4A天进广告-天进案例.doc

慕思：睡眠系统，健康睡眠案例背景： 与现在全国性影响力不同，慕思找到天进时，影响力还仅仅局限在广东。与众多区域性中小品牌一样，当时的慕思凭借多年的市场运作，在广东市场获得了消费者的认可，积累了一定的品牌基础。但是品牌在“冲出广东，走向全国”的这一新的战略阶段上，却出现了问题。原有的“顾问式销售”的模式在新的市场渗透十分缓慢，销售增长十分吃力。为什么会出现这种状况？带着全国化发展的愿望与困惑，慕思管理层找到了天进。从区域走向全国，是中国企业发展过程中常常要面对的一个重要课题。中国的许多民营企业都是从本地市场起家，完成从无到有的初级积累阶段，继而走向全国化的扩张拓展道路。然而从区域走向全国的道路往往并不那么容易，除了面对既有“领主”的阻击，企业需要还克服“一硬一软”两大障碍。“硬件”上的障碍来自渠道和企业的内部运营管理，要把盘子做大，供血、造血的基础设施首先要保障。“硬件”障碍显露在外，企业一般不会忽视，然而事实是，最终让品牌的全国化雄心落空的，往往是来自“软件”上的障碍，越是成熟的市场越是如此。这个“软件”指的就是品牌。新的市场，一方面意味着品牌资产归零，消费者对品牌的认知要重新建立；另一方面，各地区不同的消费文化，形成了不同的市场基础，区域性品牌原有的定位放到全国环境是不是依然能够站得住脚，还得打一个大大的问号。软性障碍存在与消费者脑海之中，牵制着品牌的发展，企业如果忽视，全国化之路必然受阻。然而不幸的是，相对与“硬件”的“裸露在外”，“软件”的障碍更加隐性，常常被忽视。而忽视的直接的后果就是资源投下去，基础设施建起来，结果市场不给力。像是一拳打在棉花上，该出的力也出了，可就是没成效。反观慕思，它的问题正是出在“软件”之上。只有营销亮点，没有品牌优势从在广东市场的发展来看，慕思有着较为精准、明确的市场定位，专注于中高端整体寝具市场，将消费群锁定为企业中高层管理人员或私营企业主。在品牌价值上，慕思十分看重“健康”和“适合”，与此相对应，品牌在销售过程中采取了独特的“顾问式销售”模式。所谓“顾问式销售”，就是说消费者购买之前产品之前，品牌会提供一套全面而又个性化的睡眠需求诊断。从不同体型、体重、睡眠习惯、睡眠方式等要素帮顾客做出选择分析，并且利用独特的“人体曲线测试系统”对人体在睡眠状态下的七躯压力进行探测，从而给出最佳的寝具选择建议。同时，慕思还能在寝具购买以外的睡眠习惯、生活习惯等各方面都给予消费者顾问式的建议。这一整套的服务，以及对产品系统性和科学性的强调，成为慕思区别于其他品牌的一个重要差异点，让品牌在广东市场站稳脚跟。不过审视整个品牌体系，我们发现，慕思在营销中虽然有着种种亮点，但是这些亮点并未真正串起来，形成一个能让消费者清晰感知并记住的价值概念。“顾问式营销”只是作为一项特色服务来强调，品牌的广告语“让一部分中国人先睡起来，将健康睡眠带入千家万户”，也不能将慕思所具备的专业化价值感体现出来。慕思到底意味着什么？它能给消费者带来怎样的与众不同的价值与体验？这些都没有一个很明确的答案。定位上的不清晰增加了消费者理解品牌的难度，市场拓展自然不会顺畅。而另一方面，没有定位，品牌日后的包装推广也是无本之木。因此，对于慕思来说，对自身条件和市场环境进行审慎的分析梳理，明确定位乃是当务之急。抓住市场空白，以“健康”突围“舒适”天进对整个寝具市场进行调研之后发现，市场竞争的同质化现象十分严重，几乎所有的床品广告都在诉求，舒适、舒适、舒适。舒适真的这么重要吗？再对消费者进行深入之后我们发现似乎并非如此。一份针对中高端人群的睡眠调查显示：中国富裕阶层中，96%存在睡眠障碍。他们是中国最为成功的一群人，但同样也是压力最大的一群人：责任、发展、计划、工作、家庭、社会，方方面面的思虑夺走了他们的睡眠。调查同样显示：有86%的人重视“健康”高于“舒适”，愿意为了“健康”而放弃“舒适”的生活方式。他们能够放弃懒觉，开始晨跑；想尽办法戒烟，养护身体；控制饮食，减轻体重等等。但是，他们虽然渴望健康的睡眠，但是却总是无能为力。健康的睡眠才是消费者所真正渴望的，而当时尚未有品牌真正把握住这一机会。虽然许多品牌也会在广告宣传中表达“健康”的概念，但是这些传播并没有上升至品牌战略层面。“健康”在这些品牌之中只是表现为一个小小的利益点，根本无法在消费者心中形成一个清晰的定位，消费者要选择健康的寝具，依旧无从下手。这就是慕思的机会！从自身条件来看，慕思对于睡眠科学性的重视，以及其独特的“顾问式销售”举起“健康”这面大旗也是名至实归。在于客户进行协商后，双方最终决定，把目光聚焦于“健康”，把慕思定位为“健康睡眠专家”，同时从以下三点对品牌体系进行全面升级重塑：第一：直接把品牌的广告语定为“健康睡眠”，力求旗帜鲜明，目的就是牢牢地把“慕思”与“健康睡眠”在消费者脑海中划上等号。第二：将品类名从“寝具”改为“睡眠系统”。一个好的品类名对于品牌发展至关重要，它不但从根本上划清品牌与其他品牌之间的差异（就像“便利店”和“小卖部”），还能直接体现品类的价值。用“系统”这个简单的词汇勾勒出品牌的专业性与科学性，让慕思的高端价值感迅速得到凸显。第三：将原来的“专家顾问式营销”进行规范提升，并且推向全国。