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第四章计划 计划的基础战略管理与企业家精神计划的工具和技术 1 范例 30年前 像RCA公司 通用电气公司和齐尼思公司 Zenith 统治着美国的电视机市场 如今 这些公司的电视机产品全都销声匿迹了 取而代之的是曰本松下电气工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机 类似的 如果今天你上街购买录像机 你会见到许多看上去很熟悉的名字 Sylvania Magnavox Montgomery Ward 它们也都是松下公司制造的 当今全球最大的消费电子企业松下电气工业公司 其产品M阴极射线冒到飞行通信系统 它已经成长为世界第12位的大公司 1990年11月 松下公司出资60多亿美元买下了MCA公司 它是环球制片公司 UniversalStudios 的母公司 2 范例 松下电气工业公司的故事 说明了广泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建 松下公司是松下幸之助于第二次世界大战后建立的 他肩负起重建曰本强国地位的使命 使日本成为正在浮现的电子学领域的领导者 50年代初期 松下公司确立了控制美国电视机市场的目标 他与其他曰本电视机制造商组成了一个卡特尔 将进攻的焦点集中在美国市场上 在20年时间里 松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个 最终 所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并 通过精心策划的 长期的计划 松下公司成为世界消费电子产业中的巨人 松下公司管理当局将公司雹作长盛不衰的企业 作为一个例证 公司实际上已经制定了250年的规划 松下电气工业公司是这样一种公司 它试图不给竞争对手留下任何可乘之机 3 4 1计划的基础 计划的定义计划的目的计划与绩效几点说明计划的类型计划的权变因素 4 4 1 1计划的定义 什么是计划 定义组织目标围绕目标制定战略目标的分解和计划体系的建立PLAN WHATTODO HOWTODO 5 4 1 2计划的目的 给出方向 协调 合作 团队 效率 应变减少浪费设立标准利于控制 6 4 1 3计划和绩效 讨论 正式计划是否比无计划取得更好的绩效 7 4 1 3计划和绩效 一般而言 正式计划与财务成果高质量的计划比一般计划更易取得高绩效环境因素对计划的影响工会 8 4 1 4几点说明 不准确的计划是浪费时间 思考计划可以消除变化 预测和应变计划降低灵活性 计划是一种持续活动 9 4 1 5计划的类型 10 4 1 6计划的权变因素 组织的层次 战略计划 作业计划 高层 中层 低层 11 4 1 6计划的权变因素 组织的生命周期 形成成长成熟衰退 指导性 短期具体 长期具体 短期指导 12 4 1 6计划的权变因素 环境的不确定性环境因素 PEST变化快 指导和短期未来许诺的期限许诺的概念 计划应当延伸到足够长 以便实现许诺计划当前决策对未来的影响 而不是计划未来的决策CASE 教授终身聘用资格 13 4 1 7计划的基础 目标 目标的多重性 1 18个利润率市场份额产品质量财务稳定性真实目标与宣称的目标 14 4 1 7计划的基础 目标 MBO的典型步骤制定整体目标和战略在单位和部门之间分配目标各单位的管理者和上级设订部门目标部门成员参与制定目标管理者与下级制定行动计划实施计划定期检查 反馈奖励和促进 15 4 1 7计划的基础 目标 MBO四要素明确的目标参与决策规定期限反馈绩效 16 4 1 8案例 施温自行车公司 问题 1 更有效的长期计划会怎样挽救施温公司 2 用本章描述的权变变量 解释施温公司的计划在1965年 1975年和1985年应当是什么样的 伊格纳茨 施温 1gnazSchwinn 于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司 SchwinnBicycleCo 后来成长为世界最大的自行车制造商 在60年代 施温公司占有美国自行车市场25 的份额 不过 过去是过去 现在是现在 爱德华 小施温是创始人伊格纳茨的长孙 1979年他接过公司的控制权 那时 问题已经出现 而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜 17 4 1 8案例 施温自行车公司 在70年代 施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌 以便主宰10档变速车市场 但是进入80年代 市场转移了 山地车取代10档变速车成为销量最大的车型 并且轻型的 高技术的 外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及 施温公司错过了这两次市场转换的机会 它对市场的变化反应太慢 管理当局专注于消减成本而不是创新 结果 施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走 这些制造商销售的品牌有特莱克 Trek 坎农戴尔 Cannondale 巨人 Giant 和钻石 Dia mondback 或许 施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品 公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件 一直拖到70年代末 施温公司才开始加入国外竞争 把大量的自行车转移到日本 18 4 1 8案例 施温自行车公司 进行生产 但到那时 