品质漫谈--品质与采购管理..doc

品質與採購管理 一、前言 因工作屬性特質關係，研發自然強調技術，生產單位重視速度，而採購專注價格，看似合理，其實偏信產生畸形發展，如(1)研發會疏忽產品量產性反而消耗更多研發資源 (2)生產不在意製程品質而再三重工，反而速度更慢 (3)採購會忘了零件品質造成大量內耗，總採購成本反而更高，這些顧此失彼的例子到處可見，其源頭仍部門任務範圍窄化解讀之故，本章針對採購領域可能的誤解和盲點提出釋疑，以及積極面如何做得更好超越同業角度，提出建言，此皆筆者曾任世界級買方的工作心得，內含許多經驗哲理，歡迎各界参考指教！二、企業常見問題和盲點：1.採購機能自我矮化（Down Level Operation）企業主通常對採購的專業能力不重視，反而在意道德操守（反吃裏扒外），無形中就喜歡一板一眼的乖乖牌，因此工作內容就從採購變成採買或買辨，如(1)上級指定向誰下單遵照指示辦理 (2)以前來往供應商持續下單 (3)上級若未指示，買價同前不變 (4)新供應商開發及價格由上級處理 (5)間接用品（設備、工具、冶具、耗品、行政用品等）由使用單位提出建議（廠牌/價格）即行辦理等，以上的工作價值只是辦事員，不需使用大腦和具備專業知識，因此採購員就隨便找個願意工作的人執行，若公司小且老闆英明，還可不出問題運作順暢，但當業務擴展，老闆自然會花更多時間於行銷領域，採購就少予關照指示，在採購人員素質不佳又要獨立行使責任，正是問題浮現之時，常見的現象有：(1)生產線經常停工待料 (2)零件、材料價格經常發現高於同業 (3)供應商問題不斷（品質/交期） (4)非直接用料的採購管理時程很長或有疏漏；這些問題或許沒有吃裏扒外，但會付出較高的採購成本及造成我方內耗而增加生產成本，其源頭只是企業主的一念之差，把採購機能矮化了！ 2.低價導向，忽視其他單位聲音本來追求較低的採購價格是採購人員的核心責任，但若過度強調且畸形發展，就會不管來源為何，只要便宜就好，自然產生現象如(1)經常更換供應商，且每一個供應商配合度皆不高 (2)偶有發現零件來源不明（通稱水貨或倒店貨），問題求償無門 (3)因零件來源經常更換，很多零件未經承認程序，就上線使用 (4)各級工程師（研發、工程、品保）皆忙於滅火和善後，影響正常工作 (5)生產及品保單位抱怨不斷，採購無動於衷！以上採購只在意眼前零件單價（因採購績效己達到），卻不在乎後續產生問題嚴重性（生產成本增加、市場問題折價扣款、訂單流失等），這種只觀前不顧後的採購經常可見，說穿了是有短視的經營者默認或支持，否則不應存在這種不顧整體利益的行為！這種完全低價導向決策，自然塑造低階文化（見活用品質知識(11)，第二節第二項），若組織機能要有相互約束設計，則採購必須遵守下列四項流程設計：(1)供應商只能從合格供應商名單(QVL)中挑選 (2)開發新供應商要有一定程序及相關工程師同意 (3)零件下單從優先使用料表(PPL)中選用 (4)新料號需經零件承認合格，方可下單使用；以上四項皆為保證零件品質相對應措施，以制衡採購只重視價格的畸形發展。 3.戰術能力（執行技巧）不足戰術能力即平時的工作經驗心得，同事間可相互分享相關執行技巧，整理如下： 3.1 議價技巧：未經專業訓練的議價方式，通常先有一個價格目標，再根據各個供應商的報價中，用比較性及相互競爭性來砍價，其實最基本的是要有成本分析能力，才知道合理價格為何，接下來才根據各種技巧運用達成目的，以下為不同背景有不同運用方式例： 3.1.1 戰術運用：(1)借刀殺人，利用他公司殺價 (2)過關斬將，層層剝削 (3)以量制價，集中需求量 (4)化整為零，折開估算 (5)強制壓迫，供多需少 (6)長期伙伴，策略運用 (7)預算不足，標準下設 (8)上下其手，主管及擔當者分別削價。 3.1.2 行動標準：(1)道德勸說，實力威脅 (2)動之以情，上下私交 (3)說之以理，要求配合 (4)誘之以利，公私皆得 (5)繩之以法，依合約而行。 