合同范本之海澜之家加盟合同.docx

海澜之家加盟合同【篇一：海澜之家成功之道】 商业模式之海澜之家深度研究 海澜之家商业模式: 与合作伙伴固定的分成比例 透明的合作模式 低成本与低风险地扩张 定位策略: “高品质、中等价位”的男装 特许经营方式: 对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理 信息决定经营 风险投资商们热切关注的服装连锁零售企业还有海澜之家，这家号称“男人的衣柜”的男装连锁店已开了350多家。对每个门店强势的管控权、与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张，是itat和海澜之家的商业模式的关键词。相比之下，海澜之家的资金回收速度更快。 海澜之家是典型的spa（specialty retailer of private label apparel，自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。海澜之家从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、降低成本，其定位策略是“高品质、中等价位”的男装。 “以做通路的方法，做服装品牌。”是服装界人士对海澜之家的评价。在销售渠道上，海澜之家采用了麦当劳式的特许经营方式对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理。加盟商投资200万元便可启动一家门店，其中100万元是押金，可在5年之后归还，另外100万元是场租、装修等启动资金。 和美特斯邦威的特许经营不同，海澜之家的加盟商不参与门店管理，其货品投放、门店管理、经营等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。加盟商只负责与当地的工商税务机构联络，处理报税等事务。因此，海澜之家的管理模式仍然与直营店一样对门店有绝对的掌控权。 “除了在每个门店复制标准化的信息系统外，向每个加盟商也开放了系统查询账户，可以随时了解自己所加盟的店的经营情况。每天下班时，每个门店经理都会向加盟商发送短信，汇报当日的销售额，并将30%的销售金额汇入加盟商账户，作为投资回报。 对于上游50多家供应商，海澜之家同样采用了先拿货、后结款的方式，“每月3号是同供应商结算的固定时间。”“供应商可以通过it系统，掌握产品的销售动态。”在快速反应下，海澜之家的加盟商每年可获得20%的回报。去年，海澜之家的销售额接近10亿元。 “海澜之家要求供应商承诺100%退货，同时对加盟商承诺每天结算30%的销售款，这就要求信息系统的分析功能和结算体系要非常强大。”供应商通过系统的分析体系，可以了解到产品在海澜之家销售网络里的区域情况，如果某批货在a城市滞销，可以迅速调到b市。其实，海澜之家要求供应商承诺100%退货，和itat一样，是将库存等商业风险转移到了供应链上游。 海澜之家凭借着自己的优势在市场上占据一席之地，彰显男性风采，带来新的销售趋势和热潮，让更多的人看见新的致富希望。男性不管在社会上，还是在家庭中最需要的价值是被尊重，这一点海澜之家可以在终端进一步设计和安排，比如试衣镜可以做的比一般的镜子大2-3倍，这样男性消费者在试衣的过程中，可以充分展现自己的风采，体现自己的风度，更能体现出男子汉的气概，海澜之家做的不仅仅是男人的衣柜，更是要做彰显男性风度的舞台和伙伴，这样更容易进入男性消费者内心身处，无可替代。 一年去两次海澜之家之家，每次都有新感觉，这种诉求符合男性消费行为，男性是目标性消费，买东西很少还价，虽然每年去服装专卖店并不多，但一旦进入购买的概率就很高，因为在进店之前已经大致确定购买某些产品，但随着时尚消费正在加速，尤其社会越来越取向女性化消费，也就是随机消费，在进店之前不太清楚自己要买什么，在终端受到各种产品的吸引，引发冲动消费，尤其是80后、90后男性也容易受到广告影响产生购买行为和冲动，因此如果把诉求换成一年去4次海澜之家之家，每次都有新感觉，更男性消费者更多来海澜之家之家的机会，从而对带动销量和形成固定的消费习惯带来帮助。 海澜之家全新的、自选式购衣模式也为中国服装营销史掀开了崭新的一页。在海澜之家2001000多平方米的卖场内，陈列了成年男性一年四季所有的服装服饰产品，消费者年龄涵盖18岁以上直至100岁，同时摒弃了传统的“人盯人”的导购模式，提供给消费者一个无干扰的、自由自在的购衣环境，打造了时尚便捷的全程“一站式”消费。2006年，“海澜之家”获得中国服装界“奥斯卡奖”之誉的20042005中国服装品牌年度大奖“营销大奖”。 海澜之家采用了全托管的特许模式，所有加盟门店的销售、管理都由海澜之家专门的管理团队负责，加盟商无需操心。