规划与执行PPT课件.ppt

营销活动的规划与执行 1 目录导言定义营销计划营销执行 2 管理的过程 3 处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布 基层管理者 中层管理者 高层管理者 4 1 非现场控制2 管理过程与绩效的高相关性3 市场变化的敏感性4 营销体制与社会文化的冲突5 正确策略实施的难度 营销管理的特点 5 定义 plan包含定义组织的目标 制定全局战略以实现这些目标 开发全面的分层计划体系以综合和协调各种活动 因此 计划既涉及目标 做什么 也涉及达到目标的方法 怎么做 营销管理的职能 计划 6 为什么要做计划 因为计划可以给出方向 减小变化的冲击 使浪费和冗余减至最少 以及设立标准以利于控制 我们可以把在计划中设立的目标与实际的绩效进行比较 发现可能发生的重大偏差 采取必要的校正行动 没有计划就没有控制 计划的目的 7 不准确的计划是在浪费我们的时间计划可以消除变化计划不能够消除变化 因为只有变化是不变的 我们制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施 计划降低灵活性计划意味着一种承诺 它之所以会成为一种约束 是因为我们在制定计划后往不再作任何修正了计划应是一种持续进行的活动 关于计划的误解 8 组织的管理层次与计划类型的关系 战略计划总经理中层管理者作业计划 基层管理者 9 目标管理 Managementbyobjectives MBO 由下级与上级共同决定具体的绩效目标 并定期检查完成目标的进展情况 而奖励则是根据目标的完成情况来确定 MBO不是用目标来控制 而是用它们来激励下级 MBO计划有4个共同的要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效 目标 计划的基础 10 a 制定组织的整体目标和战略b 在经营单位和部门之间分配主要的目标c 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标d 部门的所有成员参与设定自己的具体目标e 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划f 实施行动计划g 定期检查实现目标的进展情况 并向有关单位和个人反馈h 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现 MBO计划的典型步骤 11 更困难的目标通常导致更高的绩效 具体的困难目标要比没有目标或象 尽你的最大努力 这样的一般性目标更能产生较高水平的成果 绩效反馈对绩效也有积极影响 对70个MBO计划的考察发现 68个使组织的生产率得到改进 各管理层高度重视 生产率的平均改进幅度达56 各管理层低度重视 生产率的平均改进幅度仅为6 关于MBO的研究结论 12 你是一个称职的计划人员吗 请回答是或否 1 我的人个目标能用文字形式清楚地说明2 多数情况下我整天都是乱哄哄和杂乱无章的3 我很少仓促地决策 总是仔细地研究了问题以后再行动4 我一直用台历或笔记本作为辅助5 我利用 速办 和 缓办 卷宗对要办的事情进行分类6 我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期7 我经常征求别人的意见和建议8 我相信所有的问题都应当立刻得到解决 13 拟定营业单位经营计划的基础 经营哲学的拟定 对营业单位而言 第一个步骤是先建立营业单位的经营哲学 因为未来的各项经营计划 都要建立在这个基础上 目的在于使单位里每一个员工都很清楚自己以及营业单位的长期发展方针 14 如何拟定经营哲学 营业单位现况分析经营哲学的内容应注意的几个原则 15 各级人员的诊断分析 16 经营哲学的内容 任务说明对营业区下列对象要负起哪些责任 A 客户B 营业区全体人员C 社区D 公司与业界一套信念针对下列营业区在运作时所涉及的各个领域 营业单位经理必须有哪些坚定的信念 A 业务员的训练B 业务来源中心C 财务管理D 市场E 中层业务主管的发展F 业务同仁的个人发展G 增员H 选择I 服务J 工作绩效标准K 行政人员L 其他 任务说明 一套信念 17 经营哲学范例 营业一部经营哲学 培养众多追求卓越的专业人士 以所在行业为终身事业 将营业一部建成最大最好的营业部 对客户 提供最优质的产品和最满意的服务 做的永远比承诺的更好 对员工 提供良好的工作环境和成长的窨 养成良好的工作习惯 建立完善的培训系统帮助员工实现所期望的高收入 对社会 提供完善的保险保障 以优质的服务和专业的态度赢得社会的信赖对公司 通过营业部这个窗口 把公司的经营理念对外展示 维护公司形象 提高公司的信誉和声望 18 目录导言定义营销计划营销执行 19 营销规划 根据目前营销经营现状确立营业单位的发展目标 同时制定目标达成方式 营销执行 实施营销计划 以实现营业单位的预期目标 20 传统企业的规划和执行围绕的核心是 现代营销的规划和执行围绕的核心是 产品 市场 21 目录导言定义营销计划营销执行 22 要达到目的地先得知道自己欲往何处 23 营销规划DOME D Diagnosis O Objectives M Methods E Evaluation 分析 研究当前状况 建立一个概念 决定达成目标的方法 排定定期检查流程 诊断 目标 方法 评估 计划 工具 技巧 24 营销规划的重要性 统一概念统一规划统一行动统一监控 25 D Diagnosis 第一步 诊断 分析 研究当前情况 26 一 营业单位所处市场状况分析SWOT S Strength W Weak O Opportunity T Threaten 外部主要不可控制的变数 优点 弱点 机会 威胁 内部主要可控制的变数 27 市场上的竞争对手他们在做什么 效果如何 