3.1.3 戰鬥目標：(1)合格的供應商 (2)適當的品質 (3)準時的交期 (4)正確的數量 (5)物超所值的價格。 3.2 選定技巧：若不專業的採購，可能憑感覺或熟人介紹，決定供應商，易入陷阱，其實選定應有一定的邏輯思維，配合採購案不同背景需要訂定之，如(1)制式開標比價，通常限法令及政府標案 (2)綜合評比，高分取之 (3)高價不取，低價不一定取 (4)透明價格，外加合理利潤 (5)合理價格，開發能力為先 (6)合理價格，品質力優先 (7)合理價格，交期短優先 (8)兩段式選定，先評比再報價、比價。 3.3 跟催技巧：沒有經驗的採購，以為下單要求交貨日期，供應商就會自動交貨，真是異想天開，不去催料，反而廠商會以為可以晚交貨呢！有些跟催技巧，参考如(1)交期緊迫盯人 (2)建立資訊系統自動回報 (3)赴廠商坐鎮，直接取貨 (4)上級承諾，重點跟催 (5)過期罰款，明定合約中 (6)過期不要，威脅及依法辦事 (7)提早完成，依日期提供獎金 (8)重要事件，深入了解共同執行，掌握進度。 3.4 售服技巧：指供應商對我方的售服，如何執行要求可保障我方權益，通常資淺採購不知道如何要求，玆舉例如下：(1)依據合約及限制，提出要求 (2)以長期伙伴角度協助 (3)對我方造成困擾之扣款、賠款要求 (4)嚴重事件或違反合約之終止關係 (5)好言相勸配合，正面鼓勵 (6)要求先解決問題，再分析責任歸屬。 4.欠缺戰略思維（供應商之採購策略）一般企業皆未依據供應商特質、能力建立供應商採購策略，導致相對供應能力不足，其實只要稍加留意供應商專長特質，訂單屬性稍加整理分類，依訂單屬性下單給對的供應商就可提高我方競爭力，至於供應商專長特質，可分為：(1)產品面：適高階高利潤、或低階量大、或具成本優勢、或品質穩定等 (2)管理面：尊重客戶、或追求利潤、或可快速反映、或能尊重照顧員工等 (3)技術面：能創新領先、或成熟自主、或具核心技術、或備技術策略等，以上三大方向有不同的專長組合，自然有不同的下單適合策略，如下列情況：(1)高階產品高利潤且技術領先創新的供應商，其外顯特質為唯一能取得貨源，當然可訂定策略為事業伙伴或投資合作的關係 (2)產品品質穩定且客戶至上的供應商，其外顯特質為管理成熟度高，策略可訂於長期合作供應商 (3)產品具成本優勢的供應商，因價格競爭力強，是低價商品的最佳供應來源策略 (4)對市場反應速度快，技術成熟自主，對外來衝擊之應變力佳，是彈性需求策略的最佳供應商 (5)具良好員工向心力及產品核心技術者，對客戶承諾的達成度高，故適於新產品開發進度嚴謹的計劃合作供應商 (6)適低階量大產品屬性且有技術策略者，顯示有極高的供貨能力，是量大最佳供應商 (7)產品品質穩定，管理反映速度快，顯示供應可靠又有彈性，是價格敏感性不高產品的最佳供貨來源 (8)適合低階量大產品，有成本競爭力且技術成熟自主，是價格戰的最佳支援者等，以上尚有許多不同供應商特質，可訂定不同的業務因應策略，但要知道供應商特質並不是永遠不變，通常更換經營團隊或投資者更替、董事會改變等，都有可能改變供應商特質，繼而修正我們的策略，因此我方應具備企業動向敏感度，和市場及供應商同步脈動。 5.外部關係互動不當，供應彈性及價格受限採購幾乎有一半以上時間和外部供貨源互動，其目的也是為了能(1)取得最佳的價格 (2)配合我方需求量彈性變化 (3)交期與品質能符合所需；此互動過程過與不及皆不宜，若關係太好，易造成公/私利益衝突、喪失職責立場、有護航無力跟催，若關係不及即一切皆公事公辦、沒有私交，其可能結果是：(1)零件取得價格，事後才知道總比別人高 (2)當有急單時找不到供應商配合 (3)供應商及同業間沒有相互支援調料，斷線機會高 (4)過剩或不用零件、材料找不到買方 (5)臨時抽單供應商配合不佳等，也就是說當我方需要供應商協助時，卻找不到幫手，反而避之唯恐不及，這是採購責任者平時沒有耕耘，疏忽外部關係所致！那麼此對外關係如何互動，方為適當，建議如下：5.1 保持若即若離關係，雙方較有期待，配合度較佳，買方也容易跟催和要求。