海澜之家已在全国各地开设专卖店近1300家，其中超过90%都是加盟商开设，2006年销售额接近10亿元，坐上江苏男装销售头把交椅的位置。 海澜之家加盟采取全国连锁经营、统一形象、超大规模的男装自选购买模式，从而引发了中国男装市场的新一轮革命。自由自在的选购方式，丰富多样的产品陈列，迅速赢得了广大消费者的欢迎，海澜之家因此被称为男人的衣柜。目前已成功拓展到江苏、上海、北京、四川、山东、河南、辽宁等城市。“海澜之家”以骄人的销售业绩引起了社会各界的广泛关注，皆惊呼国内男装营销的革命时代已经来临。【篇二：海澜之家商业模式】 海澜之家商业模式: 与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张 定位策略: “高品质、中等价位”的男装 特许经营方式: 对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理 信息决定经营 风险投资商们热切关注的服装连锁零售企业还有海澜之家，这家号称“男人的衣柜”的男装连锁店已开了350多家。对每个门店强势的管控权、与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张，是itat和海澜之家的商业模式的关键词。相比之下，海澜之家的资金回收速度更快。 海澜之家是典型的spa（specialty retailer of private label apparel，自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。海澜之家从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、降低成本，其定位策略是“高品质、中等价位”的男装。 “以做通路的方法，做服装品牌。”是服装界人士对海澜之家的评价。在销售渠道上，海澜之家采用了麦当劳式的特许经营方式对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理。加盟商投资200万元便可启动一家门店，其中100万元是押金，可在5年之后归还，另外100万元是场租、装修等启动资金。 和美特斯邦威的特许经营不同，海澜之家的加盟商不参与门店管理，其货品投放、门店管理、经营等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。加盟商只负责与当地的工商税务机构联络，处理报税等事务。因此，海澜之家的管理模式仍然与直营店一样对门店有绝对的掌控权。 “除了在每个门店复制标准化的信息系统外，向每个加盟商也开放了系统查询账户，可以随时了解自己所加盟的店的经营情况。每天下班时，每个门店经理都会向加盟商发送短信，汇报当日的销售额，并将30%的销售金额汇入加盟商账户，作为投资回报。 对于上游50多家供应商，海澜之家同样采用了先拿货、后结款的方式，“每月3号是同供应商结算的固定时间。”“供应商可以通过it系统，掌握产品的销售动态。”在快速反应下，海澜之家的加盟商每年可获得20%的回报。去年，海澜之家的销售额接近10亿元。 一年去两次海澜之家之家，每次都有新感觉，这种诉求符合男性消费行为，男性是目标性消费，买东西很少还价，虽然每年去服装专卖店并不多，但一旦进入购买的概率就很高，因为在进店之前已经大致确定购买某些产品，但随着时尚消费正在加速，尤其社会越来越取向女性化消费，也就是随机消费，在进店之前不太清楚自己要买什么，在终端受到各种产品的吸引，引发冲动消费，尤其是80后、90后男性也容易受到广告影响产生购买行为和冲动，因此如果把诉求换成一年去4次海澜之家之家，每次都有新感觉，更男性消费者更多来海澜之家之家的机会，从而对带动销量和形成固定的消费习惯带来帮助。 海澜之家全新的、自选式购衣模式也为中国服装营销史掀开了崭新的一页。在海澜之家2001000多平方米的卖场内，陈列了成年男性一年四季所有的服装服饰产品，消费者年龄涵盖18岁以上直至100岁，同时摒弃了传统的“人盯人”的导购模式，提供给消费者一个无干扰的、自由自在的购衣环境，打造了时尚便捷的全程“一站式”消费。2006年，“海澜之家”获得中国服装界“奥斯卡奖”之誉的20042005中国服装品牌年度大奖“营销大奖”。 海澜之家采用了全托管的特许模式，所有加盟门店的销售、管理都由海澜之家专门的管理团队负责，加盟商无需操心。海澜之家已在全国各地开设专卖店近1300家，其中超过90%都是加盟商开设，2006年销售额接近10亿元，坐上江苏男装销售头把交椅的位置。 海澜之家加盟采取全国连锁经营、统一形象、超大规模的男装自选购买模式，从而引发了中国男装市场的新一轮革命。