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第 篇计划篇 中国石油大学经济管理学院李宏勋教授 管理学 1 第五章目标和目标管理 第六章计划工作 第七章决策 2 第五章目标和目标管理 一 目标的概念及性质二 目标管理 3 第一节目标的概念及性质 一 目标的概念目标是目的或宗旨的具体化 是指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果 4 二 目标的性质1 目标的多样性 乍看上去 似乎所有组织的目标都是单一的 对于工商企业是创造利润 对非营利组织是提供高效率的服务 但是 更深入的分析表明 所有组织的目标都是多重的 如工商企业除了追求利润 还追求增加市场份额和满足雇员福利 高校不仅要培养高素质的学生 还要出更多的高水平的科研成果 目标的多样性对我们有以下三点启示 第一 一个管理人员的目标不是越多越好 也不是越少越好 而是有一个最佳的数量 第二 任何组织要想有效地实现其目标 组织内的管理人员所追求的目标数必须适当 第三 当所追求的目标数较多时 应对各个目标的相对重要性进行排序 从而分清目标的主次 给主要目标以更多的注意 5 2 目标的层次性 从组织结构的角度看 目标形成一个有层次的体系 以广泛的社会目标 分层次 分等级组成 实际上 组织目标可划分为三个基本层次 第一层次为社会层 即组织满足于社会发展和市场需要的目标 如 企业要以合理的成本为社会提供所需要的产品和服务 创造更多的价值 第二层次为组织层 即企业组织和专业系统自身发展的目标和策略 例如 某生产汽车的企业为进一步扩大市场占有率 确定设计 生产和销售可靠的 成本低及节能型的各种汽车的目标 并将包括关键成果领域在内的目标更加具体化 如一定时期内的投资收益率 产品生产率等 这些目标还需进一步转化为分公司 部或小组的目标 第三层次为个人层 组织最低层即成员个人的目标 例如 收入分配 专业技术水平 业绩成就等 6 3 目标的网络性一个组织的目标通常是通过各种互为联系的活动的相互影响 相互促进来实现的 如果各种目标互不连结 互不支持 则执行的结果必然会给整个组织或企业带来不利甚至严重的负面影响 目标和计划很少是线性的 就是不是这个目标实现后紧跟着再去实现下一个目标 有效的计划方案 其具体目标共同形成一个左右关联 上下衔接 互相呼应着的一个有机网络 如下图所示 目标和计划是按一定的网络方式互相连接的 彼此协调 互相支援 目标网络才具有效果 只有使得各个目标互相连接 彼此协调 目标网络才具有效果 7 三 目标的分类组织的目标可按不同的标志进行分类 从而形成各种不同的目标 如 主要目标和次要目标 控制性目标和突破性目标 长期目标和短期目标 明确目标和模糊目标 定量目标和定性目标等 8 四 目标制订要求 SMART 成为本行业中最具竞争力的企业 财务部的结算服务无违规 无书面投诉 当年的广告投入达到1000万元人民币 以上各目标的表述符合上述各项要求吗 9 沃尔玛的定量目标 沃尔玛在世界500强中排名第二 因为沃尔码是做商业零售的 所以它要求营业员对顾客要热情 这种热情怎么定量化呢 沃尔玛对 什么是对顾客的热情 提出了标准 3米线 当顾客离营业员身边大概3米的时候 营业员要表现出自己的热情来 那么营业员的热情是什么 要对顾客微笑 怎么算微笑 露出8颗牙 在其培训教材中是这样说的 3米线 远了不行 大老远的在那儿傻笑 顾客也看不见 笑了也白笑 太近了突然一笑 会把顾客吓一跳 也不行 3米线 8颗牙齿 就用这两个数字来表达对顾客的热情 这就是用数字来衡量 所以 在制定目标的时候 要尽可能想尽一切办法用数字来表示目标 因为没有数字就没有办法衡量 没有办法考核 10 第二节目标管理 一 目标管理的概念和特征二 目标管理的步骤三 目标管理的优缺点 11 一 目标管理的概念和特征 尽管目标管理是由美国著名的管理学家德鲁克在1950年提出的 但实际生活中 我们每一个人对在自觉不自觉地运用着目标管理 好女儿 如果这学期你考了班级第一 暑假老爸带你去新马泰 哇 新马泰 我梦寐以求的 为了 你 我一定要考全班第一 12 目标管理的概念 目标管理 ManagementbyObjectives MBO 是一种程序和过程 它是采用行为科学理论及人性的参与管理的方法 使各级主管和部属相互协商 制定共同目标 确定彼此的成果责任 并由自我控制 自我考核 借以激励组织成员的责任心和荣誉感 发挥工作潜能 13 目标管理的概念 实际上目标管理也是一种管理思想和法则 它强调了组织中各单位和个人确立目标的重要作用 强调以成果为目标的管理 充分肯定人的潜力 注重自我控制 成果管理 ManagementByResult MBR 自我控制 由于目标管理更适合于对管理者的激励和评价 所以被成为 对管理者的管理 14 1 明确目标 