如何激励你的员工.doc

眼镜零售企业店长培训课程如何激励员工什么是激励激励实际上就是通过满足员工的需求而使其努力工作、实现组织目标的过程。一个人对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大的程度上取决于他的动机，也就是工作的积极性。人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来就懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在动力，勤奋工作。激励问题是企业不得不面对的重要的管理问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要原因，应该引起企业和管理者的重视。心理学家奥格登（Ogden）曾于1963年做过一个“警觉性试验”来研究这个问题。该试验是在选定人数相等的四个组中间进行，方法是调节某一选定光源的发光强度，记录试验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。四个组给予如下条件：A组为控制组，不施加任何激励，只是一般性地告诉他们试验的要求和方法。B组为奖惩组，对警觉正确和错误给予奖励和惩罚，假如每看对一次，奖励一角，看错一次罚三角。C组为个人竞赛组，指出他们这个组的每个成员都是经过精心挑选出来的，被认为具有较强觉察能力，现在要试验哪一位的觉察力最强。D组为集体竞赛组，告诉他们这个组要与另一组比赛，看哪个组成绩最好。最后，各组试验结果（平均误差次数）如下表所示。警觉性试验的结果组别施加的条件误差次数名次A不施加任何措施244B奖惩112C个人竞赛81D集体竞赛143试验表明个人竞赛组和奖惩组成绩最好，没有激励措施的控制组成绩最差。这说明有无激励，用哪种方式进行激励对人们的行为表现影响非常明显。是什么激励了我们的员工？如果我们不能深刻地理解这个问题，我们可能永远不能掌握激励员工的奥妙，而只会“照葫芦画瓢”，只能学会一些很表面的手段和措施。一家公司的销售员，刚进公司时，业绩不高，对于能够领取公司的固定工资非常满意。但几年过去后，他早已是公司的销售明星，同样的固定工资却令他非常不满意，并跳槽去了一家采取佣金制的公司。为什么在几年的时间里，这位销售员对同一家公司的同样薪酬政策却产生了截然不同的看法？为什么固定工资最初可以激励小张努力工作，后来却成为激励小张的障碍？根据逻辑推理，这里我们至少可以肯定：固定工资并不是小张能否被激励的原因。那么，什么才是员工能够被激励的真正原因呢？答案是需要，能否满足需要是员工能否被激励的原因。具体来说，当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，就会有工作积极性；而员工的需要不能得到满足时，他就不会被激励，也就没有工作积极性，正如前面所提及的那位员工。那么，什么是需要呢？1943年，美国著名的行为学者马斯洛（A. H. Maslow）在人类动机论一文中首次提出了需要层次理论，并于1954在其名著动机与个性中作了进一步阐述。马斯洛把人类的多种需要归纳、划分为如下五个层次：1. 生理需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求。从这个意义上说。生理需要是推动人们行动的最强大的动力。2. 安全需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱失业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的要求。3. 社交需要。这一层次的需要包括两个方面的内容：一是友爱的需要；二是归属的需要。4. 尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又分为内部尊重和外部尊重。5. 自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人的理想、抱负，最大限度地发挥个人的能力，完成与自己能力相称的一切事情的需要。马斯洛的需要层次论归纳起来主要有以下观点：/ 五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，也有种种例外的情况。需要的发展遵循“满足/激活律”。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为去世行为的动力。相应地，已经获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。需要的强弱受“剥夺/主宰律”的影响。即某一需要被剥夺的越多，就越缺乏、越不足，这个需要就越突出、越强烈。同一时期，一个人可能同时存在几种需要，任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。这种占支配地位的需要叫做优势需要。赫茨伯格的双因素理论美国著名学者赫茨伯格（F. Herzberg）在1959年出版的专著工作的激励因素中提出了“激励因素/保健因素”理论，简称“双因素理论”。