组织结构诊断研讨会PPT课件.ppt

组织架构研讨会 我们希望通过研讨会实现的结果 了解常见组织架构优劣势分析公司目前组织结构的优势以及可以改进的地方为下阶段公司组织设计提供指导原则 2 组织结构研讨会的议事日程 组织架构概述 明确什么是组织架构 决定组织结构的因素 不同类型的组织结构审核公司目前组织架构 明确公司组织结构的特点 分析公司组织结构的优势及劣势 讨论改善公司目前组织架构的途径明确公司各位主管所负责部门的角色与责任 明确部门在流程中的角色 明确部门间的协作关系 3 组织结构研讨会的背景 讨论组织结构的重要性在于 明确目前公司结构是否具实现战略的职能 明确各个部门在实施战略中的角色 明确各个部门在绩效管理体系中将被考核的领域 4 目标管理 实施战略与回报 经理回报 系统目标 副总绩效考核 副总回报 系统目标 部门目标 经理绩效考核 个人目标 部门目标 公司总目标 个人绩效考核 个人回报 5 组织结构概述 6 组织结构的要素 企业战略与业务流程所需要的部门部门层级的深度各个层级上部门所管理的下属部门的权限范围汇报关系非正式结构 五要素 部门 岗位 编制 级别 指挥线 7 组织结构的两个维度 水平维度 工作单元的界限在哪里 垂直维度 需要建立多少级别 8 决定组织架构的因素 企业战略核心业务流程公司发展阶段公司的资源公司文化 9 合理组织结构所具有的特征 促进公司各层面的决策制定保障有效的人员管理在组织结构中的最适当的环节发生满足并支持核心的 创造收益的业务流程使企业与客户间能够自由 顺畅接触 10 企业战略与业务流程对组织结构产生影响 企业组织架构 部门职能 职位 技能 任务 企业战略 业务流程 11 组织结构的典型类型 职能型公司从上至下的活动是由职能来进行归类 并组成各个部门的 运营 财务 人力资源 市场等等产品型根据提供的不同产品或服务确定组织结构客户 区域型根据客户特点 市场区域确定组织结构矩阵式企业架构同时由职能而分的部门与由产品而分的部门相互协调而形成的组织架构 12 职能型 公司 财务 人力资源 工程 销售 市场 服务 深圳 东莞 部门 产品 市场 区域 优势部门内专业分工 关键能力聚集导致高效运作效率不同地域 产品或市场部门的人员精简 劣势依赖于工作的频率交涉 以致减缓决策制定内部决策未能反映客户购买方式需要高效的单一或相关产品 13 优势提高了管理的灵活性和适应性 有利于最高管理层摆脱日常行政事务 集中精力做好有关企业方针和管理费用增加 全国乃至全球组织专业化生产 便于采用流水作业和自动线等先进生产组织形式 有利提高生产率 保证产品质量 降低产品成本 劣势增加了管理层次 造成机构重叠 管理人员和管理费用增加 由于各事业部独立经营 各事业部之间人员互换困难 相互支援较差 从本部门部经常给本部门出发 容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向 准事业部制 14 产品 服务部门型 企业 综合部 产品A 产品B 服务A 服务B 服务C 市场部 销售部 华北区 华北区 产品业务 职能服务 基层运营 地域 优势各产品 服务部门能够更容易的承担责任使专业从事高科技产品领域成为可能最易实现全球性产品的侧重点以产品 服务部门为基础能够使决策速度更快 劣势客户重复购置产品 产生过剩的销售行为缺少对市场的关注 阻碍成套产品的销售对内部技术的侧重阻碍了协同发展新产品的机会对资源分享不够 以及独立业务的规模经济导致高成本 15 客户 地域型 优势当地负责 可以由适当级别的人员进行市场决策注重外部问题可以保证服务更满足客户需要对市场形势的变化作出更快的反应 如有需要能够传递和分享资源使公司有机会针对客房需要 提供整合的解决方案能够使用灵活的 针对性强的方案来进行产品发展 劣势技术的全球化可能会失去了产品的技术的专有性需要在一些经营领域建立世界范围的生产能力可能会重复建立一些功能部门 例如 销售部 制造部 研发部等 职能部门 区域 产品 基层运作 16 矩阵式 公司 工程部 优势能够灵活调动资源来强调最重要的问题在经营部门或各个项目中分享资源 而不是重复利用资源经理具有合作精神和参与精神 劣势经理的权利和责任不匹配公司制度常常不稳定 并彼此矛盾非传统的职业发展道路众多的报告关系可能会降低经理的权利与其它结构比较 解决问题的方案需要更有一致性经理可能缺少关键技能 包括沟通与解决矛盾的技能 行政部 HR部 生产部 销售部 财务部 产品A 产品B 产品C 产品D 产品E 17 垂直组织结构 管理层级图 总经理 生产部经理 董事长 车间主任 拉长 拉长 拉长 组长 车间主任 车间主任 管理层123456 18 不同管理层级深度的利与弊 层级扁平更快 且可减少沟通障碍快速决策员工能够更多与高层直接联系劣势 相对具有独立工作能力的员工升职机会较少 多级别监督负担小 控制范围较窄更多升职机会劣势 沟通所需时间较长 更多的障碍 级别障碍 决策需要时间较长 需要考虑的问题是否具备合适的人选来担当第二层次的管理岗位 是否具备系统确保决策的一致性 19 水平组织结构 控制跨度图 生产经理 车间主任 总经理 组长 组长 组长 SpanofControl控制的跨度3 SpanofControl控制的跨度2 20 不同控制范围的利与弊 广泛低管理成本监督更加因难对员工技能和主动性的要求更高更直接的沟通员工从老板那里得到支持和协助将有所减少 狭窄高管理成本经理有更多的时间投入管理工作更多的监督 自律性不强沟通所需时间较长更多的部门间隔阂 21 不同决策机制的利与弊 集中控制 考虑 一致性 本地决策对整个公司的影响 或对公司其他部门的影响可用较少的资源进行管理借助于IT的技术支持优化管理流程 分散反应能力增强独立性和自律性增强了个体的能力IT技术促进信息共享和沟通 需要考虑的问题决策由那些直接接触信息的人作出 但在如下情况下由高层作出所做的决策很难更改 高成本 对公司产生全局影响 22 公司组织结构审核 23 组织架构审核原则 审核公司的组织架构应该主要考虑以下重点原则 能否体现企业核心竞争力组织架构的等级深度是否有利于决策的制定与实施组织部门的管理范围是否合理回报关系是否合理及具有高效性组织架构匹配核心运营流程 24 明确公司各个部门的角色 25 企业组织的功能 26 部门职能的不同方面及特点 27 界定部门职能和管辖范围的原则 28 通过流程分析实现的结果 明确该部门在企业战略中的角色明确该部门在流程中的位置以及参与的程度明确该部门与其它部门在流程中的协作关系明确该部门的内部客户以及资源提供者 29 讨论内容 请大家周一对照参考资料 特别是 企业组织不当的典型表现与原因 来完成