4S精准面试-工作总结.docx

4S精准招聘与面试实务学习心得摘要：本次外出培训学习落地性较强，陈洪浪老师通过理论与案例相结合的传授方式，将人力资源招聘板块从企业政治、招聘人员的自身的提高、招聘前中的各种技巧及原则、招聘后的工作四大方面对整个招聘工作进行系统的阐述。授课形式为：8人为一组，共计9大组，教师提出问题，小组内和小组间进行探讨。前言：自2007年之后中国就业人口红利已经发生巨大的改变，由先前的买方市场（企业）转变为现在的卖方市场（求职方），并且求职者在物质不断丰富、就业选择不断增多的时代背景下，求职不再是单纯的“工作”而是向“生活”过渡，而这些外部环境的改变直接促使招聘工作在本质上由“招收录用”变为“吸引加盟”，因此对于HR系统中的招聘人员来说，今后的工作在理念、技巧、细节等方面都需要针对性的改变，进而将传统招聘做成职业化吸引。1.谋一域需先谋全局目前各家单位在招聘板块中针对不同层面上均出现“招聘难”的现象，而这种现象的出现主要归结于物质的丰富、就业选择多、职业化低、就业观点的改变等原因。而这种招聘难将要在2016年之后更为明显，因为那时全国新增劳动人口为负数，尤其对于东部沿海地方更为明显，这也给我们招聘工作一个警示：针对普通工人可以将招聘目前逐渐向内陆欠发达地区推进。而作为某一个单位的招聘负责人来说，首先应该清楚本行业不同单位的基本情况，这样针对不同层次员工在招聘的过程中就可以有一个横向的对比，进而做到趋利避害，尤其是高端人才的录用。此外，招聘负责人需要有一个招聘圈子，这个圈子包含竞争对手、合作伙伴、人脉基础、相关单位/部门等多方面，这样才能做到招聘时有的放矢，提高招聘的实效性。2.先知己再知彼，方能不殆针对性不强的招聘可能导致巨大的经济成本的损失，例如：据美国哈弗大学的统计：招聘不对的一般性员工平均损失本岗位年薪的1.5倍，而对于招聘对的高层则对公司的损失会是本岗位年薪的10倍左右。而造成这么大的损失的主要原因可以归结为两方面，第一方面：直接成本，包含招聘成本（广告、面试时间、费用等）、薪酬成本（薪资、保险、奖金等）、其他成本（培训成本、安置成本）等；间接成本，生产率下降、品质下降、错失的商机、不满意的客户、项目的不连续成本、员工士气下降、竞争优势下降、声誉损失等。而在招聘过程中常常遇见以下六方面问题:找不到合适的人、面试“爽约”的比例很高、专业人士很难招、好不容易找到一个人，却很快流失、高级人才请不来、选人不准，看走眼等。而导致这种招聘效果不理想的现象主要原因在于：1.应聘人要求太高，不切实际；2.招聘过程中忽略了资信调查环节或是不重视此环节，尤其是针对高端人才（供应、财务、销售等岗位必须做这方面调查）；3.招聘中的企业政治（企业内小团体、在籍外籍对比、团队和谐、武大郎心态等）；4.惺惺相惜（招聘环节对应聘人的人才的吸引力不够，双方达不到一致）；5.忽略情商及胜任素质（面试的过程中仅仅关注专业素质，忽略“冰山”水面下的部分，同时不能仅凭借良好的专业素质就认为应聘者可以胜任岗位要求，针对这一点，面试者必须清楚岗位的各项条件，岗位分析一定要细致，尤其是高端人才）；6.面试缺乏准备和结构（必须职业化，面试过程中以结构化的行为式为主）；7.缺乏明确而统一的标准（主要表现为用人部门HR领导三个层面的不统一）；8.思路不开阔，渠道单一（招聘人员仅限于传统渠道，无创新精神，招聘意识不足，不能将招聘工作融入自身的生活中）。2.1 精准化面试之准确把握招聘需求和标准（Standard）工欲善其事，必先利其器，招聘的准备工作 准确的岗位分析，就是知己。