1 本科运筹学绪论3 供应链管理中的运筹学.ppt

高等运筹学 一供应链管理产生的背景20世纪90年代以后 随着科学技术的进步和生产力的发展 顾客消费水平不断提高 企业之间的竞争日益加剧 加上政治 经济 社会环境的巨大变化 使得整个市场需求的不确定性大大增加 用户需要的多样性与市场变化的不确定性 是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力 企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场 为了提高竞争力 采取了许多先进的制造技术和管理方法 20世纪60年代以前 盛行的方法是通过确定经济生产批量 安全库存 订货点 来保证生产的稳定性 但由于没有注意独立需求和相关需求的差别 采用这些方法并未取得期望的成果 60年代中期 出现了物料需求计划 MaterialRequirementsPlanning 简称MRP 较好地解决了相关需求管理问题 此后 人们就一直探求更好的制造组织和管理模式 出现了诸如制造资源计划 ManufacturingResourcePlanning简称MRPII 准时生产制 Just in time JIT 及精细生产等新的生产方式 这些新的生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献 然而 进入20世纪90年代以来 消费者的需求特征发生了前所未有的变化 整个世界的经济活动也出现了以前未曾有过的全球经济一体化特征 这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求 原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势 以MRPII和JIT为例 这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题 一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用 这种指导思想在进入21世纪的市场环境显得有些不适应 因为当前这种市场环境里 一切都要求能够快速响应用户需求 而要达到这一目的 仅靠一个企业所拥有的资源是不够的 许多年来 企业出于管理和控制上的目的 对为其提供原材料 来成品或需部件的其他企业一直采取投资自建 投资控股或兼并的 纵向一体化 VerticalIntegration 管理模式 即某核心企业与其它企业是一种所有权关系 例如美国福特汽车公司拥有一个牧羊场 出产的羊毛用于生产本公司的汽车座椅 美国某报业大王拥有一片森林 专为生产新闻用纸提供木材 脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此 大而全 小而全 的思维方式到今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置 许多制造企业拥有从毛坯制造 零件加工 装配 包装 运输 销售与一整套设备 设施 人员及组织机构 供应链管理中的运筹学 1 推行 纵向一体化 的目的 是为加强核心企业对原材料供应 产品制造 分销和销售全过程的控制 使企业能在市场竞争中掌握主动 从而达到增加各个业务活动阶段的利润 在市场环境相对稳定的条件下 采用 纵向一体化 战略是有效的 但是 在高科技迅速发展 市场竞争日益激烈 顾客需求不断变化的今天 纵向一体化 战略已逐渐显示出无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处 显然 采用 纵向一体化 战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权 要么自己投资 要么出资控股 不论采取哪一种方式 都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险 而且由于核心企业什么都想管住 不得不从事自己并不擅长的业务活动 使得许多管理人员往往将宝贵的精力 时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上 而无顾及关键性业务的管理工作 实际上 每项业务活动都想自己干 势必要面临每一个领域的竞争对手 反而易使企业陷入困境 进一步地 如果整个行业不景气 采取 纵向一体化 战略的企业不仅在最终用户市场遭受损失 而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失 因为最终用户市场不景气 必然连带着纵向市场的萎缩 因此 纵向一体化 战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润 在这种情况下 人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方 借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的就是目前的一个热点 于是出现了 横向一体化 HorizontalIntegration 的思维方式 全球制造链及由此产生的供应链管理是 横向一体化 管理思想的一个典型代表 现在人们认识到 