5.2 於執行技巧上，要能善用自己職務及主管的授權和權責，收放之間要恰到好處。5.3 適當時機可對供應商適時協助，有來有往誠心為主，利益為輔，當我方需要時自然會有援手。5.4 讓供應商覺得又愛（訂單有利潤空間）、又敬（我方立場明確，忠心為公）、又畏（正直不走歪路）。 6.欠缺技術知識，價格分析受限對於供應商所報價格是否合理，採購責任者通常是用比價法辨別，但當受到刻意偽裝或圍價時，就等於盲人無法分辨任人宰割，這是採購欠缺技術基本知識，自然無能精算和分析價格，例如(1)了解零組件所用材料的價格嗎？使用量的相對換算為多少？ (2)設計或專利金分攤是多少？如何計算？ (3)所需模具複雜度和數量，模具費如何計價？如何分攤於單價上？ (6)特殊製程（電鍍、沖壓、鑽磨、成形、燒結、熱處理、曝光、蝕刻、印刷、清洗、烘烤、噴漆等）的成本如何計算，每件分攤費用？ (7)零配件、包裝、附件等的費用計算 (8)搬運、裝運、稅金等費用計算？ (9)管理營運費用如何攤提？ (10)損耗、報廢及利潤之估算等；以上舉例皆需具專業知識及平時資料收集，方可精算出合理價格，只要是硬體零組件皆有一定脈絡可分析價格，一般生產事業的採購由於自我矮化且機能不全，只做表面膚淺的比價，沒有能力做價格分析，其源頭就是欠缺技術或專業知識之故，因此資深採購需具備知識素養，平時多留意市場脈動、外部關係要長期經營。 7.欠缺管理經驗，評估能力不足有些問題對採購比較棘手，如(1)對新的供應商如何評估、研判將來有能力承接我方訂單？（價格、技術、品質、管理等之競爭力） (2)如何從砍賣方利潤之殺價方式，轉為如何協助賣方降低成本，而使雙方受益 (3)如何解決供應商能力瓶頸問題，而使我方受益！以上已超越採購正常工作範圍，絕大部份採購皆視而不見、不理不採、反正交不出貨就換廠商，零組件有問題就退貨，這種己發生問題採逃避、隔離並非最佳的方法，反而買方亦要付出相對負面代價，然而國際專業採購就有能力處理一般採購做不到的事，如上述三項棘手問題能順利因應，相對買方(1)找到強有力的配合廠商，一開始做對，可節省許多資源 (2)因買方投入，賣方自動降低售價是理所當然 (3)可突破目前能力限制，增加買方貨源競爭力，針對問題，面對和解決是最好的策略，然而採購責任者就需要深而廣的知識能力（技術面及管理面），方可勝任！但這直接和採購人員專長、背景、素質的選定有關，若企業成長快來不及培養上述相關人才時，可組織重整，賦予採購更大的責任範圍，除前小節的技術知識能力外，應再融入管理經驗。 8.誤解管理者（經副理及以上）的責任企業常見許多採購部門管理者，真不知道自己的職責是什麼，而有許多怪異行為，如(1)常不在公司內，經常外出到供應商談判或拜訪，以致經營者常找不到人，電話又說不清楚且生產線急料斷線又未安排 (2)每月的經營會議，採購部門大部份時間都在報告本月和供應商談判的獲益，降價金額幅度對公司成本貢獻有多大 (3)對市場上的水貨、倒店貨、庫存貨消息特別靈通，也經常切貨進料，大言不慚又為公司省了多少成本 (4)很積極開發新的供應商，只要原供應商價格談不下來，就予更換 (5)新供應商開發選定由採購自行決定，新零件經生產試用無誤，採購即行下單進貨 (6)從未参加和零件品質相關會議，因這是品質單位及工程師的事，和採購責任無關！以上職場情況司空見慣，主因是採購管理者不了解自己的職責，以為買賣是採購唯一績效，其實採購是後勤供應系統一部份，是支援、服務單位，所以責任範圍應包括：(1)供貨能力不能中斷 (2)整個部門的效率產值 (3)執行面的價格、交期、品質、配合度等 (4)執行公司的成本降低(C/D)專案 (5)支援及配合服務單位，應是助力而不是別單位的阻力。三、如何做好採購管理，成為企業核心競爭力要件之一1採購機能與採購單位績效評估 1.1 採購機能：以價值角度，是節省整體採購總成本之支出費用；以任務角度，是單位支出總費用比較性最低（Cost/Quality/Delivery/Service , Total Cost）；以角色角度，是為後勤支援的一部份（Part of Logistics），也是服務使用材料單位的角色。