自由自在的选购方式，丰富多样的产品陈列，迅速赢得了广大消费者的欢迎，海澜之家因此被称为男人的衣柜。目前已成功拓展到江苏、上海、北京、四川、山东、河南、辽宁等城市。“海澜之家”以骄人的销售业绩引起了社会各界的广泛关注，皆惊呼国内男装营销的革命时代已经来临。【篇三：海澜之家】 率高达82.46%，这在服饰行业比较罕见了，更罕见的是该公司2011年末负债总额56亿元，没有一分是银行借款，主要是供应商货款（应付账款）37亿元和加盟商保证金15亿元，两者合计占负债总额93%。要理解海澜之家的负债必须从其创新的商业模式入手，该公司商业模式最大创新是加盟店所有权与经营权分离。 海澜之家截止2011年末有1854家加盟店，只有2家直营店和63家联营店（商场店）， “海澜之家”品牌三种类型门店的销售收入占比如下： 海澜之家加盟店与一般加盟店有两大区别，一是加盟商不参与加盟店的经营，加盟店所有权与经营权分离 ，海澜之家按照产品销售指导价的一定比例与加盟店结算，加盟店承担租金、人工及其它经营费用；二是加盟商要缴纳一笔不菲的特许保证金给海澜之家，该笔保证金在合同期满之后无息退还加盟商，这笔保证金记入海澜之家的“长期应付款”。海澜之家为何以加盟方式经营直营店？笔者怀疑主要有两大原因，一是融资，“海澜之家”加盟商每新开一家加盟店，需向公司一次性或分期缴纳一定金额的特许经营保证金。待加盟店关闭时，公司再将上述保证金退还给加盟商；二是避税，海澜之家加盟店与直营店的差异在于海澜之家不是全额（零售价）确认收入，而是净额（批发价）确认收入，这样规避了分给加盟商部分收入的增值税，但加盟商要缴纳零售价与批发价差额的增值税，不知道海澜之家特许加盟店是否依法纳税？这样的销售模式显然对加盟商逃税构成极大的障碍。 二、高存货 海澜之家近三年毛利率一直在40%至41%之间，这是批发环节的毛利率，假设该公司与加盟店是五五分成（实际上海澜之家可能平均五成都不到，因为加盟商还有保证金的机会成本），则该公司换算为零售价的毛利率高达70%，而海澜之家定位是中低端，这是该公司主要产品销售均价： 很显然，中底端的男装很难有如此高的零售毛利率，尽管海澜之家承担了广告费等部分市场费用；在该公司高毛利的背后，是该公司畸低的存货周转率，2011年度海澜之家存货周转率是0.77次，存货余额高达39亿元： 海澜之家存货特殊在于该公司既有批发环节的存货（库存商品），也有零售环节的存货（委托代销商品），如果以库存商品为基数计算海澜之家存货周转率，该公司存货周转率可能可以达到2次，符合其备货6个月原则，但显然在服饰批发行业，2次的存货周转率也是偏慢，而且关键是该公司批零一体化， 我们不清楚其实际的库存构成，如果加盟店的库存被高估，则总部的库存就有可能被低估：委托代销商品2011年末余额高达23亿元，而海澜之家2011年营业成本只有21亿元，尽管两者不是对应，前者是未销成本，后者已销成本，但假设按2012年销售增长50%计算，也要将近9个月时间，超过6个月备货需求，当然海澜之家会争辩称新店因素（库存多，收入少），但根据海澜之家招股书披露其老门店的存货周转率是1.56次，周转一次也需要近8个月时间。 笔者怀疑海澜之家存货高企背后有两种可能，一是少结转成本，如卖中端的服饰（收入）转低端的服饰（成本）；二是产品严重滞销，特别是库存商品15亿元，由于该公司批零一体化，没有必要在总部备6个月的存货，这15亿元背后极可能是滞销产品。 在该公司2011年末39亿元存货（含税额46亿元）背后是37亿的应付账款，招股书称：报告期内，公司按照与供应商约定的合同条款履行付款义务，除对部分订单，公司收到产品后先支付部分货款外，公司大部分产品待实现销售后每月月初方与供应商定期结算， 因此公司货款支付大致与公司成本结转相对应。报告期内，公司对供应商的货款支付的具体情况如下： 海澜之家执行终端销售之后才支付供应商货款政策，并且由供应商承担滞销商品终极风险，这就意味着只有商品销售之后才有付款义务，如果是这样，笔者认为海澜之家库存应界定为受托代销商品（视同卖断），而不是真正意义上的库存商品，显然作为海澜之家的代工商这是很难接受的，实际账期超过一年且面临无条件退货风险，除非给代工商的价格足够高，但这样海澜之家进货成本提升了很多，这样终端零售的毛利率就会减少很多，如果在这种情况下仍维持70%毛利率，这是不可思议的。 但笔者感到困惑的是如果海澜之家要造假，为何会出现“高存货、高应付账款”现象？该公司完全可以进行资产负债直接对冲，人为压低存货和应付账款，因为这些存货和应付账款是对应的且供应商还没有出具增值税发票，实际是暂估入账；如果存货不入账，则债务也同时被低估，这样就不存在高存货、高应付账款的现象；但也有可能这已经是对冲后的结果，其实际的存货和应付账款可能还要高。 三、高坪效