睡眠检测系统从瑞士引进全球最先进的排骨架测试系统，根据人体工程学七躯原理，根据不同人的身高、体重、年龄、睡姿测试出最舒适的睡床数据，并根据该数据科学指导消费者选择床品。私人定制系统则通过睡眠管家，根据体验者的测试数据和实际情况推荐软硬度最合适的床垫试睡，再根据排骨架测试数据和不同体验者的差异需求配置相应的排骨架进行最适化调整，不但可同时满足侧睡、仰睡等所有睡眠习惯要求，即使夫妻身高、体重、习惯都不同，也可通过系统配置出同时满足两人需要。值得一提的是，在最终交由天进广告公司进行最终的创意表现之前，项目的咨询负责人还专门强调了平面上的信息设计：“慕思”作为品牌名，必须放在第一位突出表现；“健康睡眠”作为品牌的核心利益点，放在第二位；“睡眠系统”作为品类名，放在第三位。整个平面只突出这三段文字，务求简洁明了。经过全新的定位规划，慕思牢牢占据了“健康睡眠专家”这一定位，其科技感、智慧感的高端形象跃然纸上，给消费者带来了耳目一新品牌体验。此次定位活动不但让慕思迅速打开了全国市场的大门，而且给行业带来了极大的冲击，引发了整个寝具行业的升级浪潮。富士宝2006年，为顺应市场发展，富士宝将“品牌建设与终端经营”提到公司战略的首要位置，力图通过这项举措取得与行业技术推动者相吻合的市场第一地位。由此开始，富士宝协同天进开展了一场有关品牌建设与终端规范的卓越之战，尽管任重道远，却也硕果累累。一年多大刀阔斧的改革，使得富士宝这个先前包括电磁炉、电暖器、电子保温箱、按摩器、空调扇等的老牌小家电企业焕发出蓬勃的生命力。如今，富士宝已经以崭新的厨房烹饪电器新面貌出现在消费者面前。一、回顾品牌沿革，重审行业背景自1992 年成立至今，富士宝电器科技有限公司已经发展成为一家集科研、生产、销售于一体的专业小家电制造公司。这十多年中，从中国第一台拥有自主知识产权的电磁炉，到PIDT技术的问世，富士宝凭借领先的技术引领了行业一次又一次的产品革新。但国内小家电产业日新月异的发展，以及富士宝渐渐凸显的市场问题，使得其不得不重审中国小家电市场不容乐观的行业背景。1.行业飞速发展，产品价格战、赠品战形成恶性循环，家电利润率降低，厂商艰难；2.在主流市场，美的依托其家电背景的优势完成电磁炉行业的布局，进而开始进行行业“洗牌”，推出多款低价位主销机型，进一步压低了其他主流品牌的市场生存空间；3.在二三级市场，杂牌家电的广泛渗透严重威胁主流品牌的市场份额。二、入手产品线，提炼品牌信仰与意念较丰富的产业线，可以有效均摊生产营销成本、加大企业与渠道代理商的“议价能力”、提升消费者对品牌实力的信心。但同时，天进认为丰富的产业线也带来较大的负面问题，即导致富士宝的品牌稀释、消费者认知度和联想度较低。富士宝能不能收缩战线，只定位于厨房烹饪电器的位置？富士宝是不是可以将电磁技术作为源点，围绕厨房烹饪电器，研发出更多新产品品类，如电磁电饭煲、电磁不锈钢水煲？天进认为，只有有效地解决这些问题，富士宝才能获得领先于竞争对手的竞争优势。在新的市场环境下，通过多方面的考察研究，天进认为“通过品牌的再定位将富士宝从传统低调的小家电品牌转变为不断创新的厨房烹饪电器品牌”具有可行性与必要性。并对这一新的品牌定位进行了阐述：对所有渴望在烹饪手艺上被亲友赞许的各层次消费者，富士宝（品牌名称）是富有创造活力的、自信的、富有感染力的（品牌个性）厨房烹饪电器品牌（竞争架构产品类别）。她提供了每个消费者成为厨房高手梦想的实现平台（品牌消费者利益点），因为她总是致力于创造性提供最优秀的烹饪工具(满足该利益强有力的支持点) 。由此，天进也提炼出富士宝的品牌信仰：每个人都是烹饪高手；品牌意念：创新煮艺。三、差异化的产品概念，提升品牌殊途同归基于这一新定位的品牌建设初期，消费者的品牌认知还处于起步阶段，品牌名“富士宝”难以呈现出其特定的厨房行业属性和产品价值。因此，天进选择以差异化的产品概念诉求来支持提升品牌。概念一：第三代电磁炉 驭火新生立足PIDT这一行业引领性技术优势，延承品类原有“防磁墙”的概念诉求，天进将富士宝电磁炉定位为具备“PIDT”和“防磁墙”两大领先技术的中国第三代电磁炉品牌。品牌信仰：每个人都是烹饪高手品牌意念：创新煮艺品类定位：第三代电磁炉品牌传播口号：第三代电磁炉，驭火新生技术卖点：两大技术标准，五项核心使用价值，彻底颠覆旧一代电磁炉，第三代电磁炉驭火新生四、强势媒体打造强势品牌“媒体传播及推广”主要提供传播学意义上的“方向、方法和方案”、要解决的问题是广告信息“以什么途径说”，即要找到广告信息与目标群体（TARGET）的最佳接触方式。也就是对“正确的人”，在“正确的时间”，“正确的地点”以“正确的花费”（CPRP/CPM）将广告信息传达出去。2007年，富士宝以栏目赞助、电视广告投放等多种形式发起了以“创新煮艺”为品牌意念，为期三个月的央视传播推广运动。1.推广目标：与竞争对手形成广告差异化，强调自身的品牌主张，提高富士宝品牌在目标消费群中的知名度和美誉度，促进富士宝产品销量的提升。2.推广原则：利用央视平台内的资源整合，巧用植入式广告，规避遥控器杀手；选择与生活息息相关的频道及栏目，与富士宝品牌及目标受众相吻合；春节期间作为富士宝全年重点销售节点，加大投放力度。