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QCC基础知识 北京厂持续改善委员会 目录 第一节 基本概念第二节 QCC活动十三步第三节 怎样召开圈会 第一节 基本概念 50年代 统计手法逐步在日本企业界受到重视 并对基层员工进行使用方法的教导 60年代开始问题改善技术 目标管理及激励管理的一些做法 日本企业加以巧妙地予以结合成一种挑战游戏 形成品管圈 QCC 日本品管权威石川馨博士创立了 品管圈 活动 起源 定义 品管圈 QualitgControlCirde简称QCC 在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工围绕企业方针目标和现场存在的问题 以改进质量 降低消耗 提高效益和人员素质为目的而组织起来并应用质量管理理论和方法开展活动的小组 简称QCC或QC小组 目的 一 QCC对个人有什么好处 提高个人发现问题 改善问题的能力 提高个人运用工具解决问题的能力 学习掌握解决问题的有效方法和步骤 二 QCC对团队有什么好处 创造全员参与的工作环境 调动团队成员的工作激情 发挥个人的潜能 提高团队绩效 增强团队的凝聚力 三 QCC对公司有什么好处 解决现场问题 提高工作效率 减少浪费 降低成本 锻炼有工作能力的员工队伍 目的 组织 公司高层管理 QCC管理委员会 A部门QCC负责人 N部门QCC负责人 品质圈1 品质圈n 品质圈1 品质圈n 1 QCC年度规划 2 QCC长期策略 3 QCC资源支持 1 QCC管理章程 2 QCC各项制度 3 QCC工作跟踪 5 QCC发布与交流 4 QCC效果评估 1 QCC部门计划 2 QCC部门实施 3 QCC工作指导 1 具体QCC团队组建 2 具体QCC工作开展 对象 QCC能解决哪些问题 品质问题 效率问题 制造周期问题 浪费问题 成本问题 QCC要解决的就是发生在工作现场的 影响团队和个人工作业绩的 影响公司获得更大利润的 能够在团队能力范围内解决的问题 QCC与SixSigma PDCA 第二节 QCC活动十三步 一 有哪些问题可以成为QCC改善的课题 STEP1 选题 品质问题 1 直通率低 2 退货率高 3 不良率高 4 客户投诉频繁 效率问题 1 操作速度慢 2 生产效率低 3 生产工艺不平衡 4 工时损耗大 成本问题 1 辅料成本高 2 加班成本高 3 人力成本高 4 水电成本高 周期问题 1 制造周期达标率低 2 维修周期长 3 送料周期长 4 资金运转周期长 浪费问题 1 小件物料浪费严重 2 辅料浪费大 3 原材料浪费大 4 办公用品浪费大 STEP1 选题 二 选题步骤 罗列本组的问题点 对问题进行评估 选出得分最高的问题 部门经理审核 QCC推进小组审核 展开改善工作 头脑风暴 问题评估法 STEP1 选题 三 选题注册表 1 一个品管圈以4 7人为最适合 选择的人员应该跟需要改善的问题有工作上的关系 2 圈长条件 1 具有一定的领导力及专业能力 2 有一定的导引能力及必要的约束能力 3 有一定的计划和执行能力 3 选圈长的原则 1 刚开始有基层管理人员担任 组长 2 活动稳定后可以选有一定领导能力的圈员担任 3 活动成熟 圈员水平提高后轮流担当圈长 STEP2 组圈 选圈长 品质圈建立后需要 1 给品质圈起个名字 起名字没有原则 可以跟改善课题有关 也可以没有关系 如 品管001圈 常胜圈 拉登圈 苹果圈 2 对全体圈成员进行分工 包括 圈长 圈员 记录员 宣传员等 3 协商 团队公约 团队公约主要说明 1 圈长的职责 2 圈员职责 3 记录员 宣传员职责 