我国团队建设的缺陷及对策思考讲解.doc

党政干部论坛 #$%年第 !#期 公共行政美国学者乔恩 &卡曾巴赫认为, 团队是指 一定的有互补技能、愿意为了共同目标而相互协 作的个体所组成的正式群体。团队以群体和协作 的优势激励团队成员间的合作意识,营造一种增 加工作满意度的氛围,从而赢得竞争的主导地 位。 当前, 西方国家的许多组织越来越注重在组织 管理中采取团队管理模式。 但是, 团队建设在我国 却是组织建设的 “ 软肋 ” 。 在深化政治体制改革, 建 设社会主义政治文明的进程中,清醒认识我国团 队建设的现状与不足, 明确高效团队建设的对策, 对于形成行为规范、 运转协调、 公正透明、 廉洁高 效的现代组织管理体制, 具有重要意义。一、 我国组织团队建设的缺陷! 从团队建设的目标规划看,我国团队建设 存在重眼前、轻长远的倾向,缺乏刚性的远景目 标。 团队目标对于团队建设的重要意义, 就如灯塔 对于在漆黑的大海中航行的轮船一样。它能激励 团队成员统一思想, 凝聚成员力量。但是, 我国组 织在长期的实践过程中,对组织目标的着力点和 关切度远不如西方国家的组织。从对团队目标的 重视程度来看,我国组织在实践中对团队目标的 重视往往存在说起来重要、 做起来次要、 忙起来不 要的倾向。 从对团队目标的规划设计来看, 往往过 多地注重眼前、 局部的利益, 缺乏前瞻性、 长远性、 全局性考虑。 从对团队目标的设计效用来看, 缺乏 深入的调研、 科学的分析和定性的、 可量化的团队 目标子项, 操作起来较难。而且, 在目标实现过程 中, 受人为因素特别是领导因素的干扰较大, 一些 组织负责人不同程度存在 “ 一言堂 ” 现象, 制定方 案缺乏程序和规则, 过多地强调灵活性和变通, 甚 至以 “ 计划没有变化快 ” 等理由随意变更组织目 标, 使团队的目标缺乏刚性, 从而直接影响到团队 目标的实现。# 从团队建设的价值取向看,我国团队建设 存在重平均主义、 轻区别对待的倾向, 缺乏科学的 实施策略。 长期以来, 我国组织中盛行一种平均主 义的价值取向, 不管干多干少、 干好干坏, 好处人 人有,升迁按 资排队,凡事要求个人利益绝对服 从集体利益, 要求趋同、 一致。这种观念发展到极 致, 容易 “ 合理 ” 地埋没人的本质、 个性和特长, 挫 伤成员创新的积极性。这些都是影响我国组织团 队建设的障碍, 必须引起重视。 而团队精神强调区 别对待每一个成员, 并在团队实践中成功运用 “ 区 别对待 ” 原则, 有效地发挥成员的独特个性, 做到 合理配置、 优势互补、 以人为本, 而不是简单地同 等对待。( 从团队建设的实践看,我国团队建设存在 重精英、 轻大众的倾向, 缺乏有效的制度保障。受 中国几千年封建统治的影响,我国组织建设强调 集权, 突出权威, 重视精神统治。尽管建国后特别 是改革开放以来, 这些情况有不同程度的改进, 但 仍存在一些突出问题。首先, 组建的团队少, 缺乏 广泛性。 从我国组织的实践看, 真正组建团队的组 织微乎其微, 许多组织根本不知道团队为何物, 更 不知如何发挥团队精神。 而且, 即使组建的团队也 多是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一 些精英人员组成的集合体, 缺乏合众性。 这种团队 的存在是暂时的, 为完成任务而组织, 任务完成以 后, 组织便不复存在。 并且, 团队缺乏自主性, 受到 高层组织的保护和支持较多。在我国尤其突出的 是, 往往在某一突击任务确定后, 有关方面迅速把 它上升为 “ 政治任务 ” , 一路绿灯, 缺乏自主性。其 次, 缺乏有效的制度保障, 激励手段匮乏。由于我 国团队存在数量少、 代表性不够等缺陷, 所以就难我国团队建设的缺陷及对策思考 ! 占学识!党政干部论坛 !#年第 $!期 公共行政以用制度、 体制和机制去规范。在激励上, 我国高 度关注的是精英激励, 如对科技功臣、 奥运冠军等 实施重奖,而对团队幕后人物的关注和奖励就大 打折扣。 