物流企业动态能力增强途径研究-以利丰公司为例PPT课件.ppt

物流企业动态能力的构成要素 动态能力的概念最早是Teece等人提出来的 他们认为 在激烈竞争的全球市场上 获得成功的通常是那些具备及时反应能力 快速和柔性产品创新能力以及有效协调和重新配置内外部能力 competences 的企业 他们将这种能力称为动态能力 动态 是指更新能力以实现与经营环境变化之间的一致性 能力 capabilities 强调利用 整合和重新配置内外部组织技能 资源和职能能力 competences 以适应环境变化的需求 因此 他们将动态能力定义为 组织整合 培养和重新配置内外部能力以应对快速变化的环境的能力 ability 1 物流企业的动态能力是更新物流能力的能力 基于对动态能力构成要素的认识 可以识别出物流企业的动态能力构成要素为 1 环境感知能力 物流企业的环境感知能力主要包括两个方面 一方面是把握物流行业最新技术的应用 这些技术可以显著提高物流作业效率 如RFID技术 另一方面则为把握顾客需求的能力 顾客需求 包括顾客投诉 方面的信息是物流企业改善运营的根本出发点 2 2 整合与重新配置资源的动态能力 一定数量的资源是动态能力的根本保证 例如 UPS之所以能够对每日运送的1300万个邮包进行电子跟踪 强大的信息系统是其软件支撑 9万多辆递送车辆 500多架货运专机则是其实现业务规模的硬件保证 但是 这些强大的资源能否充分发挥作用 则取决于公司能否有效整合与配置这些资源 即取决于企业的运营管理能力 例如 联邦快递的三项核心技术为数学规划 条形码和小型邮件包裹 每一项都无神秘之处 但是三者的有效组合则构成了联邦快递的竞争 3 3 获取和释放资源的动态能力 根据外部环境变化的需要 物流企业必须选择合适的方式获取新的资源 以联邦快递为例 1998年 联邦快递通过收购Roadway包裹公司 RPS 进入普通包裹运递市场 在过去的几年中 联邦快递投资了5亿美元 使得RPS的处理能力翻了一番 另外 联邦快递在信息技术领域也投入了巨额资金 对其无线通信网络进行了更新 使之能够与UPS匹敌 4 2环境感知能力增强途径企业所有的资源和能力调整活动都源于对环境的认知 只有及时掌握环境变化信息并且对环境变化做出正确的判断 企业才可能采取适当的行动以应对环境变化 企业可以借助很多的工具和系统来提高环境感知能力 但是 管理者自满的心智模式和决策准则 组织惰性 自我辩解的心理惯性和组织政治等因素是企业关注环境变化并做出正确评估的主要障碍 因此 企业不仅需要建立环境监控和竞争情报系统来及时收集环境变化信息 更为重要的是克服主观偏见和惰性 对 5 环境变化信息做出正确和客观的判断 进而正确判断环境变化的性质 并在此基础上形成组织的行动计划 在外部环境不断发生变化时 如何克服高层管理者的思维定势 是企业提高环境感知能力的关键所在 只有高层管理者能对环境变化及其对企业变革的要求有充分的认识 企业才可能采取行动来应对环境变化产生的机遇和威胁 6 整合与重新配置资源能力增强途径 企业的资源配置能力主要包括两个方面的内容 一是要确定企业资源的使用方向 即明确资源的定位 它要解决的问题是将资源用到做 正确的事 上 二是对资源的整合能力 包括对现有资源的充分利用能力以及当企业现有资源与发展目标存在差距时 弥补资源缺口的能力 资源配置中的整合能力又包括两个方面的内容 一是在做 正确的事 时 能协调好企业各种资源之间的关系 二是企业在发展面临资源短缺时 利用外部资源 消除制约成长的 瓶颈 的能力 因此 资源配置与整合是指组织根据发展和成长需要 确定资源使用的方向协调资源关系和消除资源缺口 7 整合与重新配置资源的动态能力主要是建立现有资源的 新的组合方式 而获取资源的动态能力则主要用于获取新的资源和提升原有资源 因此 整合与重新配置资源的动态能力的作用主要包括两个方面 一是整合内外部资源 例如 在进行新产品开发或开拓新业务时 企业通常会组建专门的负责团队并配套相应的资源 有时还会吸收组织之外的人力资源 财务资源和技术资源 组织在整合内外部资源方面的范围 效率和效果正体现了组织整合资源的动态能力 二是重新配置资源 通过资源的转移和复制实现资源结构优化和资源价值最大化 资源的转移主要是指人力资源 财务资源和物质资源的转移 目的在 8 于优化资源结构 而有时人力资源转移的目的还在于提升人员的工作能力 资源复制主要是指信息和知识资源的复制 这是由信息和知识资源的内在特性所决定的 通过信息资源和知识资源的复制 可以促进信息和知识的共享 企业整合与重新配置资源的动态能力不仅取决于先进的信息系统等硬件要素 还取决于组织的管理理念 管理方式和人力资源政策等软件要 9 获取和释放资源能力增强途径 当企业的资源现状难以满足企业发展的要求时 通常会表现为某些资源数量不足 或者某些资源缺乏 此时 就需要通过一定的方式获取这些资源 企业通常可以通过三种方式获取这些资源 