而准确的岗位分析在整个人力资源管理系统中是其基础，而具有高效性的岗位分析研究的对象是职位，而不是任职者，分清楚这个问题就能很好的解决人与职位的矛盾（在我个人做工作的公司中，一味的强调高学历，在发展层面上具有前瞻性，但是在目前轻合金所处阶段这种要求反而成了制约，因此人力资源工作的落地应从职位本身招手）；针对岗位分析中岗位职责分析，主要是提炼职责关键点，即从N多条工作中找出最关键几点即可；针对岗位中具体负责的内容的分析主要遵循实事求是原则，但既要落脚于现在，也要着眼于未来，即有发展需求；针对新增岗位如何进行分析主要按照以下流程：各部门负责人填写职责分配表针对所填写的职责分配表进行商榷挑选优秀的工作任职者填写本岗位说明书部门经理审核修订成稿，而一份合理的岗位说明书主要包括以下几部分：基本资料、职位目的、工作联系、管理幅度、职位关系、工作内容、任职资格，其中职位目的的编写主要遵循以下原则,即为（目标），在（原则），做（具体工作）；而工作内容这一模块中必须将具体工作内容分类，然后在细化；在任职资格中同样也需要将其细化。另外，在编写岗位说明书的过程中常见的错误主要有五点：用词夸张、用词不准确、缺胳膊短腿、归类不当、重复。根据岗位分析建立素质模型，然后根据模型考察应聘人相关素质，即知彼。而如何建立素质模型主要根据不同的岗位进行关键素质筛选，例如：管理人员的素质主要集中在影响他人、成就动机、培养他人、领导和鼓励他人、组织意识（组织政治敏感性）、分析性思维能力；销售人员的素质更集中在影响他人、成就动机、分析性思维、坚韧性、建立关系；研发人员的素质集中在成就动机、沟通能力、分析性思维能力（包括创新）、团队精神。在对多种岗位进行分析的基础上陈洪浪老师将常见的十种素质列举如下： 影响他人：确定要影响的关键人；设法了解被影响人的需求；调整自己的风格适应不同环境；让其他人员对事情结果有正面的想法和情感；通过道理、数据、故事、利益或者情感、品德等使他人改变； 成就动机：找到方法解决问题，克服障碍；恰当时机主动行动；投入额外的时间和精力，确保任务完成；寻求他人的帮助以完成任务；按时，按预算完成任务甚至超额完成任务； 培养他人：从组织和个人角度帮助他人明确发展和培养目标；分享信息和自己的经验给他人；提供如何做的提示；肯定他人进步和成绩，及时给以反馈；运用压力、授权等手段帮助进步；创造好的学习环境，提供学习资料； 领导和激励他人：给团队成员传递清晰的方向感、制定计划时征求团队成员意见、有效授权，传递信任感；通过教练、鼓励等帮助团队树立信心；通过奖惩等各种方式提升下属士气，提升组织成员的凝聚力和向心力；提供准确及时的反馈以及处理低绩效； 组织意识（企业整治敏感性）：理解组织的非正式结构、了解组织的文化和“潜规则”；理解组织的决策模式和流程；知道谁是真正的决策者，谁是有影响力的人（老板和其最信任的人不一定在组织结构图中能体现）；了解组织内部的人际矛盾和斗争，复杂的人际关系并能有效处理； 分析性思维能力：把问题细分为一些部分；确定分析需要的信息；确定数据的模式和主题；使用定性和定量的数据来显示逻辑推理技巧；数据不完整时仍然决策或建议方案； 建立关系（找共同点）:热情接近他人；通过观察或提问以理解别人的需求并满足；确认并接受对方的不同观点；寻求建立共同的基础；尊重他人； 坚韧性：在艰苦的情况下或巨大压力下能坚持正常工作；遇到挫折或批评能控制自己的消极想法，保持情绪的稳定，控制消极情绪；经历多次挫折仍然不放弃，最终完成任务；他积极对待错误，从错误中吸取教训； 沟通能力：寻求反馈以确认沟通的有效性；能有效倾听并理解他人的观点；根据听众不同需求采用不同的沟通方式理；清楚的在文件中写明关键点；在会议或公共场合中清晰表达自己的观点；能将复杂，深奥，抽象的道理讲得通俗易懂；能针对不同的沟通内容采取不同的沟通方式； 团队精神：主动询问团队其他成员是否需要帮助；提供恰当的情感上或实际上的工作支持给其他成员；同其他团队成员分享信息和思想；处理好团队内部的冲突和不良沟通；有需要时，甚至牺牲个人的利益以维护团队的利益；赞扬和信任其他团队成员；而针对招聘人员需要哪一种的素质模型时，陈洪浪老师建议：首先具备影响他人这项素质，然后需要有分析问题的能力；其次需要良好的沟通能力；最后需要一定的成就动机。