市场上的竞争对手他们很想做什么 没有做的原因 做了以后的预期效果 竞争对手不愿意做的 没办法做的 又害怕别人做的 竞争对手宣称自己做了 但自己又没有做的 当地销售市场的主流开拓方式 当地增员市场的主流渠道 28 二 营业单位自身状况分析 业绩分析 人力分析 管理状况 总保费人均保费销售险种各层级人员保费每阶段 月 季 年 人员增 减状况各层级人员权益达标人员结构状况管理制度增员 选择 训练激励 29 O Objectives 第二步 目标 建立一个概念 30 良好的目标SMART 独特性Specific衡量性Measurable以数据为基础达成性Attainable过低则没有挑战性过高则徒增挫折感相关性Relevant可激励时效性TimeFrame 31 目标过低没有挑战性目标过高则徒增挫折感 32 一 战略发展目标 5年 10年 15年 5年内新业务收入国内排名前5名每年业务增长比例高于业界平均水平30 业务人员平均产能高于业界平均水平50 业务人员平均收入高于业界平均水平35 以上 某公司战略发展目标 33 就多变的中国市场业务环境而言 订立一个超过5年的经营计划难度较高 因此设立以1年为主的短期和2 3年中长期经营计划显然较为合理 34 二 营业单位的发展目标 指令性计划目标 阶段性目标和长期目标 销售额 人力 增员 辅导 培训支持目标 培训支持 行销辅助支持 财务支持 35 例 天龙八部5月发展目标 指令性计划目标 保费 28万 人力 24人 增员 3人 辅导 每日检查活动日志 保证每日5访 未开单人员业务经理保证陪同展业三次 培训 每周三晚进行促成技巧演练 话术通关支持目标 培训支持 邀请营业一部高原讲授促成话术 行销辅助支持 请分公司设计母亲节贺卡 财务支持 差勤费用管理 4月现状 人力21人4个营业组保费20万 36 三 如何设定目标 设定目标的前提 必须适当地让下属了解他们的工作职责 设定目标和考核有密不可分的关系 营业单位全体同仁都彻底了解他们本身的目标 与部属建立有效的沟通 37 明确地设定目标 目标应以上年度实际完成的总数乘以预定达成的成长率 目标以四个季度分摊 18 40 65 100 透过第一阶段目标的达成 顺利向第二阶段 第三阶段迈进 38 目标设定应考虑因素 人力现况及未来发展 竞赛月份的配合 节假日的影响 业务人员晋升的影响 39 具体设定个人目标 目标应尽量具体化 最好以数字表示 不可与部属的实力相差太远 如果最终目标过高或需花费太长的时间 则应设定中间目标 40 完成目标应有的认识及准备 预定增员人数与时间表 预定营业单位内部衔接及培训的执行成果 新人辅导及业务活动的追踪配合 41 个人目标与团体目标密不可分 综合个人目标即是团队共同目标 42 M Methods 第三步 方法 决定达成目标的方法 43 一 制订行动计划 原则 内容详尽 围绕目标 包含执行计划时间表目标行动方案 开始日期工作职责负责人完成日期 44 二 确定所要使用的工具 营业单位弱势解决方案 曼陀罗表 各阶段执行策略工作计划表 行销辅助用品 三 具备什么样的技巧 培训辅导 增员选择 活动量管理 业务技能 45 E Evaluation 第四步 评估 排定定期检查流程 46 一 阶段进度追踪工具的使用 业务计划完成情况差距工作检讨 47 二 阶段检讨会议 确认差距 理想状态 现状 差距 48 目录导言定义营销计划营销执行 49 拟订行动计划 建立有效执行体系 组织体系培训体系财务支援控制体系支援体系 一 执行程序 获得各职能部门的紧密配合 实现总体目标 50 二 执行过程中的问题 计划的合理性阶段目标和长期目标的协调统一执行计划的具体时间表是否合理 51 执行 组织 What决定需要做什么Way怎么做Who由谁做 领导和控制 管理层高度重视良好的沟通及时宣导 在制定计划的基础上 52 区2000年工作计划 99年经营概况99年主要工作2000年工作目标 53 九九年 区经营概况 1 12月预收保费完成3449万元全年平均人均FYP6361元人力由年初的420人成长到12月底的531人 54 1999年 区预收保费趋势 单位 万元 55 1999年保费完成概况 1998年完成保费收入2791万元1999年年初保费目标3700万元1999年6月调整后目标2619万元1999年预收保费3449万元 比1998年成长31 7 全年除1 2 4月外均完成保费任务 56 1999年人均保费概况 1998年人均保费4237元 1999年奋斗目标6000元 人1999年实际达成6361元 人全年平均人效5546元 人 5 6 7 8不计 57 1999年人均保费趋势图 58 1999年人均件数趋势图 59 区及各营业部1 11月产能分析表 60 由人均保费和人均件数趋势图可见 保费的增长来源于件数的增长 正式 与 合计 水平更趋一致 主任 的各项指标在5 6月的增长幅度大于 试用 和 正式 说明业务主任的准主顾量超过其他两个层级 61 1999年组织 人力发展 1999年1月4日420名业务员58个营业组7个营业部 1999年12月31日531名业务员69个营业组7个营业部 62 1999年1 12月人力趋势图 98年初601人 63 1999年增员率 脱落率对比表 64 1999年的人力发展 人力稳步成长 但增长较慢 人力在2 8月呈负增长 与当月脱落率 增员率有关全年平均脱落率4 5 增员率5 7 月度净成长率1 2 65 1999年脱落人力分析 220名员工脱落男性92人女性128人正式31人试用189人 66 1999年3个月转正率与13个月留存率图 67 透过培训看人力成长 到11月止 全年18期新人培训 共培训新人900人余 衔接培训450人 上编号283人 到11月止还留存191人 全年脱落220人 入司一年以内的人员占71 我们的人员是如何脱的 问题的症结 增员选材的质量 辅导训练的效果 68 1999年主要工作 结合