第一种方式为内部的资源替代和转化 将企业已有的某些资源转化成企业所缺乏的资源 第二种方式为内部的资源创造 在这方面知识创造表现最为突出 第三种方式为外部的资源获取 通过并购 组建战略联盟和构筑社会关系网络 企业可以从外部获取一般生产要素市场上难以获得的资源 10 释放资源的动态能力是指当资源组合不再适应企业需要时 用新的资源组合替代原有资源组合的能力 获取和释放资源动态能力的主要目的在于创造新的资源 在整合与重新配置资源动态能力的作用下 这些新的资源有助于企业适应环境变化的要求 帮助企业实现新环境下的竞争优势 11 利丰集团 利丰集团源于1906年华人冯氏在广东创办的老字号商行 后将总部迁至香港 经过一百年来的历史变迁 香港的商行一批又一批地更新换代 而利丰始终屹立不倒 度过了一次又一次政治上和经济上的危机时刻 这无疑是利丰集团动态能力优异的有力证明 12 利丰集团创立时还是清朝 创办人冯氏最大的获利资本是他会说英语 在那个年代 从西方乘船到中国要3个月 寄一封信也要1个月 中国工厂里没有人能说英语 美国商人不能说汉语 作为翻译 创办人冯氏所获得的佣金是15 直到20世纪70年代中后期冯国经 冯国纶兄弟掌管利丰以前 利丰公司基本上是作为经纪人来联系买者和卖者并从中收取费用的 但是 作为中介 随着买者和工厂的影响力不断扩大 公司的生存空间日益缩小 公司的佣金减少到了10 接着减少到5 和3 为了应对采购代理行业面临的危机 冯氏两兄弟决心要把采购代理转变成别的行当 他们为此经历了几个不同的阶段 13 第一阶段 利丰扮演着地区性的货源代理商的角色 并通过在中国台湾地区 韩国和新加坡开设办事处 拓展公司的业务 对客户而言 利丰公司对这个地区的了解是有价值的 大多数的大买主能够管理自己的货源 如果他们仅仅需要在香港做生意的话 他们知道该和哪10个厂商做生意而不需要任何帮助 但是 在整个地区做生意更为复杂 尤其是对纺织业而言 配额支配着世界贸易 例如 了解到在香港哪种配额已用完 会让你知道该在什么时候从台湾购买该种配额产品 了解产品也很复杂 利丰知道台湾的化学合成品比较好 而香港则是购买棉花的好地方 如果只从香港进货 利丰只能提供单一产品 而从这两个地区进货 利丰就能够提供一揽子产品 14 从很多国家或地区进货使利丰能够装配各种部件 他们称之为 分类包装 举例来说 要向一家主要的批发商销售一套工具 可以从一个国家买入扳手 从另一个国家买入螺丝刀 然后组成一个产品包 从这个过程中可以获得一些价值 尽管并不多 第二阶段 利丰在采用货源代理商战略时前进了一步 成为生产计划的管理者和实施者 在传统模式里 客户说 我需要这种商品 请到最好的地方给我买来 而在新模式下 客户则会告诉我们 下一季我们需要这种外形 颜色 质量的产品 你能提出一个生产计划吗 从设计师提出的草案出发 利丰对市场进行调研 找到合 15 适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致 然后根据产品构思生产出样品 买者看到样品后说 我喜欢这种而不喜欢那种 你能生产出更多的这种产品吗 接下来 利丰会具体说明产品的调配及方案 为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同 然后对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付 在整个20世纪80年代 利丰一直采用这种交付生产计划的战略 但那10年给利丰带来了新的挑战 香港跻身亚洲四小龙之列 使香港的生产成本增加而丧失了竞争力 例如 利丰完全失去了向台湾地区和新加坡出口低波段晶体管收音机的业务 中国内地的开放贸易使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向中国南方转移 这就解决了成本问题 也推动利丰进入第三个发展阶段 16 以晶体管收音机为例 利丰只生产收音机的配套元件 然后运到中国内地去装配 这一劳动密集型的工作完成后 成品再回到香港地区进行测试和检测 成品哪怕是少一个螺丝钉 都会导致整个线路不能运转 那时候 利丰所做的价值链分解还是鲜为人知的 他们称之为 分散生产 这种生产方法不久后就扩展到了其他行业 使香港地区获得了新生并且改变了整个经济形势 香港地区作为一个贸易实体 从1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位 香港所有的生产都转移到了中国内地 香港地区的经济变成了服务性经济 服务业在国民生产总值中占到了84 逐渐 利丰构建了一个庞大的供应链管理 17 网络 能够为客户管理从原料筛选 接洽协议到运送成品的一连串完整服务 而信息技术的发展进一步使利丰能够管理 追踪和衡量如此庞大的网络 而且向客户证明真正的效率与成本节约能力 利丰集团的三次成功转型 与利丰集团的动态能力是密