3.策略组合：超市大赢家、美食美客全国电视烹饪擂台、美食美客三人餐桌、为您服务等春节期间硬性广告的针对性传播。央视宣传季让富士宝直接站在国内媒体最高峰，向全国消费者进行了强劲品牌告知与形象塑造，是富士宝的整个品牌提升运动中最为浓墨重彩的一笔。在这次全国性的系列广告运动中，富士宝“创新煮艺”的品牌意念得到了强化, “每个人都是烹饪高手”的品牌信仰深入人心。招商银行-发现B2B真正的商业价值透过招商银行的发展历程，我们不难发现，“变”是招商银行不变的追求，招商银行的每一步成功，都源自于孜孜不倦地以客户需求为核心而“变”。“因你而变”是招商银行的品牌信仰，向日葵是这个核心信仰的形象表征。这两个因子赋予了招商银行鲜明的品牌个性。在传播中，这两个因子与招商银行LOGO一起，透过所有与消费者的接触点，传递着招商银行的核心品牌基因。1、睿变一：迎击金融危机，以合力迎变化从2008年底开始，金融风暴席卷全球，中国的制造业受创，内外需锐减，实体经济遭受严峻的挑战，在这种形势下，招行应如何应变？如何将品牌人格与现实需求结合？围绕招行整体形象品牌推广核心，延伸至“点金|公司金融”，我们提出“合力 笃信未来”的年度主题形象，与企业建立信赖的伙伴关系，合力共渡难关。我们与“中小企业”一起合力，融资带来更快速的成长。我们与“新能源企业”合力，创新带来更绿色的持续发展。我们与“走出去企业”合力，带来更广阔的市场。我们与“基础建设企业”合力，助推中国更加繁荣。2、睿变二：突破传统，以零售化策略创新产品营销2009年与外向型企业“同舟共济”因应09年不容乐观的经济形势，针对一系列金融解决方案，我们提出“同舟共济”大创意概念，针对不同企业CFO/CEO所面临的具体问题，提供针对性的个性化解决方案。2010年助力外向型企业“扬帆远航”针对经济复苏背景下进出口企业的需求变化，我们因应时势提出“扬帆远航”大概念，统领针对集团企业、走出去企业、中小企业及航运类企业推出的系列金融解决方案，助力外向型企业拓展国际市场，参与国际竞争。U-BANK7 开启智慧的网上企业银行随着计算机和网络通信技术的快速发展，网上银行作为银行传统业务的电子平台作用将更加明显。近几年各大银行纷纷加强网上银行的建设与开放力度，提升公司电子银行业务的科技含量和服务水平。因此，市场竞争日益激烈，招行U-BANK网上企业银行 6年来所建立的市场主导地位受到挑战。针对这一市场挑战，我们提出如下两大传播策略：（1）继续放大招行“创新”优势，传递“始终引领行业方向”的内涵，形成差异化；（2）产品推广与科技、经济发展主旋律相结合，既彰显自身专业优势，又成为社会话题焦点，扩大推广效果。为了继续引领与放大原有优势，创新提出U-BANK 7 是“智慧的网上企业银行”这个大主题概念，分别从“云计算”、“低碳环保”、“智能化”、“移动化”、“全球化”全方位解读：U-BANK7全新搭载“云计算”技术核心，倡导并实践“绿色低碳”的财资运营理念，为企业提供智能化应用体验和移动化金融掌控能力，更引领企业商务运营全面进入全球化时代。方圆之间,尽显智慧价值。全面打造“C+全球现金管理”品牌为满足境内外跨国企业统一调配全球资金，统筹管理全球账户的需求，2010年全面启动“C+全球现金管理”品牌建设，目标瞄准国际市场，提升国际竞争力。3、睿变三：关注金融新趋势，先行为力，彰显企业责任“绿色金融”招行一直在行动风生水起的绿色金融，竞争态势逐渐升温：业务趋向同质化，产品集中绿色信贷；传播热衷概念制造，但尚未上升到品牌层面进行大规模宣传；推广手段缺乏新意。纵观招行在绿色金融领域的动作，我们发现“招行一直默默在行动”。因此我们鲜明提出“助力可持续未来，招行在行动”的核心创意主题。同时并没有用金融业传统的理性与严肃的创作手法，而是大胆采取感性与活泼的手法来演绎，选取最能代表绿色产业的风能、太阳能作为识别元素，借用小孩、阳光、风筝来寓意招行绿色金融全面助力绿色企业，带给绿色企业更加美好的未来。借2010年3月12日植树节契机，在新浪招行官方微博上推出“关注植树节，关注绿色金融”主题活动 。本次微博营销活动在短时间内获得了众多网友及企业家的热心参与。随后巧妙搭载权威性的“2010生态文明贵阳会议”，推出 “企业家绿色行动论坛” ，在中新网财经频道专门开辟“企业家绿色论坛”官方minisite。招行绿色金融主形象广告得到了广泛传播，同时借助招行马蔚华行长的专访与主题演讲，引发更广泛一轮的二次传播。嘉里粮油：金龙鱼与兄弟姐妹协同作战案例背景 嘉里粮油商务拓展（深圳）有限公司自成立之日起，就肩负管理嘉里粮油所有食用油品牌的使命。其旗下同期的16个品牌中，金龙鱼作为综合性强势品牌与公司主要利润品牌，向来是营销管理的重点。它原先的品牌信仰是“温暖亲情金龙鱼大家庭”，但在食用油品牌日渐增多，品质参差不齐的情况下，打“亲情牌”自然对消费者影响甚微。天进认为，在复杂的市场环境下，嘉里粮油需重新审视公司的内外竞争状况，对金龙鱼及公司旗下其他兄弟品牌进行重新定位。多品牌战略早已成为企业赢得市场份额及利润的不二法则。