549-《管理方法与艺术》教学辅导之一：目标管理（2）.doc

湖南广播电视大学管理方法与艺术教学辅导之一：目标管理（2）如何构建目标体系一、目标制定的依据1、企业的经营战略目标；2、国内外市场调查、分析、预测等信息；3、企业经营状况。二、目标制定的SMART原则1、S（Specific）-具体的具体的是指要用具体明确的语言，清楚地说明要达成的行为标准。例如：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法。如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到15%或者1%；提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。又比如：提高员工素质，到底提高员工素质包括提高哪些员工的什么知识、什么技能。具体化：中层管理人员的经营管理知识、基层管理人员的基本管理技能、技术工人的技术等级等。如果不规定清楚这些，到时候大家就不知道怎么去操作。就会产生争议了。2、M(Measurable): 可衡量的可衡量的是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如主要原料采购成本下降10%，即在原料采购价格波动幅度不大的情况下，同比去年采购单价下降10%；完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成人力资源管理考核制度、培训制度、岗位异动制度等制度的初稿并组织讨论，2月15日前讨论通过并颁布施行”等。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”。改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。在设定目标时，目标的衡量标准遵循“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化”。做到有一个标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。如年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5次等；不能量化尽可能细化，如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。3、A（Achievable）-可实现的可实现的是指要根据企业的资源、人员技能等因素来设计目标，保证目标是可以实现的。目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。4、R（Relevant）-相关联的相关联的是指各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。例：部门目标要互相配合：不仅个人目标、部门目标、总目标要配合，而且部门目标也要配合。就像刚才提到的“生产部减少不合格率为10，结果交货延迟10天，成本上升20元件。”这样的目标设定就是不符合相关联要求的。又如将新产品销售额提高10%。涉及到销售部门、研发部门、生产部门、人力资源部门等部门。 销售部门:强化新产品销售； 研发部门：加快研发速度、提高研发水平、贴近消费者需求； 生产部门：生产工艺水平、稳定性、质量、产量（生产安排）； 人力资源部门：人才引进与培养，激励措施。又如降低费用：目标的关联性图。5、T（Time bound）-有时限的有时限的是指各项目标要订出明确地完成时间或日期，便于监控评价。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2011年10月31日之前完成某事。10月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。二、目标分解首先由上级与下属进行上下沟通纵向修正目标；然后由相关部门进行横向沟通横向修正目标；最后建构公司目标体系图。目标的体系化首先必须依序由上而下，即由公司目标部门目标小组目标个人目标的顺序来制定。每一个人的目标，是为了完成的上级目标。如果没有上级的目标，就无法制定个人的目标。所以，这个关系变成“企业组织目标个人目标”、“全体目标部分目标”、“上级目标下属目标”。上级制定并向下属公布自己的目标，下属跟随上级的目标与措施，制定各自的目标。在纵向分解的基础上，要发挥“112”的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体目标体系必须具备“横向”的沟通。如：销售部提出“上半年交货延迟错误不超过1次”，要实现这个目标，就要沿着“销售部生产部技术部”的轨迹进行横向沟通。自上而下制定目标是在实践中是将上级的“措施”化为下级的“目标”。下面举例说明，这是一个提高市场占有率的目标。如，上级目标是“提高市场占有率3”，实现该目标的措施是“提高商品甲的销售”；下级就应根据上级措施制定自己的