任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业 只有优势互补才能共同增强竞争实力 因此 国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计 制造直到销售都自己负责的经营模式 转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系 与他们形成一种长期的战略联盟 结成利益共同体 例如 美国福特汽车公司在推出新车Festiva时 就是采取新车在美国设计 在日本的马自达生产发动机 由韩国的制造厂生产其他零件和装配 最后再运往美国和世界市场上销售 制造商这样做的目的显然是追求低成本 高质量 最终目的是提高自己的竞争能力 Festiva从设计 制造 运输 销售 采用的就是 横向一体化 的全球制造战略 整个汽车的生产过程 从设计 制造直到销售 都是由制造商在全球范围内选择最优秀的 供应链管理中的运筹学 1 企业 形成了一个企业群体 在体制上 这个群体组成了一个主体企业的利益共同体 在运行形式上 构成了一条从供应商 制造商 分销商到最终用户的物流和信息流网络 由于这一庞大网络上的相邻节点 企业 都是一种供应与需求的关系 因此称之为供应链 为了使加盟供应链的企业都能受益 并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力 就必须加强对供应链的构成及运作研究 由此形成了供应链管理 SupplyChainManagement SCM 这一新的经营与运作模式 供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系 委托这些企业完成一部分业务工作 自己则集中精力和各种资源 通过重新设计业务流程 做好本企业能创造特殊价值 比竞争对手更擅长的关键性业务工作 这样不仅大大地提高整个企业的竞争能力 而且使供应链上的其他企业都能受益 供应链管理提出的时间虽然不长 但它已行引起人们的广泛关注 特别是国际上一些著名企业如惠普公司 IBM公司 ABB公司 戴尔计算机公司等在供应链实践中取得的成就 更使人坚信供应链是进入21世纪后企业的适应全球竞争的一个有效途径 因而吸引了许多学者和企业界人士对供应链管理进行研究和实践 80年代中期以后 工业发达国家中有近80 的企业放弃了 纵向一体化 模式 取而代之转向了全球制造和全球供应链管理这一新的经营模式 近几年来 供应链管理的实践已扩大到了一种所有加盟企业之间的长期合作关系 超越了供应链出现初期的那种主要以短期的 基于某些业务活动的经济关系 使供应链从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系 供应链管理中的运筹学 1 供应链管理基础理论二供应链的概念及其特征 供应链的概念 1 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程 它是指把企业外部采购的原材料和零部件 通过生产转换和销售等活动 再传递到零售商和用户的一个过程 传统的供应链概念局限于企业内部操作层上 注重企业自身的资源利用 有的学者把供应链的概念与采购 供应管理相关联 用来表示与供应商之间的关系 这种观点得到了研究合作关系 JIT关系 精细供应 供应商行为评估和用户满意等问题的学者的重视 但这样一种关系也仅仅局限于在企业与供应商之间 而且供应链中的各个企业独立运作 忽略了与外部供应链成员企业的联系 往往造成企业间的目标冲突 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系 注意了供应链的外部环境 认为它就是一个 通过链中不同企业的制造 组装 分销 零售等过程将原材料转换成产品 再到最终用户的转换过程 这是更大的范围 更为系统的概念 例如 美国的史迪文斯 Stevens 认为 供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流 将供应商 制造商 分销商 零售商 直到最终用户连成一个整体中所有成员操作的一致性 而到了最近 供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系 如核心企业与供应商 供应商与供应商乃至与一切前向的关系 与用户 用户与用户及一切后向的关系 此时对供应链的认识形成了一个网链的概念 像丰田 耐克 尼桑 麦当劳和苹果等公司的供应链都从网链的角度来实施 哈理森 Harrison 将供应链定义为 供应链是执行采购原材料 将它们转换为中间产品和成品 并且将成品销售到用户的功能网链 这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系是很重要的 通过建立战略伙伴关系 可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作 供应链管理中的运筹学 1 马士华等人在研究分析的基础上 给出了一个供应链的定义 供应链是围绕核心企业 通过对信息流 物流 资金流的控制 从采购原材料开始 制成中间产品以及最终产品 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商 制造商 分销商 零售商 