1.2 績效評估：指採購職責所在，被衡量評估其成效項目者，可協助認知採購單位舉例於下： 1.2.1 配合公司經營目標達成部份：如(1)整年度C/D（Cost Down）專案達成度，或另增列(2)重要零組件C/D專案達成度；本項建議考績權重約20%到30%。 1.2.2 部門策略目標推展部份：如(1)配合RD專案開發之團隊滿意度 (2)新合格供應商開發、目標達成度 (3)內部顧客服務滿意度 (4)採購員工工作技能能力提升達成度；以上總計建議考績權重約20%到30%。 1.2.3 部門經常性績效部份：如(1)供應商品質績效 (2)交貨數量符合績效 (3)準時交貨之達交率績效 (4)採購價格績效 (5)例行物料之預測與規劃調整之績效 (6)採購總成本概念之實踐力績效；以上總計建議考績權重約40%60%。 2.線內（In-Line）與線外（Off-Line）的採購機能線內指生產的直接用料（含生產所需耗材及裝運、包裝材料等），大部份採購資源皆投入此線內需求，為提高工作成效而有內部工作範圍的組織分類，如(1)分內購與外購 (2)依金額、數量而有A.B.C分類 (3)依工作流程分割有：策略性、詢價、議價、下單等 (4)以產品/責任分：電器類、機構類、包材類、耗材料等 (5)以工作屬性分：進階材料、零件開發類、策略性材料類、重要性材料類、量產期所需材料類等，以上線內的工作範圍，皆在產品後天成本（先天成本掌握在研發）領域，最終目標是培養成本工程師(Cost Engineer)！另線外指非直接用料，含RD用料、設備/冶具/工具採購、模具發包、外包加工發包、行政用品採購等，此料屬性以服務導向，皆為對內服務，強調供貨源(Sourcing)能力，用量不大價格要合理，找到對的東西為首要，同時要顧慮使用單位回饋意見，此類線外用料較看不到採購價值貢獻，有些情況困難度又高(RD用料及設備、外包業務)，所以由資深採購兼任較為合適，或由資深採購指導，資淺採購執行，服務性業務順利與否，和使用單位互動有直接關係。 3.主要工作挑戰及因應若從表面的採購單位機能、績效評估、線內、線外角度，似乎很難看出採購工作的困難性，其實要成為傑出採購就好像超級業務（採購和業務是一體兩面）要有些天份和後天的努力方能達成，因其大部份業務對外，自己可掌控因子較少之故，以下舉例為採購較常見的困難挑戰和因應建議： 3.1 在各個零件動態價格變化中，如何能保持有最新價格脈動資訊，這需要平時就布線，管道多眼線多，在不同來源資訊再行比較過濾，自然對正確行情就胸有成竹。 3.2 如何了解未來價格趨勢（看漲、看跌、幅度、時間等），可提早因應，主要在市場供需間的差異變化，這種變化和時間的相對關係，可多收集市場專業資訊來源及市場主導者的動向來判斷。 3.3 如何會買也要會賣，總有過多料、過時料、不用料、呆滯料，發現不對愈早清除售出，損失就愈少，因此採購也需要建立銷售管道當有需要時自然能順利出貨，減少公司虧損。 3.4 如何確保零件、材料可準時交貨，確保交期，這是採購個人跟催功夫，力道各有不同亦可建立回報制度。 3.5 如何解決緊急用料（時間很短）困難，此需要外部供商支援配合或調料，平時管道及關係建立是關鍵。 3.6 如何解決臨時性品質問題（會產生斷料），則利用內部技術資源或人力找出解決之道，另外同步要求供應商能機動性支援，及預備計劃（Back-Up plan），即下批用料備好以利交換應變之需。 3.7 什麼是談判籌碼和進退有度，付錢的不一定是大爺，當供少需多時，買賣角色互易，反而採購要求人，身段要軟，取貨動作要快，付錢要迅速和直接，採購平時不可以高高在上，有私交才有雪中送碳機會。 3.8 如何升格為成本工程師（Cost Engineer），可看穿實際成本結構，自然就不會有冤大頭，這要靠先天資質和後天努力，具技術知識和管理經驗是必備條件，成事就在個人了（差異化）！