DHL亚洲公司的顾客资产管理分析.doc

DHL亚洲公司的顾客资产管理分析 公司背景和市场环境简介DHL 由 Adrian Dalsey、Larry Hillblom 和 Robert Lynn 三名创业者于 40 年前成立于旧金山，公司持续以惊人的速度在发展。如今它已成为国际快运和物流行业的全球领导者。 DHL作为一家航空快递和物流公司，所服务的顾客范围比较广泛，从拥有复杂庞大供应链的全球企业到每年发送一两个文件的临时顾客。DHL在物流运作上，引入了一个成熟的顾客细分和忠诚管理系统，用于评估顾客利润、降低顾客流失以及增加DHL在船运市场的份额。快递企业客户关系管理不甚规范的表现1.企业对客户数据收集不够，缺乏对客户的分析能力 从供应链的角度来讲，全面了解和掌握客户的需求，有助于快递公司为该客户提供及时周全的服务。但在真正的操作中，固定的大客户由于是长期合作，所以客户是什么类型，客户有什么偏好、特征等等问题可能有所掌握；一些小型客户或者新客户，企业就很少主动去关心客户的偏好等问题，更不用说像DHL一样专门建立客户档案，详细的记录每个客户单位信息、联系办法、目前所销售使用物品的情况，对本公司服务的评价，以及联系人的姓名、职务、兴趣爱好、关系等内容。因此，快递企业要设法主动地获取和记录客户的资料，通过数据挖掘、数据分析来认识客户的行为和偏好，了解客户消费模式及习惯的变化，培养企业对客户的洞察能力。 2.企业不能及时为客户提供个性化的快递方案 客户在寻找快递服务商的过程中，面对众多快递企业却找不到满意的服务商，主要原因之一是得不到个性化的服务。另外，企业依据同一的服务标准面对不同的客户，获得满意程度肯定也是不同的。企业应当根据客户的产品特点、生产规模、销售范围、服务要求等方面制定个性化的快递方案，满足客户需要。 3.企业和客户的沟通渠道落后 目前，快递企业主要还采用电话、传真等沟通方式与客户联系，网络的有效使用还微乎其微。客户大多由于时间因素或嫌麻烦而不太愿意主动联系，而企业营销人员也缺乏主动询问的习惯，所以难以获取客户的反馈信息，让企业很难把握客户的满意程度。 顾客的细分基于对快递企业客户关系管理不甚规范的诸多表现的具体分析，DHL公司通过应用顾客细分和忠诚管理系统，及时有效地掌控所有顾客生命周期价值的变化，帮助管理者对营销和服务创新所带来的潜在收入和利润有了更为清晰明确的统计数据作为支持。为了实现顾客细分，首先要将顾客按照需求的不同分成具有操作意义的群体。首先，战略性顾客是具有全方位物流服务需求和速递需求的大批货物托运人，包括DHL在全球范围内的前250个顾客。其次，关系型顾客由那些有规律地利用DHL来运输产品和稳健的顾客组成，但是，他们的货物量比战略型顾客低，并且无复杂的供应链需求。最后是直接顾客，他们只是偶尔用DHL来运输。结论是将业务重点放在关系型顾客上以实现利润最大化，同时基于战略性顾客是最忠诚的特点，需要采用领先的技术和最好的设施来保持其忠诚度，因为这个群体在未来具有很高的商业潜力。DHL还应该做出更大的努力来增加那些对特殊项目产品具有大量潜在需求的直接顾客。DHL顾客资产管理的基本原则DHL客户服务1提高销售收入 客户服务通常是 DHL快递公司的重要要素，它直接关系到快递公司的市场营销。通过快递活动提供时间与空间效用来满足客户需求，是DHL快递公司功能的产出或最终产品。快递客户服务无论是面向生产的快递，还是面向市场的快递，其最终产品是提供某种满足快递客户需求的服务。 2提高客户满意程度 客户服务是由企业向购买其产品或服务的人提供的一系列活动。从现代市场营销观念的角度来看产品，对满足消费者需求来说，客户服务具有3个层次的含义，即核心产品、形式产品、延伸产品。作为客户他所关心的是购买的全部产品，即产品的实物和产品的附加价值。而DHL快递的客户服务就是提供这些附加价值的重要活动，它对客户满意程度产生重要影响。良好的客户服务会提高产品的价值，提高客户的满意程度。因此，许多快递企业都将客户服务作为企业快递的一项重要功能。 3DHL 快递客户服务方式的选择对降低流通成本具有重要作用 低成本战略历来是企业竞争中主要内容，而低成本的实现往往涉及商品生产、流通的全过程，除了生产原材料、零部件、人力成本等各种有形的影响因素外，快递客户服务方式等软性要素的选择对成本也具有相当大的影响力。 