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式 它是一个范围更广的企业结构模式 它包含所有加盟的节点企业 从原材料的供应开始 经过链中不同企业的制造加工 组装 分销等过程直到最终用户 它不仅是一条联接供应商到用户的物料链 信息链 资金链 而且是一条增值链 物料在供应链上因加工 包装 运输等过程而增加其价值 给相关企业都带来收益 供应链的特征 供应链是一个网链结构 由围绕核心企业的供应商 供应商的供应商和用户 用户的用户组成 一个企业是一个节点 节点企业和节点企业之间是一种需求与供应的关系 供应链主要具有以下特征 1 复杂性 因为供应链节点企业组成的跨度 层次 不同 供应链往往由多个 多类型甚至多国企业组成 所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂 2 动态性 供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要 其中节点企业需要动态地更新 这就使得供应链具有明显的动态性 3 面向用户需求 供应链的形成 存在 重构 都是基于一定的市场需求而发生 并且在供应链的运作过程中 用户的需求拉动是供应链中信息流 产品 服务流 资金流运作的驱动源 4 交叉性 节点企业可以是这个供应链的成员 同时又是另一个供应链的成员 众多的供应链形成交叉结构 增加了协调管理的难度 2 2 2供应链管理的概念及内容 供应链管理中的运筹学 1 供应链管理的概念计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化 网络化过程 虚拟制造 动态联盟等制造模式的出现 更加迫切需要新的管理模式与之相适应 传统的企业组织中的采购 物资供应 加工制造 生产 销售等看似整体 但却缺乏系统性和综合性的企业运作模式 已经无法适应新的制造模式发展的需要 而那种 大而全 小而全 的企业自我封闭的管理体制 更无法适应网络化竞争的社会发展需要 因此 供应链 的概念和传统的销售链是不同的 它已跨越了企业界限 从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发 从产品生命线的 源 头开始 到产品消费市场的 汇 从全局和整体的角度考虑产品的竞争力 使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系 供应链管理涉及的主要内容供应链管理主要涉及到四个主要领域 供应 Supply 生产计划 SchedulePlan 物流 Logistics 需求 Demand 供应链管理是以同步化 集成生产计划为指导 以各种技术为支持 尤其以Internet Intranet为依托 围绕供应 生产作业 物流 主要指制造过程 满足需求来实施的 供应链管理主要包括计划 合作 控制从供应商到用户的物料 零部件和成品等 和信息 供应链管理的目标在于提高用户服务水平降低总的交易成本 并且寻求两个目标之间的平衡 三供应链管理重要理论 核心竞争力理论介绍 1 企业核心竞争力理论起源企业核心竞争力理论首先起源于现代企业理论的局限性 现代企业理论认为 企业作为一种行政协调机制 或是一种契约组织 强调的都是交易过程中的各种 规则 忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的 生产 特性 以这一理论作指导 有些西方经济学家对企业决策机制 供应机制 生产机制 销售机制等区分都不再考虑生产成本 背离了现实 无法有效解决现实企业实践中的一些重要现象 供应链管理中的运筹学 1 企业核心竞争力理论的迅速兴起同时也源于主流企业战略理论的缺憾 在管理科学的发展历程中 18世纪中后期到19世纪末期是经验管理 20世纪初至40年代信奉科学管理 20世纪40年代末至60年代风行行为科学 20世纪60年代末至70年代崇尚战略管理 到20世纪80年代初 麦克尔 波特的竞争战略理论成为战略理论的主流 这一理论的核心是波特提出的 五性分析模型 即在对企业竞争者 购买者 供应者 替代者 潜在竞争者 产业潜在进入者 五种力量进行分析的基础上确定企业的竞争优势 波特的竞争战略理论实际上是将以结构 行为 绩效为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中 有关产业结构 产业内优势对比 进入壁垒 退出壁垒 壁垒后的相互勾结等概念和相关理论 为解释企业如何制定战略获得持续超额利润提供了较为可靠的经济学分析 但是波特的理论没能突破把企业视为 黑箱 的局限 它实际上是以产业作为研究对象 并没有很好地站在企业的角度分析企业竞争战略的制定和实施 不能有效地指导企业的实践 鉴于上述原因 有人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力 从企业内部在成长的角度分析企业 并由此提出了企业核心竞争力理论 从而成为20世纪90年代企业理论和战略管理领域的一支奇葩 企业核心竞争力的概念企业竞争力可以看作是企业的持续发展 后劲增长 资产增值和效益提高的能力 因此 就企业本身来说 竞争力因素大体上包括以下5个方面 1 采用新技术的速度和技术改造的进度 2 新产品 新技术研究 开发的状况 3 劳动生产率的提高 4 