以上常見工作挑戰是有高度困難性，請勿認為採購是大爺、散財童子，隨便找人就可以做好。 4.從後勤整合能力看採購供料系統含生管、採購、物管，生管主要根據業務訂單和物料狀況，以最經濟方式排定生產進度，物管從入料定位、貯存、取料到出庫，因生管/物管為內部管理，可控因子高加上若有資訊技術（IT）即可事半功倍，而採購下單來源有二，長交料根據銷售預測、展料而來，短交料是根據客戶訂單及生管排定行程而來，從採購下單到零件、材料入庫為對外作業，可控因子較少所以可能變異機會大，玆將常見的供料系統問題，舉例如(1)客戶交期改變，整個供料系統亦隨之調整改變 (2)線別、機台產能預估有誤，以致生管一改再改，採購幾乎難以因應 (3)特殊要求之急單、砍單、爆單（訂單突然爆增）考驗採購的應變力及整個供貨彈性 (4)供應商延遲交料，造成生產停頓或生產秩序大亂 (5)供應商交錯料或品質問題，臨時出狀況，因應不及停線或生產時斷時序 (6)物管發生料、帳不符，臨時缺料，生產停工待料 (7)貯存、發料疏忽，以致使用問題零件材料，甚或誤用，造成生產大亂 (8)新機種常見設計問題，要求臨時設計變更改變用料，舊料停用新料供應又有問題的困境；以上常見問題的解決又離不開採購單位的協助，如(1).(3)來自於客戶的要求，賣方只好配合，正好考驗採購的應變彈性，(4).(5)項為供應商出狀況，還是要採購去善後，而(8)項同樣考驗採購的臨時供料能力，因此若從整個後勤整合力角度，採購的供應力和彈性力才是主要的核心價值，若能加上策略思維（供商策略和動態策略），則可大幅提升後勤物流競爭力。 5.採購動態策略概念因大環境不斷在變，外部環境會限制採購行為，如(1)世界某零件、材料的供需失衡，漲價或跌價 (2)區域保護主義抬頭，購料成本受影響 (3)唯一供應來源，花錢求人 (4)技術領先我方非用它不可，不得己也 (5)交易籌碼，誰需要誰的問題 (6)客戶指定用料，沒有談判空間，另一個為內部環境因素，如(1)配合需求單位建議，指定廠商和規格 (2)該供應商是公司合作經營策略之一，無從選擇 (3)自有品牌有成本壓力，列入C/D專案項目 (4)內部採購單位的人力和能力限制 (5)內部顧客反應壓力，改變目前供貨源等；以上舉例都會隨著時間有不同要求變化，因此沒有永久最好的策略，要有隨時間、空間、環境改變的彈性，稱它為動態策略，它是有生命的，也是有一定規則可循，如下列圖示： 以上經由動態策略操作，期望產出的總採購成本為最低，就是採購的價值，為進一步解讀何為動態策略之調整，舉例於下(1)若為單一供應來源，受制於人，就需要培育、開發新的供應源 (2)市場供需變化大情況下，要能提早因應，建立多資訊管道來源 (3)若供商技術領先無人其右，則考慮和此供商成為合作伙伴 (4)若客戶指定供商，則收集並明列負面因素，建議正面的取代案，就可掌控 (5)若籌碼不足，則軟性因應 (6)在內部反對壓力下，就要妥協不要堅持等！至於什麼是採購總成本，至少應包括下列各項：(1)零件、材料單價 (2)當地營業稅、營所稅 (3)裝運交通之運費 (4)不同國家地區之關稅 (5)採購執行成本 (6)由第三方進來的回扣費用 (7)零件、材料之存貨成本（含稅、利息） (8)公關費用 (9)停工待料損失 (10)重工損失 (11)技術資源投入費用 (12)因而被客戶砍單的損失 (13)零件、材料轉售的價差損失 (14)買再賣的業務費用損失等，因此若結果是最低的採購總成本，就是最好的動態策略！ 6.採購人員的工作指派本小節主要提醒管理者，不同員工特質需考慮不同的工作指派，方可事半功倍，玆分析於下： 6.1 採購所需工作屬性特質： 6.1.1 對不同材質、零件特性、製程及材質之認知了解，有利於供商報價評估。 6.1.2 對外關係或對內各單位，是開放式可接納不同看法，而非封閉式自以為是。 6.1.3 做事主動、積極，保有快速的應變力，是行動者。 