然而提到怎么建立素质模型时陈老师主要介绍了以下四种方法：词典选择法（根据各种素质词典，直接选择，培训中有附件）、战略推导法、专家谈论法、BEI方法（属于最为严谨的的方法）。建立素质模型的BEI操作流程：访谈前准备（了解访谈对象，熟悉材料，安排好笔录事项或录音）访谈前对话（营造一个良好的沟通氛围，并了解岗位信息）行为事件访谈（46个行为事例的深度了解）结束访谈撰写报告（整理笔记，编码，撰写报告）。此外，对于招聘需求的分析也是制定招聘计划前的重要工作之一，这一环节主要解决用人部门盲目上报用人计划。对招聘需求的分析主要从五个维度进行，即公司背景、岗位要求、上级偏好、组织文化要求、市场人才供给。此种分析可以弥补岗位说明书上体现不出来的内容，换而言之，招聘工作也讲究“门当户对”。实操中主要步骤为：用人部门提出用人要求HR了解职位信息后与用人部门进行沟通以及相应合适做出报告，供领导审阅制定招聘计划。在这一个环节中常出现的错误有：接到招聘需求立即发送招聘广告、和部门经理谈论前对本职位不了解、发布广告过于专业、发布广告后没有及时修改（尤其是投递简历过少）、没有及时向部门经理反馈招聘情况。2.2 精准化面试之寻找精准的招聘渠道（Souring）陈老师在这一部门主要从各种常见渠道的优缺点进行剖析，并将其分为传统渠道和新渠道，前者主要有：报纸、人才市场、招聘会、招聘网站、内部员工推荐、猎头、挖角、朋友介绍、校园招聘，后者主要有：内部人才库、社交网站、分类门户网站、QQ、微博、微信（此项必须重视，尤其是同行业的招聘群、朋友圈）。几种渠道的对比如下：渠道优点缺点操作要点招聘会1.与应聘者直接见面，直观，高效；2.应聘者数量较多，且人才类型多样，便于甄选；3.招聘成本较低1.应聘人员多为中、初级人才，人员素质存在下降趋势；2.招聘会泛滥，高水平的不多；3.有区域限制，不适于招聘外地优秀人才1.选择招聘旺季；2.选择口碑好的招聘会；3.做好宣传工作，吸引尽量多的人才；招聘网站1.招聘费用相对较低；2.招聘手续办理简便；3.效率高1.应聘者主要是技术人才，年轻白领，招聘高级人才效果不佳；2.无效简历太多，爽约现象普遍；3.保密效果不佳1.选择效果好的网站；2.一定要用电话面试进行初步筛选内部员工推荐1.有针对性，技能和人品比较可靠，成功率高；2.成本低很低，一般只需要一些成功推荐的奖金即可1.如果管理不善，容易形成小团体、帮派；2.容易影响推荐人情绪1.要有一定的激励措施；2.相信相信“物以类聚”，重点关注优秀员工推荐的人才；3.一个人推荐的人才不宜太多录用同行挖角1.可以马上进入角色，无需培训效果较好；2.被挖人员往往能带来竞争对手的优秀经验，能够对竞争对手造成重大打击1.有一定难度，周期较大；2.有一定的法律风险，涉及保密协议1.找准目标；2.相信六度理论；3.通过各种直接或间接方式找到目标人选；4.从长计议，“放长线，钓大鱼”猎头招聘1.可访寻到一般在人才市场找不到的高级人才；2.保密性较好；3.速度较快1.成本高，收费一般起码在2万以上；2.目前国内的猎头公司还不够规范；3.专业的猎头顾问很少1.选择顾问而不是公司；2.询问其他客户意见；3.优先选择队伍稳定，合作精神好的公司；4.和顾问进行详细谈判，了解其能力和态度；5.最好不搞提成，按固定金额付费；6.参与流程的每个环节，不能当甩手掌柜新型网络招聘渠道1.效率高，避免信息不对称；2.互动性好；3.成本低1.目前简历数量还是不多；2.需要投入较多时间维护1.足够重视，投入适当费用；2.要有长远眼光，平时积累，不能急功近利2.3精准的人才甄选方法（Selection）简历帅选。在培训的过程中这部分主要是针对大批量的简历而言的，作为招聘人员难免在工作实践中会遇到大量的简历，而如何快速高效的筛选出符合岗位要求的简历呢？