产品的质量优势 5 综合成本的降低和各种开支的节约 另外 宏观方面的金融政策 税率高低变化 法制情况 知识产权的保护等 对企业竞争力都有重要的影响 供应链管理中的运筹学 1 竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物 它并不位于公司的某一个地方 而是允斥于公司不同的研究 开发 采购 仓储以及市场营销等部门 它往往体现了意会知识的积累 对于竞争对手而言 既无法完全模仿 更无法完全交易 它是根植于企业中的无形资源 进入20世纪90年代以来 关于企业竞争力的研究开始逐渐转移到企业核心竞争力领域 因为从长远考察 企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本 更快的速度去发展自身的能力 来源于能够产生更高的 具有强大竞争力的核心能力 所谓核心竞争力 即企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量 核心竞争力的诊断分析企业核心竞争力的外部特征可以归纳为三个方面 1 顾客价值 核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献 2 竞争差异化 核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜 不能轻易地被竞争对手模仿 3 延展性 核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品 具有旺盛和持久的生命力 为了使企业具有长久的竞争优势 必须不断保护和发展自己的核心竞争力 包括对现有核心竞争力的关注和对新的核心竞争力的培育 对企业核心竞争力的诊断和分析 还应包括企业对现有技术和专长的保护与发展 对新技术信息及市场趋势的追踪与分析 高层领导的进取精神与预见能力等 培养核心竞争力 扩大企业竞争优势企业能够在供应链中长久发展 并不是光靠表面的策略 关键是企业能否找到自己的核心竞争力 并且利用它向外发展 核心竞争力的培养过程是一个动态过程 企业的核心竞争力并非一成不变 或是永远存在的 品牌知名度需要企业的实力来维护 技术需要不断 供应链管理中的运筹学 1 供应链管理中的运筹学 1 供应链管理中的运筹学 1 一 什么是供应链管理 什么是供应链采购管理 供应链管理SupplyChanManagement SCM 供应链管理定义 通过对信息流 物流 资金流的控制 从采购原材料开始 制成中间产品和最终产品 最后由销售网络把产品送到消费者手中 将供应商 制造商 分销商 零售商 直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式 供应链管理的另一个定义 在满足服务水平需要的同时 为了使得成本最小而采用的把供应商 制造商 仓库 商店有效地集成成一体来生产商品 并且把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法 21世纪的企业间的竞争是供应链与供应链之间的竞争 供应链采购管理定义 特点 以制造订单驱动采购定单 以采购订单驱动供应商 主动采购 采购部门关心企业的生产过程 了解生产进度和产品需求的变化 协调供应商的计划 一个供应商可能同时参与多条供应链的业务 主动参与供应商的协调计划以保证企业在各种情况下的需求 供应链管理的定义图示 供应商 核心企业 供应商的供应商 用户 用户的用户 物流 资金流 信息流 需求源 供应源 供应链管理中的运筹学 1 竞争对手内部供应链 供应链之间的竞争 供应商 厂内部供应链 分销商 最终消费者 供应链之间的竞争 供应商 分销商 供应商的供应商 供应商的供应商 供应链之间的竞争 供应链管理中的运筹学 1 采购 物料控制 生产 销售 分销 物料管理 制造管理 分销 供应商 PJ厂内部供应链 用户 进 出 供应链联盟 物料信息流 物料信息流 物料信息流 阶段1 基础建设 阶段4 形成供应链联盟 阶段3 内部物流统一 阶段2 内部物流统一 用户服务 用户服务 用户服务 供应链管理中的运筹学 1 高 中 低 与供应商合作程度 发展目标 重庆xxx厂目前处于传统合作关系 信息割裂注重原材料价格 2004年目标 物流关系 需求及供货信息能及时传递强调服务一致性 及时性 2006年目标 战略合作联盟 供应链管理体系完成 应对变化的能力 供应链管理中的运筹学 1 重庆摩配企业供应链竞争的问题 供应链管理 供应商管理库存 供应链库存管理 VMI VendorManagementInventory供应商管理库存 供应链管理环境下的库存管理 山城奶粉厂 重庆百货 家乐福超市 新世纪商场 超市 椰岛鹿龟酒 供应链库存管理 总装厂的零部件库存由供应商管理VMI VendorManagementInventory供应商管理库存 供应链管理环境下的库存管理 力帆摩托车公司 A离合器厂 C离合器厂 B离合器厂 离合器厂 TPL Thirdpartlogistic第三方物流 旅游公司提供服务 第四方物流 供应链中的物流 供应链管理环境下的库存管理 供方 需方 第三方 解决物流 供应商 核心企业 供应商的供应商 用户 用户的用户 第四方 解决供应链中的物流 需求源 供应源 供应商有三家 需求方有二家 你的投资决策 进入供应链的哪一级 供