不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家 作为对付这种竞争的一种策略 施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌 Giant 自行车 然后贴上施温商标在美国市场上出售 1981年 当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时 公司采取了也许是最愚蠢的行动 管理当局不是与工人谈判解决问题 而是关闭了工厂 将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂 作为与巨人公司合伙关系的一部分 施温公司将所有的一切 包括技术 工程 生产能力都交给了巨人公司 这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的 作为交换条件 施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人 19 4 1 8案例 施温自行车公司 公司制造的自行车 正如一家美国竞争者所盲 施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司 到1984年 巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车 以施温商标销售 占施温公司年销售额的70 几年后 巨人公司利用从施温公司那里获得的知识 在美国市场上建立了他们自己的商标 到1992年 巨人公司和中国大陆的自行车公司 已经在世界市场上占据了统治地位 巨人公司销售的每10辆自行车中 有 辆是以自己的商标出售的 而施温公司怎么样了 当它的市场份额在1992年10月跌落到5 时 公司开始申请破产 20 4 2战略管理与企业家精神 战略计划战略管理层次战略管理过程公司层战略框架事业层战略框架战略武器 TQM企业家精神 21 4 2 1学习要求 说明战略计划的重要性 区分公司层 事业层和职能层的战略 概述战略管理过程的步骤 说明SWOT分析 描述BCG矩阵中的4种业务组合 确定和对比适应4种业务水平的战略 描述如何评价一个组织的竞争优势 比较企业家和官僚化管理者如何制定战略 22 4 2 2范例 如果你从事机场租车业务 你怎么成功地与该行业的四巨头 赫茨公司 Hertz 阿维斯公司 Avis 国民公司 National 和预算公司 Budget 竞争 迈克尔 伊根 MichaelEgan 作出了令人钦佩的回答 作为阿拉莫租车公司 AlamoRent A Car 6g主席 伊根实施了一项战略 使阿拉奠公司在不到20年时间里 成长为一家5亿美元的公司 净利润额在全行业名列第二 仅次于阿维斯公司 伊根的战略是集中于低价格和低成本一高营业额的经营定位 以及租车给那些精打细算的顾客 正是这种战略使阿拉莫公司领先于主要的竞争对手 为了在机场轿车出租市场中取得一席地位 阿拉英公司将其投资倾注于低价格的抉择上 公司利用广告到处宣传它每曰的租价低于其竞争对手20 并且不对行车里程额外收费 例如 周曰在洛杉矶租阿拉莫公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车 曰租金仅38美元且不收里程费 而在赫茨公司租用同一牌号的车 每天租金51 93美元 而且还要至少提前3天预定 此外 赫茨公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用 23 4 2 2范例 提供低价格的服务是一回事 但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢 伊根公司的回答是 将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点 阿拉奠公司在美国和英国只有105处营业场所 而赫茨公司却有5400处 但是阿拉莫公司的所有营业场所都设在客流量最大的机场 因此 尽管赫茨公司的营业场所数量是阿拉莫公司的50倍 但赫茨公司出租的轿车数量仅为阿拉莫公司的4倍 所以 阿拉奠公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上 此外 阿拉莫公司还将其管理费用的支出控制在低水平上 这主要是通过将大多数业务台设在机场大厅外面的临近地点 从而避免了机场大厅内天文数字般的租金 伊根的战略还有一个关键要素 是它选择的目标市场 伊根让赫茨公司和阿维斯公司耗费巨资为争夺 幸福 杂志排出的100位总经理打得不可开交 而他却选择了追逐度假旅游者的市场 只是近几年他才稍微扩展了他的细分市场 开始寻求精打细算的生意旅行者 24 4 2 3战略计划 越来越重要 25 4 2 4战略管理层次 公司层战略 产业组合事业层战略 产业战略与能力保持一致职能层战略 研发 制造 营销 人力 财务 26 4 2 5战略管理过程 宗旨和目标 组织资源 优势劣势 分析环境 机会威胁 重新评价宗旨和目标 制定战略 实施战略 评价结果 27 4 2 6公司层战略框架 总战略稳定性战略 绩效满意 环境稳定增长战略 雇员 份额 利润直接扩张 兼并 多元化收缩战略 竞争 技术 制度组合战略 同时实行2种以上业务 如92年通用公司对电子数据业务和汽车业务 28 4 2 6公司层战略框架 公司业务组合矩阵 明星 问题 现金牛 瘦狗 市场份额高低 高低预计增长率 29 4 2 7事业层战略框架 适应战略防御者 在狭隘的细份市场提供有限的产品和服务 以价格质量服务等为手段竞争 如 麦当劳探索者 创新 灵活 能力分析者 风险最小化 利润机会最大化 模仿 创新反应者 摇摆不定 业绩不佳 30 4 2 7事业层战略框架