哇哈哈分销渠道案例及分析.doc

哇哈哈分销渠道案例及分析哇哈哈集团简介：成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨 国公司。其主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。哇哈哈成功的四大法宝：集权管理提升企业的运作效率；保证金制度捍卫企业资金安全；联销体激发经销商热情；科技创新确保哇哈哈经久不衰，朝气蓬勃。其中有两个因素是渠道的作用。所以以下对其做描述和分析。哇哈哈渠道发展过程：1987年校办企业施行代售制，1989年营养食品厂，进行第一阶段渠道建设，1991年，哇哈哈集团成立，进行第三阶段渠道建设，1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道建设。哇哈哈是以代售起家的，既是代售直接指向渠道末端，其缺点是无法形成完整的价值传递网络。到第一阶段时，哇哈哈渠道迅速铺展，与国有的糖醋酒批发公司及其下属的二三级批发站紧密合作，借用现有的渠道进行推广。到期一阶段后期，农贸市场兴起冲击了国营糖醋酒批发公司的原有的渠道网络使得哇哈哈的渠道混乱、铺货困难。第二阶段渠道变革建立自己的营销渠道与各地大客户联手，编制新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。到后期哇哈哈的举措屡步维艰。从抢食现象到竞争白热化使得经销商与厂商的关系十分微妙。哇哈哈出现了多头经销、冲货现象、暂时停滞引起恐慌性降价的现象。第三阶段全国化战略使哇哈哈放弃了粗放式的营销经营路线向细化渠道网络方向发展，创造性的导致了联销体模式的产生。（见表1）发展阶段渠道战略渠道成员关系成效渠道冲突第一阶段单一营销渠道“你”，“我”型快速构建、成本小一横俱操第二阶段传统营销渠道“你”，“我”型产品渗透到各个领域寻求各自利益最大化，净货串货等第三阶段管理式 营销伙伴型铺货速度、营销安全水平渠道冲突 哇哈哈渠道发展阶段（表1）哇哈哈渠道现状：渠道结构联销体。从哇哈哈的方面来说可以避免店大欺客、加强对经销商的控制。经销商上说可以实现了与哇哈哈的共赢，获得稳定的供货商。哇哈哈渠道的优缺点、优点：保证金变相预付款政策化被动为主动，将经销商绑进了哇哈哈战车。2以最低的成本有效利用了经销上的社会关系、资金、人员、仓库、配送等各项资源。缺点：不利于老产品的平衡退出。近期发展目标：未来3-5年，哇哈哈将继续立足主业，再饮料业继续做强做大，并逐步向海外市场进军，寻求更多、更广的商机。同时随着企业的不断发展壮大，哇哈哈集团争相高新技术产业进军。目前，哇哈哈正向着3-5年没实现营业收入1000亿元，力争早日进入世界500强企业的目标阔步前进，使中国的哇哈哈成为世界的哇哈哈，实现基业长青。渠道变革方向1经销商批发商终端（原有）2经销商终端（新增）。变革过程：2009年提出缩小现有的经销商的辐射半径、减少其经营品种，同时增加经销商的数量。2009年提出经销少扩建二级批发商网络，或者经销商自己做终端。2010年提出渠道调整将一部分原来的二级批发商晋升为经销商。优点分析：更深的分销，渠道进一步下沉，将有助于哇哈哈把市场做得更透；另一方面，缩短了渠道的中间环节，对终端市场的变化掌握的更为及时；再者减少渠道上分钱的人，放出一部分利润来，给新增经销商新的获利机会，有助于哇哈哈培养一个经销商团队，而不是简单依赖现有的经销商，进而达到多条腿走路，将市场控制权进一步掌握在自己的手中。省区分公司特约一级批发商特约二级批发商零售商零售商三级批发商三级批发商二级批发商哇哈哈的渠道结构总部实施保证金制度对经销商销货定指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰逐级保障利润空间区域销售责任制，是经销商与各级批发商互不侵犯对方的势力范围联销体的4部分标规定经销商销货指标、对经销商货定指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰区 货控制全国专门巡查机构、区域包装商品标号、控制经销商的辐射半径、精选经销商、销售如能源连带处罚制度。渠道控制方面内容注释感情维系密切合作、奖励、信用契约销地产在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。利用产地可以降低生产成本减少销售环节农村包围城市在农村市场占有半壁江山哇哈哈的渠道策略 哇哈哈渠道建设分析：哇哈哈的成功根本上使联销体的渠道模式在发挥效应。哇哈哈对经销商的控制很严格，无论在资金还是在利润的分享方面，使得上方都有钱可赚并且把主动权掌握在自己的手中。它的三个重点就是：情感策略、信用保证、进入市场的发展策略。但是由于联销体而言它缺乏对终端的控制力，整个运作环境缺乏一个良好的物流管理平台过多的依靠经验思维。同列产