常用的两种方法就是排除法和优选法。排除法：一旦不符合条件，马上排除掉简历，这一方法主要针对要求较高的岗位，实践操作过程中主要从以下几方面入手：硬性条件不符合（年龄、工作年限、学历、专业、语言能力等）；工作稳定性不强，频繁跳槽；简历表述混乱，错误很多，过于简单；工作意愿和薪酬期望与岗位差距太大；简历中有大量专业术语，且不解释，根本看不懂。优选法：符合条件，该简历优先考虑，实践操作中常与筛选法结合在一起，常见的有：工作经验、关键词、薪酬期望与公司一致、突出自己的成绩和特点，且用能/会数据证明、过往企业为同行业且企业文化与发展和公司类似、过往工作企业的规模和名气越来越好的跳槽者、过往工作职位越来越高的、离工作地点近的、简历或自荐信个性化的、年龄非常适合理想的优先考虑。电话面试。而在获取有价值的求职简历后，通过电话联系在招聘环节中也起到至关重要的作用，通过电话面试可以初步了解求职者的能力，删除明显不符合岗位要求的人，以免浪费双方时间；也可以了解求职者的关键需求，判断双方适配度；推销自己的公司，说服符合条件的求职者来公司面试；很多重要的信息简历上体现不出来，需要电话面试才能初步了解；此外，电话面试也是市场调查、薪酬调查以及其他目的的一种非常好的手段。陈老师在授课的过程中提到常用的电话面试流程为：仔细阅读简历，做好事前准备自我介绍（是初步推荐公司的过程）了解求职者基本情况和能力重点推荐公司和职位（通过优势吸引求职者）结束语分析判断帅选做好再次跟踪的准备。在实际的电话面试过程中往往求职者或出现以下现象：吐字不清或是无法清晰表达自己观点；薪资要求与公司不符；态度比较冷漠以及态度不骄傲满；明显不符合公司价值观；经验和要求差距太大；接电话时有气无力，态度很不积极；言语中抱怨太多，问题都是责怪别人（尤其是为什么要离开上家单位，那种总是将原因归结为外部因素的人往往在个人发展上没有太大的空间，也可以在某种程度上反映出其不会学习）。当出现以上现象时就可以考虑初步排除掉。行为面试。在通过电话面试后，需要将求职者预约过来进行现场面试，而这种面试主要是通过行为面试的方式来确定求职与岗位相关的各项素质以及能力。首先必须清楚什么是行为面试以及其基础是什么？从学术概念上认为：通过详细询问候选人的过去经历，借以考虑候选人的某项素质，从而预测候选人未来绩效的一种面试方法。其基础就是建立在岗位需求的素质模型上，通过对过去行为（不能用过去的业绩，因为站在风口上连猪都能飞起来）的判断来预测未来行为或业绩。有统计显示通过行为面试的成功率为75%，而非行为面试仅为25%，由此可见行为面试的重要作用，主要可以归纳为：行为面试可以对未来业绩进行预测并且效度高；避免浪费，节约招聘成本；问题是预先设定的，评价是客观的；基于事实，和工作相关；是和工作相关的；合法性高。为了更好的实现行为面试通常需要记住以下八大要点：记笔记，尤其是重要的细节一定要记住；不要偏题，要学会控场；问一个职位，同样的核心问题；探究细节时要有礼貌；采用层层追问的方法得到一个完整的故事；面试之后马上评价；练习，练习，再练习；最后用标准化的表格来反映出最终的结果（每种职位都会有标准化的表格可供参考，例如：销售人员面试评价表，需要招聘者自行统计）。行为面试的具体操作为：介绍阶段（3分钟左右）正题：行为事例（45分钟）应聘者提问与解答（5分钟）结束阶段（3分钟）评分阶段（5分钟），在不同的面试中基本上就是以上五个步骤，具体时间根据情况而定。阶段一（介绍阶段）：给予候选人友好的、礼节的接待；妥善接触候选人的紧张心情（轻松的开场白）；要向候选人简单介绍公司情况以及职位需求；介绍面试的大致程序。阶段二（正题阶段）：这是面试的实质性阶段，是面试过程中最重要的一环，需要通过广泛的话题中从不同的角度了解应聘者的心理特点、工作动机等，评价内容基本上是“面试评价表”中所列举的各项素质，所问问题必须是紧扣岗位所需要的能力和素质的行为式问题。