6.1.4 道德操守值得信任，生活單純，家庭樸實。 6.1.5 配合公司策略方向，後勤支援角色得當，服務零件、材料及其他使用單位。 6.2 人 員所需專長、能力： 6.2.1 對不同材料、零件之價格資訊靈敏度足夠。 6.2.2 備多元資訊管道能力，可證實價格資訊的正確性。 6.2.3 具廣泛的供應商關係能力，以保有支援配合的彈性供應能力。 6.2.4 善於運用採購執行技巧（即議價、選定、跟催、售服），提高工作效率。 6.2.5 和公司內各單位，保持良好互動關係，有好的溝通能力。 6.2.6 不造成其他單位成本增加雖單價低，但其他成本卻高，反而總成本較高。除新進人員（無論有無經驗）多了解其個人特質、專長外，於目前採購單位員工，亦可列出每位的特質專長，並搭配6.1及6.2的比較分析，列出優缺點，再指派適合的工作屬性。 7.提升採購人員工作價值層次（提高採購生產力）採購單位平時工作內涵亦有許多不同層次，如(1)小弟/小妹，抄寫文件/送公文/資料整理/收發/開會準備及記錄 (2)購買/採買，下單續購/依指示發單/購買定期定量的消耗品 (3)助理採購，尋找廠商/提供資訊/對新供商下單/準備合約/執行跟催 (4)採購，新供應商開發/買賣談判/簽定合約/異常狀況處理 (5)高級採購，推展C/D專案/和各單位溝通開會/合格供商（QVL）名單責任者/瓶頸排除 (6)成本工程師，支援RD開發/成本諮詢專家/策略採購開路者/專業採購主導者 (7)採購單位最高主管（經理、處長、副總），採購策略訂定/成本管理者/對外簽約之公司代表人/採購單位管理，以上可分為七個工作層次，若進一步以觀念、知識、能力、方法角度解讀，如下表說明： 8.採購與供應商管理採購通常花一半以上的時間對外，和供應商產生互動，因此就有管理需求，而管理的目的是提高採購單位運作效能，最終使採購總成本最低，玆舉下列可執行的管理範圍： 8.1 供應商調查評估：主要是初步選定有能力（技術、品質、產能）接我方特定要求的（價格要等到報價時才接觸）供應商，若選擇正確可節省我方很多資源，若誤選可能造成我方內耗的源頭，若接受調查訪談供應商己取得相關認證（ISO/QS/TS/TL等)，只能参考不能完全相信（因有太多只為取得證書，通常外行人才相信認證具品質能力。）從來往客戶名單及交易時間、產品規格較具說服力，可相信在同業間水準層次，若欲快速了解供應商能力，可從三大方向去了解，即1.基本能力：指產品的基本檢測能力 2.持續能力：品質系統的維持能力，可自建調查表，逐項查核 3.改善能力：觀察可否和我方持續成長的潛力，可從管理面、產品面、客戶面了解。 8.2 建立優勝劣敗的遊戲規則：指供應商成為我方大量生產的交貨來源時，所有供應商皆需在一個公平、合理的競爭規則下執行相關業務，此規則是我方建立，廠商持續交貨會有公平的評估邏輯（品質、交期、售服），每半年或每年調整下單比率，使優良廠商接單多，不好廠商接單少或予除名，採購及品質單位要確實執行，時日一久，自然強者存，弱者亡，我方自然保有優良供應商，提升我方的後勤支援競爭力，及降低我方因零組件問題的內部損失成本。 8.3 周邊規則的配合：指此優勝劣敗遊戲規則的前、中、後的配合措施，以提升成效： 8.3.1 買賣交易前配合措施：建立合格供應商名單（Qualified Vender List , QVL），只要有任何需要，採購要優先從中挑選，以及建立優先使用料表（Prefer Parts List , PPL），欲下單的零件、材料，優先從PPL挑選下單，成為採購流程一部份。 8.3.2 買賣交易中配合措施：驗收前，從料號及採購單號輸入系統即可得知最近驗收問題及檢測重點，以及所需参考文件資料一目了然；驗收完成將檢測資料登錄成為下次驗收的参考文件，零組件驗收、品質查詢機制，可依料號、廠商、客戶、時間、使用別、使用機種等分類，做成必要圖表，以利分析決策之用。 8.3.3 買賣交易後配合措施：除依前述優勝劣敗遊戲規則應用外，對於特優廠商，建立免檢制度，以節省我