50年代后期，赫茨伯格在美国匹兹堡地区的11个工商业机构中，采用“关键事件法”对200多名工程师和会计师做过一次大规模的调查和访谈。他设计了许多问题。如“什么时候你对工作特别满意”，“什么时候你对工作特别不满意”，“原因是什么”等等，以此征询工程师和会计师们的意见。然后，按照满意与不满意两个维度对调查资料进行了综合分析，得到如下结论：造成员工不满意的因素往往是由外界的工作环境产生的，主要是公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位、安全等方面的因素。这些因素即使改善了，也不能使员工变得非常满意，不能充分激发其积极性，只能消除员工的不满。赫茨伯格将这类因素称之为“保健因素”（hygiene factor）；使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感，工作成绩能得到社会认可，工作本身具有挑战性，能发挥自己的聪明才智，工作所赋予的发展机会和责任等。这类因素的改善，或者说这类需要的满足，往往能激发员工的责任感、荣誉感和自信心，增进员工的满意度，有助于充分、有效、持久地调动他们努力工作、积极上进的积极性。所以赫茨伯格把这类因素称为“激励因素”（motivation factor），激励因素是与工作内容紧密联系在一起的因素。赫茨伯格认为，与工作内容紧密联系在一起的激励因素，如能得到改善，往往能给员工以很大程度的激励，使之产生满意感和持久的积极性。与工作环境或条件相关的保健因素，如处理不当，或者说，这类需要做不到基本满足，会导致员工的不满，甚至严重挫伤员工的积极性。如果这一类因素处理得当，则能防止员工产生不满情绪而被激励，起到保护人的积极性，维持激励于“零状态”的作用。保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。例如员工的工资、奖金，如果同某个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成员工的不满。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除员工的不满，又要善于把保健因素转变为激励因素。赫茨伯格的双因素论，在现代激励理论中占有重要的地位。特别是双因素论所提示的内在激励的规律，为许多管理者更好地激发员工的工作动机提供了新的思路，具有重要的指导和应用价值。全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经就员工对自己的工作环境和工作场所的要求进行了一次问卷调查。经过分析比较，该公司得出员工的12个主要需要。这些需要是：1、 在工作中知道公司对我有什么期望；2、 我有把工作做好所必需的工具和设备；3、 在工作中有机会做我最擅长的事；4、 在过去的七天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；5、 在工作中上司把我当一个有用的人来关心；6、 在工作中有人常常鼓励我向前发展；7、 在工作中我的意见一定有人听取；8、 公司的使命和目标使我感到工作的重要性；9、 我的同事们也在致力于做好本职工作；10、 我的工作中经常会有一个好的朋友；11、 在过去的六个月里，有人跟我谈过我的进步；12、 去年，我在工作中有机会学习和成长。给员工创造一个良好的工作环境，让员工满意，无疑会激发员工的工作热情，充分发挥其自身才能，从而给公司带来切实的效益。系统激励过程激励的目标在于让员工有持续、长久的工作积极性，而不是追求一时立竿见影的短期效果。因此，激励的有效性取决于完整的系统性、良性的过程性。介绍一个系统激励过程模型：先请大家思考一个问题：企业在追求什么？也许大家会说：企业当然是在追求效益。的确，企业首先是一个经济单元，为了生存与发展，企业必须追求效益；主要是经济利益（利润），也包括社会效益。我们再思考一个问题：企业的员工在追求什么？你作为企业的一个员工在追求什么？希望获得什么？有人说：我追求多赚钱；有人说：我追求个人的发展；有人说：我希望工作环境舒适、宽松；也有人说：我希望能获得更多的培训；我们相信如此罗列下去，这个单子可以足够长。但是归纳起来，可以明确地回答企业的员工在追求个人需要的满足。员工追求的是个人利益，这在市场经济下无可厚非。员工对个人利益的关注一定会强于对企业利益的关注。那么，“企业所追求的”和“员工所追求的”是一样的吗？也许很多管理者会不假思索地认为是一样的。但是仔细考虑一下，我们会发现“企业所追求的”和“员工所追求的”这两者不一样。虽然员工个人的需要与企业的效益有关联，但是两者并不会自然地产生密切的联系。要想在企业效益与员工个人需要之间建立某种必要而重要的联系，就必须在激励系统过程模型的基础上，设计出合适的激励机制和措施。激励过程的模型图：员工努力工作工作绩效企业资源奖励满足员工个人需要在这个模型中，第一个环节是员工通过努力工作，并在必要的环境条件支持下，取得预期的工作绩效；第二个环节是企业将根据员工的工作绩效决定对员工的资源奖励；第三个环节是企业通过奖励的资源来