据此，嘉里粮油成立嘉里粮油商务拓展(深圳)有限公司，对其旗下16个品牌的市场开发、渠道建设与管理、营销策划及广告宣传等进行统一管理，逐步建立了全国性的营销网络。但国内粮油市场品牌日渐繁杂、竞争出现白热化的现状，使得嘉里不得不重新审视市场环境及公司战略。自我剖析，战略的利弊得失嘉里粮油自开展多品牌战略以来，逐步开发出包括金龙鱼、胡姬花、元宝、鲤鱼等在内的近16个品牌。针对单个品牌，嘉里都进行了大致的定位，详见下表。嘉里粮油旗下品牌的定位品牌产品区隔竞争区域战略位置市场细分金龙鱼综合性强势品牌全国性竞争品牌核心品牌高端胡姬花专业性花生油二线品牌中低端元宝大豆油鲤鱼菜籽油其他区域性三线品牌一个企业对于品牌建设和维护的资金投入是有限的。从嘉里粮油的品牌定位可了解到，金龙鱼产品门类齐全，且是公司核心品牌，自然在品牌建设与维护上需要很大的资金。这样一来，就导致另外3个专业油种品牌(胡姬花、元宝、鲤鱼)的资金投入很少。而对于其他属于三线品牌的12个区域性竞争品牌，资金投入几乎为零。另外，由于品牌众多，嘉里粮油不可能对所有品牌都作出长期的品牌规划，从而导致许多品牌先天不足。例如，除元宝因其低价策略获得一定市场份额外，鲤鱼、胡姬花的发展都不是很理想。特别是胡姬花作为嘉里粮油旗下仅次于金龙鱼的品牌，其市场表现乏善可陈。其余的12个区域品牌，由于嘉里对其不投入品牌建设和资金维护，故规模不大，销量很低，竞争力不强。这就造成这样的一种现象：当竞争性品牌(而这些竞品的投入、知名度在很多时候都比嘉里区域性品牌高)打价格战的时候，嘉里粮油原本希望以这些区域性竞争品牌与竞争对手打价格战，但由于这些品牌竞争力有限，不仅不利于自身成长，更无法很好地保护好金龙鱼品牌。天进认为，企业开展多品牌战略本无可厚非，但首先要强化品牌形象的塑造与宣传，如与联合利华、宝洁等企业相比，嘉里粮油的品牌形象宣传显得过于单薄，消费者对于其旗下各品牌也都缺乏了解。所以，天进建议，嘉里粮油应该以整体、宏观的视角完善品牌组合，以金龙鱼为首，在各子品牌之间贯穿一条共通的主线，有机地将主力品牌与专业品牌相结合，利用品种齐全的优势，吸引不同群体的消费者。精确的策略选择，分品牌的取舍之道与宝洁不同，嘉里粮油的品牌架构是“多品牌策略”与“单一品牌策略”的融合，即由一个延伸到所有食用油品种的综合性品牌（金龙鱼），同时又有不同细分市场的专业性品牌。尽管嘉里鼓励子品牌之间进行竞争，但竞争就意味着有得有失，内部品牌竞争更是会浪费自身资源。宝洁的多品牌战略也鼓励子品牌之间的竞争，但需强调的是，宝洁的子品牌中并没有一个综合性品牌，各个子品牌都有自身独特的细分市场，事实上彼此之间是不存在直接竞争的。纵观嘉里旗下的品牌，金龙鱼高高在上，其他品牌的表现差强人意。那么，如何整合综合性品牌（金龙鱼）与专业品牌呢？天进认为，嘉里需重审各个品牌现有的战略位置与价值，进而进行各个品牌的再定位。首先，将金龙鱼培育成能够左右中国油种市场发展的绝对领导品牌。多油种综合品牌是最有成本效益和竞争优势的品牌模式，也是竞争对手鲁花等其他专业品牌的最终出路。基于品牌竞争、油种和通路的业务机会，嘉里有必要在金龙鱼之后，再优先发展性价比为优势的第二综合品牌（香满园）。其次，把胡姬花、鲤鱼、元宝发展为花生油、菜籽油、大豆油三个主流风味油种的意见领袖。其营销任务是：抢占油种专家的位置，成为各油种的代表、意见领袖，以专业角色牵制其它专业品牌向多油种模式扩展，减少金龙鱼和第二综合品牌的竞争压力。最后，取消没有竞争和赢利能力的品牌手标、万黛兰、嘉龙、祥龙；保留其他有微弱赢利能力，但无发展前景的品牌花旗、百合花、巧厨。留下的品牌在自有基础的地方继续发展，不再向全国其他区域扩张。最终，嘉里粮油各品牌之间的关系应当是：金龙鱼是嘉里的旗舰品牌，是最主要的利润创造者，帮助嘉里左右中国食用油的发展；香满园作为第二综合品牌，与其他全国性对手竞争，保护金龙鱼；三大专业品牌（胡姬花、鲤鱼、元宝）的品种将局限于专业油种，不对外延伸，作为金龙鱼以及香满园的补充。并以专业角色牵制其它专业对手向多油种模式扩展，减少金龙鱼和第二综合品牌的竞争压力。花旗、百合花、巧厨对嘉里没有战略意义，允许它们在不亏损、对集团无损害的情况下自生自灭。有一分利润，赚一分利润。金龙鱼再定位，确立新意念的旖旎之旅品牌需要发展，更需要维护，知名品牌尤为如此。品牌维护可通过重新定位等策略改进品牌形象、增加品牌内涵，使品牌价值不断提升，让品牌得到长远发展。1、品牌信仰：从“温暖亲情金龙鱼大家庭”到“健康生活金龙鱼”嘉里认为，在中国，一种新的消费模式要以家庭为基础才更容易被接受。所以在塑造品牌形象时，金龙鱼首先为品牌设立“温暖大家庭”的品牌支点，以温情家庭打动中国消费者。然而，进入新世纪，随着社会经济的飞速发展和人民生活水平的大幅提高，消费者对生活消费品的质量要求也相应提高。品牌要想长久发展，就需要根据环境的变化进行重新定位，如此，“健康”的概念应运而生。如果说打造“金龙鱼”品牌是嘉里粮油的企业追求，那“健康生活金龙鱼”的品牌信仰则是他们对消费者的最大承诺。事实上，嘉里粮油旗下的所有品牌都一直在大力推广食用油健康理念，从最初的倡导安全、卫生、方便的小包装食用油，到快步开发具有健康功效的高端食用油，健康用油几乎是嘉里粮油的主旋律，品牌信仰的与时俱进大大提升了各子品牌之间的凝聚力。