4 各成员需要遵守的纪律 STEP3 命圈名 定职责 举例 STEP3 命圈名 定职责 制定计划的三个要素 内容 时间 责任人 STEP4 工作推进计划 STEP5 现状统计 一 收集数据了解事实 二 设计检查表 分发给每个圈员 及时记录发生的不良和缺点 三 收集检查表 进行分析 如果有困难可以召开圈会 主要是为后续的目标制定做好铺垫 STEP6 制定目标 一 目标制定步骤 了解现状 分析改善空间 制定改善目标 二 目标制定原则 SMART原则 Specific 目标要清晰明确 就是主题要明确 Mesureable 目标要可衡量的 就是要以数据作目标 Attainable 目标经努力是可达成的 就是不要订做不到的目标 Relevant 订定的目标是团体与个人相关的 Timetable 目标的达成 衡量是有时程的 三 目标制定方法 1 公司年度规划目标或上级制定的目标 如 2004年主机直通率达到97 5 2004年装配送料时间少于30分钟 第一季度DOA小于1000DPPM 第二季度线体平衡率达到90 2 取一段时间的历史数据 在平均值的基础上改善一定的比例 如 辅料成本在2003年的基础上下降30 劳动生产率提高40 营业额比Q1增加80 STEP6 制定目标 凯旋圈降低装配一线人为操作不良改善目标 目标来源 公司指标 STEP6 制定目标 举例 2003 8 目标 2002 3 现状 3367DPPM 1100DPPM 人为操作不良降低2267DPPM 鱼骨图 是1953年日本石川馨教授提出的 是一种把结果 特性 和原因 要因 联系起来的分析问题的方法 这种方法方便 简单 有效 在品管圈中扮演非常重要的作用 日光灯反光 加班时间长 困 主板人为操作不良高 人 机 料 法 环 其他 新员工不熟练 员工不认真作业 员工能力低 改锥没有磁性 改锥头不合用 改锥力度过大 眼睛近视 疲劳 线体震动大 工装板运动中打螺钉 没有对准螺钉孔 没有垂直下压 主板跟机箱孔偏位 尖咀螺钉太锋利 紧张 压力大 STEP7 原因分析 头脑风暴 BrainStorming 原因分析要使用 头脑风暴 法 也叫 脑力激荡 法 头脑风暴 是美国奥斯朋博士于1941年倡导 它是利用集体的思考 使团队成员的思想相互激荡 相互启发 从而发生连锁反应 引导出创造性思考的方法 基本思想 1 三个臭皮匠 胜过诸葛亮 A 每个人都从不同的角度对问题发表意见 可以更加全面 B 不同的人一起对问题发表意见 可以相互启发 2 给予无批判的自由环境 可以发挥最高的创造力 头脑风暴 四大原则 1 禁止任何评判 鼓励发表意见 2 提出奔放的创意 鼓励脱离习惯的想法 3 提出自己的创意 4 补充或改善他人的创意 STEP7 原因分析 V VerylikelyS SomewhatlikelyN Notlikely 维修员判断能力及努力程度是导致无效维修的最关键因素 Brainstorming causescreening 无效维修分析 头脑风暴 是QCC活动全员参与的重要体现 STEP7 原因分析 对同一个问题 可能会有许多产生的原因 这些原因可以有不同分类方法 采用的分类统计方法不同 分析的结果也不同 所以分析之前首先要分类 这种分类方法叫 层别法 例 某厂为提高电阻的成品率 对8月份生产的不合格品进行分类统计 表 1 是按工序统计的不合格品数据 试用排列图对此问题进行分析 STEP8 抓住重点 使用 层别法 对问题进行统计后 需要用 柏拉图法 将造成的状况和原因加以分析 找出重要的关键项目 改善的工作应从重要的项目下手 这就是抓住重点 STEP8 抓住重点 制定对策要遵循3W原则 3W是指 1 