4创造超越单个企业的供应链价值 DHL 快递服务作为一种特有的服务方式，以商品为媒介，将供应商、厂商、批发商及零售商有机地组成一个从生产到消费的全过程流动体系，推动了商品的顺利流动；另一方面，快递服务通过自身特有的系统设施不断将商品销售、库存等重要信息反馈给流通管道中的所有企业，并通过不断调整经营资源，使整个流通过程不断协调地应对市场变化，进而创造出一种超越流通管道内单个企业的供应链价值。 5留住客户 客户是DHL利润的源泉。在现代市场经济下，客户及其需要是企业建立和发展的基础。如何更好地满足客户的需求，是企业成功的关键。过去，许多企业都将工作重点放在新客户开发上，而对如何留住现有客户研究较少。实际上留住客户的战略更为重要。因为老客户与公司利润率之间有着非常高的相关性，保留住老客户可以保留住业务，同时摊销在客户销售以及广告的成本都较低，特别是满意的老客户会提供业务中介。因此，不能让老客户投向竞争对手已成为企业的战略问题。DHL公司客户关系管理评价体系要点1.客户满意度指标体系仓库管理和操作指标体系：库存准确率、入库准确率、出库准确率、仓储破损率。运输服务指标体系：发货及时率、到货及时率、返单及时率、客户投诉率、客户满意度、货物破损频率、订单完成率、急单完成率。数据录入人工评价指标体系：数据录入及时率、数据录入准确率。进出口业务评价指标体系：报关及时性、单证处理及时性、订单处理正确率。费用结算评价指标体系：费用结算及进率、费用结算准确率。2.评价当前的服务和能力与客户要求之间的差距(1) 检查企业提供的服务与客户要求之间的差距。与客户的及时沟通，能及时掌握客户实际接收的服务水平与北京DHL所提供的服务的差距，而且客户的评价有时也会偏离企业的实际动作。同时，通过分析客户需求，企业有可能通过提供给客户尚未意识到的服务进行某些服务质量的弥补。(2)充分考虑竞争对手的客户服务水平，识别潜在的改进方法和机会。在考虑竞争对手的服务水平，结合更加详尽的客户调查与快递公司自身服务能力的分析之后，企业管理层通过对比能制定更加完善的客户服务策略，提高快递公司的客户服务能力与竞争能力。北京DHL正处于发展的关键时期，与客户建立基于信任与合作的长期战略合作伙伴关系将是其发展的一个重要保证。北京DHL公司实施客户关系管理就是通过吸引、开拓、维持和增进与客户的服务关系，从而提高客户服务水平。北京DHL公司对客户服务策略的调整不同的客户对客户服务不同的要求，北京DHL希望以最低的成本来留住老客户和吸引新用户，因此，北京DHL公司应适当采取不同的措施来调整对客户服务的决策。 1. 集成化服务策略信息网络技术是构成现代快递体系的重要组成部分，是提高北京DHL服务效率的重要技术保障，是提升客户服务质量的重要内容。实现北京DHL流动各环节的实时跟踪、有效控制和全程管理，进而保证供应链快捷顺畅运作，就需要一个完善的信息收集、整理、发布、跟踪、查询系统。信息集成使系统地管理快递成为可能，从而有效地缩短供应管道，减少备货时间，加快北京DHL的反应速度，提高客户满意度和客户服务质量。 2. 差别化服务 有研究表明，北京DHL利润的 80%很可能是由20%的客户带来的，而且，不同的客户对服务水平和服务类型也有着不同的要求，这是我们实行差别化服务的依据。通过细分客户群，重新进行目标市场的定位，了解不同客户的需要情况和目前的满足情况，发现哪些客户服务需要进行较大的改进。其次，服务形式的多样化与差异化，对相对稳定、业务量大的客户群采用更及时、优质和多样化的服务有利于加强供应商与服务商的联系与长期合作关系，为北京DHL公司带来稳定的利润源，同时增加其客户价值。 3. 不同快递公司间实行要素协同化在我国，目前存在进行快递要素产权自由交易的市场，如货运市场、仓储市场等，我国的众多的快递公司是由传统的运输公司、储运公司转型而来的，由于受原先行业的影响，在各自领域各有特色，如果能在一定范围内将闲置与浪费的快递资源实现要素协同，既可以降低快递成本，又可以提高客户服务水平。 4. 提升客户满意度