2、品牌意念：“1:1:1，健康生活完美比例”在“健康生活金龙鱼”品牌信仰的指引下,2002年，嘉里粮油将食用油与人体健康方面的研究深入到脂肪酸领域，以人体膳食脂肪酸的均衡营养为基础，研制出金龙鱼第二代调和油。二代调和油由精炼菜籽油、大豆油、玉米胚芽油、葵花籽油、花生油、芝麻油、亚麻籽油、红花籽油等8种油品调和而成，并巧妙结合中国人饮食的实际情况，使人体对饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸、多不饱和脂肪酸的摄入量达到1:1:1的最佳比例，确保营养均衡。自此，“1:1:1，健康生活完美比例”的品牌意念已现雏形。随后，电视、户外、车体、终端媒体的整合传播，使这一意念更为深入人心既向消费者形象地传达金龙鱼由多种油调和而成的特点，又暗示了只有 “1:1:1”的金龙鱼才是最好的食用油的信息。尽管“1:1:1”曾引起竞争对手的诸多争议，但2005年6月18日，来自中国粮油学会油脂专业分会、国家粮食局西安油脂研究设计院、国家粮食局无锡科学研究设计院、江南大学等单位的13位中国著名油脂行业专家集聚上海，对“金龙鱼”二代食用调和油产品技术及品质进行评审。专家认真审议了“金龙鱼”二代调和油的设计思路、理论依据、生产工艺及品质管理体系，最终对嘉里粮油“金龙鱼”二代调和油产品技术及品质给予了认可。3、巧借奥运东风，金龙鱼意念更新 2006年10月金龙鱼成为北京奥运食用油独家供应商。随后金龙鱼适时更新品牌意念，将“1:1:1，健康生活完美比例”更新为“为健康中国加油”，继而奥运营销的频频发力使得金龙鱼备受业内和营销界瞩目。但相对其他企业纷纷赞助奥运重大赛事而言，金龙鱼的奥运营销更显独特。从冠名赞助2007女排大奖赛总决赛到组织啦啦队为国际女足四国邀请赛加油，再到冠名赞助北京第二届啦啦操比赛，金龙鱼的“加油”并不只局限于赛事上，更多的是营造和谐竞赛氛围，把目光投向企业关注度不高的奥运软环境建设“中国助威文化”上。众所周知，赛场文化在体育界越来越重要。而优秀的助威文化不仅能大大激励运动员的比赛激情，更能体现一个民族的凝聚力和向心力。助威文化在国外早已形成，如韩国的“红魔”啦啦队等。但在中国，助威文化才刚刚起步。由于中国地域广大，人员众多，文化独特，一些做法可能在国际上得不到理解，而赛场上也经常会有不和谐的声音，比如臭名昭著的“京骂”。因此，随着08年奥运的临近，增强中国助威文化，提高观赛素质乃当务之急。身为赞助商的金龙鱼此时全力参与，显然有着非同寻常的意义。总之，食用油品牌的经营思路其实是一个横向展开的过程，要将油文化像法兰西酒文化一样传播出去，除了继承独有的传统外，更重要的是要做出一种个性化、人格化的东西来。油的消费最终要落实到人的精神层面，是意识形态范畴的东西，其精神享受远超物质本身。食用油一旦具有独特的情感价值，再通过一段时间的铺垫、整合和积累，并成功渗透到消费者的潜意识中，这个品牌就一定能够长盛不衰。海尔整套家电：改变售卖方式，激活市场能量2006年对于海尔是不太好过的一年。对内：经过多年发展，其优势的白电领域市场容量已经渐趋饱和，销量增长日趋渐缓。而多元化战略所开拓的电脑、手机、电视机等品类面临着强敌的压迫性竞争，虽然在一些边缘市场取得一定成功，但是在主流市场的表现始终差强人意，难以支撑带动企业向前跨越发展的重任。对外：整个家电的产业环境发生重大变革，原材料涨价，成本上升；国美、苏宁等渠道势力崛起，制造商地位被不断削弱。此时正逢海尔进入第四个发展战略阶段全球化品牌战略阶段，内忧加外患，承受着巨大压力的海尔迫切需要一剂强心针。怎样才能快速拉动销量增长，盘活市场、振奋士气，这给服务于海尔多年的天进提出了一个巨大的挑战。营销行业摸爬滚打多年，天进曾帮助众多企业战胜销售瓶颈。多年的经验让我们越发坚信一个道理：要想寻找到行之有效的策略，必须先战略，后战术。只有首先从战略的高度对整个市场环境进行全面审视，才能找到要害，突出重围。其间道理就如同走迷宫一般，只有站在高处通览全局，才能知道哪条路走得通，哪条路走不通。市场环境错综复杂，产业特性、行业发展阶段、市场培育基础、品牌发展程度等等，每一个变量的变动与差异，都会让决策的效果相差千里。缺少清醒的战略认识，再巧妙的点子和创意都只能是中看不中用的绣花枕头。基于这一理念，天进首先仔细地审视了整个家电产业：从80年代开始，中国家电产业历经三轮并购重组，到2006年已进入成熟期，大浪淘沙之后的几个领军企业形成了一定的寡头垄断局面，格局日渐稳固。凭借洗衣机、电冰箱等品类上的卓越表现，海尔在白电领域独领风骚，占据绝对优势，并且坐拥业内最全的产品线和最均衡的产业布局。不过另一方面，在电视机、空调等市场上，海尔面临着海信、格力等强势竞争对手的阻击，要想在短时间内形成突破十分困难。随着第一轮消费升级的完成，家电产品已经成为日常消费品走进了千家万户，基础性消费所释放的巨大空间已经逐渐饱和。市场存量已无太大空间，品类拓展又困难重重，增长减缓只是这大环境之下的一种必然趋势。