What 需要做的对策是什么 2 Who 谁来完成对策 3 When 什么时候之前完成 STEP9 制定对策 使用对策表要制定对策 我们公司要求制定的对策落实以后需要有交付物 1 全员参与 集体智慧 2 对策要具体 可以执行 避免 加强 尽量 等抽象的对策 3 对策要在圈员能力范围内可以实现 避免 纸上谈兵 4 对策要与解决的问题相互对应 5 对策要获得管理上级的认可 STEP9 制定对策 制定对策需要注意 一 流程分析 1 可取消吗 2 可合并吗 3 可重组吗 4 可替换吗 二 防呆分析 1 可程序控制吗 2 可做工装吗 3 有标识吗 标识容易区分吗 三 规范制度 1 有标准 规范吗 2 标准 规范合理吗 3 标准 规范知道吗 4 有训练吗 STEP9 制定对策 制定对策方法 STEP9 制定对策 举例 主板人为操作不良对策表 对策落实是我们整个改善活动的核心 是改善成败的关键 是所有工作中最重要的一环 没有坚决的对策落实 前面再多的工作都 纸上谈兵 写得再漂亮的计划 对策都等于 零 如何确保对策的有效落实 1 采用对策 检查表 来监督 2 对策的落实需要有 交付物 3 对策要宣贯给实际落实的员工 可以利用每天的早会 4 对策检查的结果要通报 对落实良好的员工需要表扬 对不认真落实对策的员工需要批评甚至处罚 5 对策落实过程中遇到的问题或困难需要解决 STEP10 对策落实 STEP10 对策落实 举例 主板人为操作不良对策落实检查表 1 效果确认的目的 1 检验对策是否有效 2 对策是否有副作用 3 效果是否可以持续 能否受到控制 4 作为技术储蓄的依据 2 效果确认的条件 1 对策得到真正的落实 2 有充足的数据 数据必须正确真实 3 对策得到监督检查 STEP11 效果确认 3 效果确认的要点 1 有连续记录的 充足的数据 2 不管有没有效果 都要让全体圈员知道 3 有效的对策继续落实 无效果的对策立刻停止 并重新对策 4 效果确认方法 推移图 STEP11 效果确认 STEP12 效果维持 1 标准化 将好的工作方法进行总结 建立标准 规范 形成文件等 2 推广运用 将有效的措施加于推广 包括 措施本身的优化 使用范围推广 触类旁通 3 控制图控制 UCL LCL C C B A A B 一 背景介绍 在背景介绍部分要说明 1 选题的理由 2 题目跟团队的绩效有什么关系 3 问题的现象严重吗 影响多大 4 问题的定义是什么 背景介绍的目的 说明选择的改善课题是必要的 迫切的 有意义的 STEP13 总结报告 四步骤 二 工作实施 工作实施是总结报告的主要部分 包括原因分析和对策的落实 主要包括 工作阶段 现状统计 原因分析 组建团队 制定对策 对策检查 效果评估 运用工具 方法 按照标准格式注册 组建团队 工作计划 层别法 流程图 鱼骨图 柏拉图 流程分析 脑力风暴 直方图 饼图 3W原则 流程图 图片 图片 检查表 交付物 如文件 记录 推移图 注意事项 1 统计的现状与原因分析的结果要一致 2 原因分析与制定对策的对策要对应 3 要重点说明分析过程和对策的制定 落实 效果 STEP13 总结报告 四步骤 三 目标达成 目标达成部分主要说明制定目标的达成情况 1 运用目标达成推移图说明改善朝向目标的状况 2 没有达成目标要说明原因 STEP13 总结报告 四步骤 四 成果展现 成果展现是说明除了目标之外的收获有哪些 成果包括 1 有形成果 如 成本收益 防呆手段 程序文件或成文的教材 提案改善等等 2 无形成果 如 团队士气 团员能力 员工意识等 有形的成果应该要有交付物说明 成本收益要简单说明计算方法 STEP13 总结报告 四