总之, 我国团队的管理模式类似于欧洲的 “ 精英团队 ” , 即引入团队模式的同时, 仍然有着极 强的自上而下的集权式管理方式,团队集中于创 新领域且由精英们组成、服从组织最高管理层的 指挥、 受到组织的特别保护。这种缺乏广泛性、 合 众性、自主性和制度性的团队建设现状将严重制 约我国组织团队建设的发展。二、 我国团队建设的对策思考$%着眼全局和长远,建立共同的刚性远景目 标。 所谓 “ 共同远景目标 ” , 就是 “ 愿意 ” 与 “ 远景 ” 的 结合,它既能体现组织未来发展的远大目标和成 员的共同愿望,又能够激发团队及其成员的创造 力, 增强凝聚力。首先, 要深刻认识团队目标设计 的重要性。 目标能使团队工作方向明确, 成员态度 热情, 能将团队的注意力集中于行动上, 把工作重 心放在落实上。其次, 注重目标设计的前瞻性、 全 局性。团队目标设计必须立足现实, 着眼长远, 把 握整体性, 避免 “ 定视眼 ” 和 “ 近视眼 ” 。第三, 贯彻 刚性原则, 突出效用性。具体讲, 这种团队目标应 该是具体明确的, 即它是一个总纲, 包括想做什么 和打算怎么做,强调的是行为模式,而非行为结 果; 可量化的, 即目标可以进入数据系统, 能通过 组合排列法、 “ 决策树 ” 法等公共决策技术进行内 容上的量化; 可操作性的, 即目标能调动和激发团 队成员 “ 跳起来 ” 并能 “ 摘到果 ” , 必须考虑到成员 具备实现目标的能力、外部环境的阻力和所付出 不会太昂贵的代价等,避免因目标过高而使团队 丧失斗志; 限时的, 即制定实现目标的一个具体时 间表, 避免效率低下。!%制定并实施正确的策略。团队目标确立以 后,首要的任务就是组织力量制定正确的策略并 贯彻落实。首先, 在实现目标的过程中, 要克服影 响团队生长与发展的障碍, 体现以人为本。 在团队 建设中, 必须把人作为团队建设的主体, 最广泛地 调动团队成员的积极性、 创造性。同时, 克服对权 威性答案的迷信, 大胆跳出固定的思维模式, 善于 横向思维, 力戒经验主义, 坚持发散性创新思维。 保持必要的压力, 但这种压力不能过度, 要压而不 垮, 因为压 力过大会 直接影 响创造 性思维 的发 挥。 其次, 组织有相关工作技能的人才加入到团队 中来。 一般而言, 高效团队需要 &种不同技能类型 的成员:具有技术专长的人, 即对团队运作理念和 方式非常熟悉的人;具有发现并能解决问题和决 策技能的人,即能找出问题产生的症结并善于果 断决策对问题加以解决;具有较强协调沟通能力 的人, 即对处理团队群体内外关系有高超技巧, 能 将许多看似单个的事物连成系统。第三,广征意 见, 制定科学的实施方案。应围绕团队目标组织具 有专业知识的人设计方案,在这个过程中要以公 心、 虚心和诚心广泛征求意见。对收集的意见要认 真整理消化, 并做好采用情况的反馈。&%增强大众性, 突出制度性激励。 团队建设对 于我国组织来说是 “ 舶来品 ” ,它的发育生长离不 开适宜的组织生态环境。一方面,在具体的实践 中, 应逐步强化团队意识, 增加组织的团队建设数 量, 营造团队氛围, 扩大团队建设的普及面。另一 方面, 建立健全制度性的激励机制, 确保团队充满 持久的生机和活力。激励的方式多种多样, 但在选 择激励方式和实施激励的过程中,应该坚持物质 与精神相结合、 内激励与外激励相结合、 正激励与 负激励相结合、目标实现和按需激励相结合的原 则, 最大限度地激发和挖掘潜力。在满足需要、 激 发人们行为的积极性时, 首先要注重多做实事、 少 说空话, 切切实实为员工解决问题, 不作廉价的许 诺, 避免由 于失诚 失信 而挫伤 团队 成员的 积极 性。 其次, 统筹兼顾、 全面考虑。 满足需要必须公平 合理, 使大多数人心理上能承受, 这样才能产生激 励作用。团队成员的心理接受度越大, 调动的积极 性就越持久。第三, 教育下属在不同的需求中进行 最佳选择,把低层次的需求引导到高层次需求上 来。 著名的激励理论学家亚伯拉罕马斯诺认为, 每个人都有 个层次的需求, 即