面对着如此成熟的格局与市场环境，天进判断：常规的营销手法已经无法再在市场上掀起太大的波澜。要想谋求快速增长，必须从根本上入手，寻求商业模式上的创新和突破。大创意的诞生：从产品到方案所有成功的决策都根植于消费者的需求。快速变革的社会与文化塑造着时代的潮流，拥有颠覆市场能量的大创意就如暗涌一般蕴藏其中，等待着被发现，被挖掘。而2006年的家电市场，又有怎样的暗潮在涌动？2006年，房地产市场空前繁荣，80后为主的第三次婴儿潮时期的人群逐渐步迈入婚龄，社会上成家置业需求猛增。民政部中国社会工作协会中国结婚产业调查报告的资料显示：我国每年约有1000万对新人喜结良缘，由此产生的消费额将超过3000亿元，而每个新婚家庭的家用电器消费为16533元。北京迪纳市场研究院的调查显示：21%的家庭在未来一年有购买家电产品的计划，其中打算购买两种以上家电的消费者超过三成。市场依旧存在机遇。凭借海尔的品牌基础，在这一机遇中捞得一桶金并不难，不过这并不是我们的目的。我们的目的，是想办法把海尔的优势放大，充分利用这一机遇刺激海尔新一轮的快速增长。经过双方反复的思考与碰撞，海尔与天进最终提出了一个大胆的想法：改变传统的家电售卖模式，从单一的产品型售卖转向全套的方案型售卖，要卖就卖一整套。一整套的售卖，听起来很美，市场能接受吗？事实上，当时家电领域当中消费大型化和大宗化的趋势已经开始流行。2002年一份针对北上广700多名消费者的问卷调查中，86.4%的被访者具有“消费大型化”的意向。伴随着经济实力的增长，愿意一次性购买多件，并且花较高价格购买的消费者越来越多。而同时，生活节奏的加快和工作压力的上升让越来越多的消费者，尤其是年轻消费者以及事业有成的中年消费者，不愿意在家电的消费上花费太多的心思。家电购买的卷入程度开始下降，而追求方便快捷购买的需求日益增强。正式基于对这一趋势的把握，天进决定：收缩战线。不做泛泛大众市场，而是把火力集中于“事业型省享一族”（新婚人群和二次置业的成功人士家庭）。根据他们生活节奏快、忙于事业、品牌意识强，消费追求三省（省时、省力、省心）的特征，变“产品型”售卖为“方案型”售卖，用“品牌组合”代替“单一产品”，用“增值服务”代替“普通服务”，用“教导消费”代替“一般消费”，把家电原有的销售模式来个彻底的变革。从单一到整体，改变的不仅仅是数量从单一的产品购买，到一次性购买一整套，表面上来看，这只是数量的变化，但其背后的意义绝非这么简单。作为商业链条上的一个关键环节，产品的销售模式直接影响着消费者的价值体验以及企业的运营管理和资源配置，它的改变可以引发整个商业模式的变革。就像某香蕉品牌曾与某便利店品牌进行联合，把香蕉分割成大小相近的单只，摆在便利店的收银口处售卖。这一行为看似简单，但分析下去就会发现，如此销售模式下消费者消费香蕉的场合及频率、购买的随机性、对价格的接受程度等等都发生了改变。从原来的买菜顺便买水果，到现在买奶茶、买便当顺便买水果，产品在消费者生活中扮演的角色和意义已然不同。对于海尔来说，把单一的产品提升为整体的家电组合，除了数量和便利性上的变动，其更大意义在于它为消费者带来的完全不同的消费体验：首先，整套家电的组合并不是随意搭配，而是根据材质、工艺、风格等进行合理的设计，以“品味与和谐”为原则，让消费者在购买家电的时候更能获得一份设计之美。其次，根据消费者的不同需求，海尔的5000名优秀服务师为顾客提供一对一的服务，从功能、节能、性价比上为消费者制定最合适的家电套餐，强化顾问式的服务体验。再次，网络是目标消费者的重要生活内容，因此，整套家电中所有的产品都预留了一体化的无线模块槽孔，只需安装一个模块，用户马上就可以拥有无线遥控、远程控制等网络家电所具备的功能。最后，“事业型省享一族”最不能容忍的就是把购买电器变成“费时又费神”的事情，所以一体化的电器解决方案从咨询到购买，只需要一个电话就能搞定一切。有了这四点作为基础，消费者购买的就不再仅仅是产品，而是一份一体化的服务与设计，一种更为立体、时尚的消费体验。海尔的家电售卖实现了质的飞跃。站在品牌的角度，这一创意也恰到好处的发挥了海尔本身的优势。放眼整个家电产业，无论服务的质量、产品线的广度，还是产品的整体品质，没有一个品牌可以与海尔相抗衡。整套售卖模式把海尔原有的优势进一步放大，成为其区隔竞争对手的一个有力武器，进一步巩固了海尔在家电领域的领先地位。市场效果2006年10月至2007年元旦，自“整套家电”这一理念推出3个月，海尔全国总销量达10万套，月销量激增30%，整套家电成为家电市场上的最大赢家。据海尔程度工贸有限公司的销售人员介绍，元旦三天，海尔整套家电在川销售达千套，占海尔整套销售量的30%以上。另根据春节期间的不完全统计，在上海、广州、北京等一些大城市，约80%的新婚购房者都会为自己的新家成套购置家电，其中60%的人选择了海尔整套家电。恒安卫生巾再定位启示录在女性消费主导的“她世代”，传统以年龄为标准的消费群划分方式已经不能适应时代的发展。女性的生活形态需要深刻洞察。面对卫生巾品类群雄争霸的市场态势，针对恒安卫生巾三大品牌自身定位模糊、互相干扰的现状，天进认为，需要运用“十种人”的工具、以生活形态为标准重新定义消费群，把三大品牌的形象清晰化，为不同类型的女性消费者找到各自的皈依。 