试用人员报到及生活方面的安置；8.正式合同的签订；9.员工培训服务；10.录用员工的绩效评估与招聘评估；11.人力资源规划修订。由上表可见，用人部门在招聘工作中的作用相当关键，其中招聘计划、岗位说明、初选、面试、录用由部门经理也即直线经理来主导。二、实