阶段三（应聘者提问与解答）：给应聘者充分的时间提问，体现尊重和平等，例如：职位的职能、隶属关系、工作时间、薪资等。阶段四（结束阶段）：推销公司和职位，告知在此公司的益处，介绍下一步安排。阶段五（评分阶段）：评分要建立在充分的事实证据行为事件上，而不是主观感觉上，要使用标准的表格进行评分。而在面试中如何得到一个完整的故事常用的两种方法为：STAR模型和SWIH+PS模型。STAR模型为：Situation（情景、故事背景）Task+Think(应聘者“描述”，面试者“问、想”) Action（行为）Result（结果）；SWIH+PS模型：when（何时）where（何地）what（什么事）who（应聘者）whom（和谁一起）how（怎么样）problem（问题）solve（如何解决）。此外，在面试的准备和安排中要注意一些细节，例如：安静的房间、指示牌、饮用水、钟表等。行为面试的六大技巧：倾听、观察、提问、控场、记录、分析。提问的技巧：从好事开始询问、先请应聘者简单描述关键事件的概要、引导被访者按事件发生的时间顺序来报告；在一个事件未结束之前，不要转移话题；一定要追问细节，打破砂锅问到底；避免不当的问题；运用多米诺提问法，层层深入；倾听的技巧：首先要集中精力、多听少说、先听后说、身体适当前倾，稍微侧身面对对方、保持目光的交流，让对方感觉到你认真友好；偶尔点头，鼓励对方讲下去；适当重复对方的话，表示你在认真听；多说“好”“很好”“继续”“明白”等词语，表示你在注意听；注意面试者提到的“我们”，而招聘人需要的是“我”（求职者）；在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话；从言辞、音色、音量、音调中区别应聘人的素质水平；对有疑问的事情要求澄清；不断提醒自己面试的目标，以防偏离方向。观察的技巧：一个人的素质、气质、性格能力等往往通过其外部行为特征表现出来，有效观察应聘者的外部行为特征成为关键之一；外部特征包括：仪表、风度、手势、体态变化、眼神、面部表情、言语表情和自发的人体生理反应等，表达和传播情绪、态度、观念、自信心、反应力、思维敏捷性、性格特征诚实性和人际交往能力等；人际技巧往往可以通过观察来评价；控场的技巧：用探索式的问题进行引导；滔滔不绝者：有礼貌的打断应聘人，强调答案的简洁，或转换话题；言不达意者：礼貌打断应聘者，并暗示需要了解的真正的问题是什么；明显不符合资格：巧妙的结束面试，对他的拒绝要有礼貌，言语温和，但是一定要坚决，并且开始迎接下一位更有资格的应聘者；词语概括者：这种情况表明求职者紧张或者没多少例子可说，必须提出一些探索性的问题，诱导应聘者讲出具体案例；撒谎者：付之一笑，不用点破，巧妙的结束面试；沉默紧张者：点头微笑鼓励对方继续说，在言谈中对应聘人的某项工作表示肯定，对应聘者过去不利的事情表示理解，如果这样还不行，那只有一个机会：询问应聘者是否愿意重新约定一个时间；记录的技巧：不要什么都记，要记录要点，事后再整理；围绕STAR或SWIH+PS来记录要点；适当掌握一些速记技能；分析技巧：首先一定要清楚、熟悉素质模型或专业标准；一定要在面试中得到并记录高质量的可分析的信息，这些信息应该具备如下特征：主人公是第一人称，当时的角色清晰明确，有具体的环境和背景，详细具体的行为，有明确的结果和影响。与此同时，在面试提问的过程中一定要避免以下八种不恰当的问题：压力式或杀手式问题、假设式问题、流行的心理问题（如果你是一个卡通人物你愿意是谁？）、引导式问题（你介意加班吗？时间非常重要，你擅长管理时间吗？）、自我评价式问题（你的优缺点是什么？）、宏大的问题（你最自豪的是什么？）、泛泛问题（你如何处理问题难的客户？）