恒安集团旗自1985年推出安乐卫生巾以来，一直是行业领先者，占有相当市场份额。随着近年护舒宝、苏菲、高洁丝等国外品牌的大举入侵，ABC、洁婷等国内品牌的异军突起，恒安的领导地位受到严重威胁。旗下三大卫生巾品牌：七度空间、安尔乐和安乐也出现了定位不清晰或品牌老化等问题。如何在目标消费群交叉重合的卫生巾行业里，为三大品牌重新定位、焕发新机成为恒安卫生巾保持市场优势的关键。一、消费群划分的重大变革1传统的消费群划分方法的尴尬 卫生巾行业多以传统的消费者划分方法，即以人口统计学的标准去划分。造成众多品牌的目标消费群高度重合，导致上至品牌传播下至产品研发的同质化。随着各中高端卫生巾品牌之间同质化的现象越来越严重，产品功能不再是影响消费者购买的核心因素，针对不同细分市场提炼的品牌价值是未来必然的竞争方向。2天进的观点：以消费人群的10种生活形态作为新的划分标准年龄已经不适合作为区分消费行为的主要因素，消费人群的划分应以生活形态为标准更为恰当。因为随着生活方式日益多元化，在同一个年龄段的女性其心态会有较大的差异。 天进曾在国际调研公司的协助下，通过对中国20个各级城市各阶层居民的深度调研，分析总结出了10种人的生活形态，这10种人涵盖了绝大部分中国人的生活形态，诠释了10种人的价值观。按照消费形态为标准来界定消费者的优势：可以打破年龄的限制，通过品牌价值的满足来争取到尽可能多的消费者，突破行业同质化的重围。二、七度空间七度空间属高端产品，其产品力表现较佳，尤其是“少女”系列，作为针对少女群体的细分产品，填补了学生市场的空白，配合惹眼的包装，十分受学生群体的青睐。七度空间的发展势头良好，但要成为高端领导品牌，需解决“少女”系列和“优雅”系列的错位，让品牌形象鲜明起来。1界定七度空间的目标消费群品牌目标群体不明确，“少女”系列面向学生群体，与面向年轻白领的“优雅”系列难以统一在唯一的品牌信仰之下，从而造成对消费者的认知模糊，并可能造成传播上的资源浪费。根据已有的品牌资产：七度空间通过少女系列积累了一群以学生为主的年轻消费者，已初步建立年轻活力的品牌形象。而针对ABC和苏菲的行业高端竞争对手，七度空间应该参与瓜分主流年轻女性的市场，该群体普遍崇尚玩乐主义和个性主义。因此天进把七度空间的目标消费群界定为：“玩乐主义者”“个性主义者”。她们是一群动感活力女生，她们一定要保持活力和冲劲，追求新鲜好玩的体验：街舞、涂鸦、Cosplay、蹦极、网络游戏；她们崇尚用最时尚的生活方式来释放自己：爱好美容、美甲、购物等。2重新提炼的七度空间品牌体系 品牌信仰“玩美主义”，表达着七度空间目标人群“玩并美丽着”的个性生活态度：她们要酷、爱玩，以最潮流的玩乐方式演绎生活；她们拒绝落伍、把时尚潮流掌握在手中，誓要体验美丽至上的人生。三、把优雅还给安尔乐安尔乐的品牌形象逐步老化，作为恒安卫生巾品牌中的中流砥柱，如何突破以价格为购买导向的壁垒，重新注入独特而鲜活的品牌价值，承担起主导中高端市场的重任？1界定安尔乐的目标消费群安尔乐原有的品牌形象个性不鲜明，品牌资产体系欠缺竞争力，消费群体为普通大众女性，不聚焦，在提升安尔乐整体品牌的任务上贡献不足。因此，安尔乐的消费群界定将采取分流竞争对手消费群及界定新形态的策略，进入“主流人群”阵营，即：浪漫主义者智慧内敛主义者。并且，把原属七度空间的“优雅”个性过渡给安尔乐，让安尔乐涵盖主流的职业女性群体。2重新提炼的安尔乐品牌体系通过深入研究，我们发现这群“浪漫与智慧并重”的职业女性，经常要面对来自工作和生活的双重压力，并希望能轻松应对。在这个消费者洞察之下，结合安尔乐的品牌积累，我们得出了全新的安尔乐品牌体系。安尔乐的女性，懂得用轻松的生活态度应对繁忙紧张的日常生活，懂得取悦自己、欣赏自己，懂得把握住人生的方向；安尔乐倡导轻松自在的生活，无论面对工作还是个人幸福，女性都活得快乐、悠然自得，时刻绽放乐观而知性的女性之美。四、安乐安乐的产品力和品牌形象呈现明显的下降和老化；原有的品牌价值：更安全、更呵护、更体贴，缺少独特卖点，缺乏对目标人群的深刻洞察。如何维持品牌活力，保持其在低端市场的竞争力迫在眉睫。1界定安乐的目标消费群天进通过对低端市场的细致研究发现：低端市场竞品普遍品牌价值感较低，“价格与价值感兼顾”的品牌有利于在价格战中突围。选择低端产品的消费者并非单纯从价格选择，而是在保证综合品质的前提下，更多集中在品牌和价格上，即“高性价比”优势。这是一种务实而精明的消费心态，因此天进认为安尔乐目标消费者是追求实惠和品质的“务实主义”者。她们是大众女性，虽然生活节奏不快，但依然要面对各种生活烦恼，例如物价的上涨、家人的健康、生活琐事的处理，每天充实而忙碌，她们精于实惠之道，但绝非将就伪劣品质。2重新提炼的安乐品牌体系天进认为真正实惠“优质超值”优值。安乐女性懂得选择最实惠的产品，更懂得选择优质的保证。遵循“不买贵的只买对的”的真理，成为生活中的精算师。品牌目标消费群品牌信仰品牌价值七度空间崇尚玩乐的活力女生玩美主义玩并美丽着安尔乐经常面对工作、生活压力的职业女性女人应该轻松自在地应对生活轻松自在安乐追求实惠和品质的女性让实惠与优质并存安心的实惠三大品牌的再定位总结品牌目标消费群品牌信仰品牌价值七度空间崇尚玩乐的活力女生玩美主义玩并美丽着安尔乐经常面对工作、生活压力的职业女性女人应该轻松自在地应对生活轻松自在安乐追求实惠和品质的女性让实惠与优质并存安心的实惠 2008年上半年，天进完成了对恒安卫生巾三大品牌的重新定位。随后，三大品牌焕发出更强的活力，对目标消费群更迷人的魅力，成为恒安集团成长最快的事业板块。佳雪面临的困局：1、销量下滑：佳雪曾经是大众护肤品市场的领导者，比玉兰油等品牌拥有更高的知名度及影响力。然而，佳雪目前已跌至大众市场第三位，而这个位置也面临被卡尼尔取代的危机。2、内外夹击：以卡尼尔、妮维雅为代表的国际品牌蚕食大众市场，本土品牌丁家宜以低价策略薄利多销，销售额位居大众市场第二位，相宜本草等新兴品牌也逐渐抢夺佳雪的原有消费群。背后的原因：天进经过市场研究发现，佳雪销量下滑、备受竞品威胁的主要原因在于：旧的消费者离开了，新的消费者没有进来！1、10年前首次提出“佳雪=植物补水=新鲜”的品牌公式，这种“水嫩的肌肤水汪汪”的品牌印记曾经打动很多年轻女孩。然而，消费者长大了！一方面不再是社会“新鲜人”，仅仅补水也无法解决日渐复杂的肌肤问题。佳雪却依然保留一种少女的印记，让消费者觉得佳雪不再适合自己；另一方面，经济收入提高了，有能力离开佳雪追求更高端的品牌。2、同样的年纪，不一样的女生。佳雪原先那种清纯、乖巧的形象对现在较为崇尚个性的新一代女生缺乏吸引力，所以，佳雪即使同样定位在少女市场，但品牌诉求已经缺乏竞争力。天进提出的应策：1、重新界定、洞察目标消费群提出“活力”的品牌核心诉求a)目标消费群界定：天进经过市场研究发现：10年前使用过佳雪的消费者对佳雪依然保有美好的印象，虽然佳雪是一个无法拿来炫耀的低档产品，但有些人依然会“偷偷”在家使用。如果佳雪推出更针对性的产品，同时形象、价格上有所提升，她们均表示愿意尝试购买。所以，天进建议佳雪把第一目标消费群定在“25-30岁，有较高消费力，曾经使用过佳雪的人”；第二目标消费群“25-30岁，有较高消费力，未曾使用过佳雪的人”；第三目标消费群“18-25岁，消费力较低，未来消费水平有机会提高的人”。b)目标消费群洞察：佳雪的核心消费者是一群25-30岁，生于80年代的女性；10年前她们刚进入大学校门，憧憬着28岁的自己骄傲、自信、美丽；10年后发现“理想很丰满，现实很骨感”，梦想与现实的落差使她们十分纠结；但她们并未失去希望，仍然期望工作恢复激情、生活变得更美好、肌肤恢复活力神采。活力，是她们希望生活与肌肤同时达到的状态；活力，是工作充满激情；活力，是生活丰富多彩；活力，是肌肤神采飞扬；活力，让每天绽放新精彩！2、竞品及自身分析提出“自然生命力”的功能支持点a)消费者在购买护肤品时，一定会存在这样的疑问：“佳雪是如何为我的肌肤注入活力，如何让我恢复神采飞扬？”。品牌公式：佳雪=？=活力，中间一环的答案需要在竞品及佳雪自身积累中寻找。b)天进经过竞品研究发现，“植物”已经被卡尼尔、泊美、自然堂等大量运用，佳雪的“植物补水”不再具备独特差异化。天进同时发现，佳雪的产品成分里除了“植物”之外，还有“温泉”、“矿物”等其他自然成分，而且，消费者对其中“生命力旺盛时期的植物凝萃”、“温泉活性成分”等评价很高。所以，天进整合佳雪以往的积累提出一个独具差异化的功能支持点自然生命力。3、提升“品牌公式”佳雪=自然生命力=活力现代女性由于环境污染、时间流逝等因素提前失去肌肤的活力光采。然而，奇妙的大自然中有很多植物生长在高温、严寒、缺氧、强辐射、土地贫瘠等无法想象的极地环境，以顽强的生命力抵御恶劣环境的侵袭，无视时间的洗礼，以超凡卓越的生命力历经千年光华。佳雪破解大自然非凡生命力的奥秘，将其能够对抗环境侵袭及时间洗礼的神奇成分注入肌肤，修复由于环境及时间造成的肌肤损伤，增强细胞的生命力，让肌肤时刻水嫩新鲜，活力绽现。招商银行云南扶贫十周年营销传播市场挑战2008年，招商银行借力奥运，通过体育营销、艺术营销。品牌美誉度及品牌形象获得空前提升。2008年年底，由于金融海啸席卷全球，招商银行品牌做为中国金融业重要的组成部分，将不可避免的迎接世界经济及中国经济变化所带来的挑战和机遇。如何在2008年品牌成绩的基础上继续提升招商银行品牌在社会大众心目的美誉度？招商银行需要寻找新的品牌兴奋点。市场机会通过招商银行静态资产梳理，我们确定了善因营销作为2009年品牌新的兴奋点。善因营销，铸就企业公民三聚氰胺让中国乳业集体失信，金融海啸造成全球金融业信任危机。这个时代呼唤有责任感的企业公民形象为公民树立消费信心。2008年奥运，汶川地震，风雪灾害，中国公民在大喜大悲中逐渐成熟，对企业责任形象空前关注。所以善因营销可以作为企业树立责任感形象的一个有效渠道。十年真情洒彝州，今朝收获正当时自1998年9月，招商银行被国务院列为定点帮扶彝州武定、永仁两个国家重点扶贫县后，招商银行“以更新观念为突破口，以教育扶贫为重点，以综合开发为主攻方向”，先后派出十批共38名扶贫干部，累计向两县捐助资金超过1300万元，发放小额信贷资金400万元，捐赠衣物33.87万件，图书6