连珠炮式的问题（“请讲一次你努力工作超出上级期望的例子，这是什么时候发生的，上级的期望是什么，你是如何解决的”，针对这个问题如果是分开说，让应聘者逐一回答那就对了，属于层层递进的问法）。此外，面试结果中反映能力问题的胜任度占到最终面试结果的70%，而最终决定录用的为适配度，虽然只占到30%，但是在最终录用这一环节中必须要考察适配度问题，在这一方面主要从以下六个维度进行：职业规划适配度、年龄性别适配度、文化和风格适配度、空间距离适配度、家庭状况（尤其针对财务、采购方面的工作）适配度、薪酬适配度。评价中心法。是指一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统，一般而言，它总是针对特定的岗位来设计和实施的，通过对目标岗位的工作分析，在了解岗位的工作内容与素质要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被测人纳入到该模拟情境中，要求其完成这种情境下多种典型的管理工作，例如：主持会议、处理公文等，在被试按照情景角色要求处理或解决问题的过程中，主试按照各种方法或技术的要求，观察和分析被试者在模拟的各种情景压力下的心理、行为表现、测量和评价被测试的能力、性格等素质。常用的方法为：文件筐测试、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演（较为专业，通常猎头公司会用）。在陈老师的授课中重点提到文件筐测试。1 文件筐测试。一般包括以下几个部分：开头说明：告诉应聘者要做什么； 背景设定：介绍清楚公司背景（尽量真实）；任务：有相应的处理问题的措施以及各种要求，尤其是要注明“最后自己为什么要这么做”。处理完毕后，一般还要求受测者填写行为理由，说明处理事件的原则和依据，对于不清楚的地方或想深入了解被测者时，主考官还可以与被测试者进行深入面试，以澄清模糊之处，通过观察受测者在规定条件下处理公文过程中的行为表现以及分析被测者的处理理由说明，评估其计划、组织、授权、决策和问题解决能力等多方面的管理潜质。资信调查。目的在于：了解面试者合格者履历是否真实，是否有为法和违反道德的事情；面试过程中很难辨识应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解；获取关于候选人的优缺点等信息，以便用人部门更好的领取和配合候选人工作。常用的五种形式：网络搜索、现场自信调查、发函调查、电话调查、找熟人了解。在调查的过程中通过以下几点可以确保资信调查结果的质量：一定要把问题拆分，尽量细化，刨根问底，让对方“言之有物”；多问客观事实，少文主观评价；多找几个人进行互相验证；对于候选人给到的证明人，要通过对方人力资源部核实候选人的身份；共事过的同事当中，那些已经离职的是最好的选择。2.4精准把握人才需求，确保人才加盟（Securing）了解求职者的职业需求是确保人才加盟的关键因素之一，其中马斯洛的需求层次是最基础的，这给我的启示就是针对不同员工，可以从离职中找出这一类员工真正的求职需求，同时也可以根据麦克利兰的三动机理论（成就动机、爱的动机、权力动机）来分析求职者的求职动机。通常来说人才择业一般都遵循这样一个理论模型：好上司好前途好氛围好待遇。作为招聘人员来说可以根据这个模型来提炼自己所在单位对于人才的独特卖点（USP），再结合规范化面试、真诚的对待与重视、让求职者感觉到来本单位后梦想与工作相接近这三方面，进而吸引更多优秀人才加盟。然而将人才吸引过来后招聘工作并没有结束，又一个关键环节就是如何帮助新人度过试用期，常用的方法为：系统的新人培训、辅导员制度（工作部门制定培养人负责培养）、HR的定期，不定期的跟进。此外，企业内部期刊也是一种帮助新人度过试用期的好的方法，例如：每期刊录一些表现优异的员工，对内可以稳定，对外还可以宣传，尤其是针对大学生。3.