明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩 而且高水平的业绩是和高的目标相联系的 目标管理的特征 讨论题对于个人和组织而言 有明确的目标和没有明确的目标有何区别 15 实例 这个实例是围绕目标问题所进行的一次实验 实验是这样的 在日本某高中的一次体育课上 实验人员随机地从 班选出50名学生 发给每人一支粉笔 让他们在一面墙壁前站成一排 然后大声鼓励他们说 希望大家尽自己最大的努力往上跳 看看到底能跳多高 并要求每人在自己所跳的最高点划一道横线 在下一次体育课上 又让该班这50名学生排队再次试跳 这一回 实验人员事先在上一次每人所跳的最高点上方三成处划了一条横线 并在试跳前鼓励大家道 相信大家还有潜力 看谁能够到横线 16 然后从身体素质和 班差不多的 班随机地选出50名学生 重复 班的第一次实验 但在 班的50名学生第二次试跳时 实验人员不预先划横线 只是鼓励他们道 相信大家还有潜力 看谁还能跳得更高 最后对两班学生的满足感进行统计 结果如下 17 哈佛精英的人生轨迹 结论 目标对人生有巨大的导向性作用 18 启示 目标明确与否对人们行为结果的影响很大 只有目标具体而明确 才能调动人们的潜在能力 使其尽力而为 也只有这样才能创造出最佳成绩 尽管说只要是目标就有一定的激励作用 但明确目标的激励作用要比抽象目标的激励作用大得多 19 2 参与决策 目标管理用参与的方式决定目标 上级与下级共同参与选择 设定各对应层次目标 即通过上下协商 逐级制定出整体组织目标 经营单位目标 部门目标直至个人目标 因此 目标管理的目标转化过程既是 自上而下 的 又是 自下而上 的 20 3 规定时限 MBO强调时间性 制定的每一个目标都有明确的时间期限要求 如一个季度 一年 五年等 在大多数情况下 目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致 但并非必须如此 这主要是要依实际情况来定 某些目标应该安排在很短的时期内完成 而另一些则要安排在更长的时期内 同样 在典型的情况下 组织层次的位置越低 为完成目标而设置的时间往往越短 21 4 评价绩效 MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人 以便他们能够调整自己的行动 也就是说 下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任 并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任 这样每个人对他所在部门的贡献就变得非常明确 尤其重要的是 管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩 积极参加评价过程 用这种鼓励自我评价和自我发展的方法 鞭策员工对工作的投入 并创造一种激励的环境 22 二 目标管理的过程与步骤目标管理的过程大致可分为四个步骤 第一步 建立目标体系实行目标管理 首先要建立一套完整的目标体系 这项工作总是按照参与的原则自上而下地逐级确定目标 对最高管理人员来说 制定目标的第一步是确定在未来特定时期内企业的宗旨或使命和更重要的目标是什么 由上级设置的目标是初步的 是建立在分析和判断基础之上的 而当由下级拟订出整个可考核的目标系列时 应根据上级制定的最初目标 上级领导和下级一起进行目标的商议和修改 上下级的目标之间通常是一种 目的一手段 的关系 在制定目标时 管理人员也要建立衡量目标完成的标准 并把衡量标准与目标结合起来 目标体系应与组织结构相吻合 从而使每个部门都有明确的目标 23 第二步 明确责任 实施目标管理最重要的一点 就是要尽可能地做到每个目标和子目标都应使部门或个人明确责任 如果难以做到 则至少应该对每一个协作的管理人员所要完成的计划目标所做的具体任务 做出明确的规定 第三步 组织实施 在组织实施时 要特别注意把握好两点 一是高层领导的管理要多体现在指导 协助 提出问题 提供信息情报以及创造良好工作环境方面 二是高层领导要更多地把权力交给下级成员 充分依靠执行者的自我控制来完成目标任务 24 第四步 考评和反馈 对各级目标的完成情况 采取定期检查 考核的办法是有效的手段 检查的方法可以多样化 如采用自检 互检 责成专门的部门进行检查或评比 竞赛等形式 检查的依据就是事先确定的目标 对最最终结果应当根据目标进行评价 并将评价结果及时反馈 反馈对绩效有积极的影响它可以使人们知道自己努力的水平是否足够或是还得加强 它能诱使人们在取得了原先的目标后进一步提高自己的目标 而且使人们了解自己行动方式的效果 经过评价和反馈 使得目标管理进入下一轮循环过程 在这里 邯钢的经验值得我们借鉴 其经验就是 严考核硬兑现 25 三 目标管理的优缺点 一 优点 二 缺点 26 一 目标管理的优点 1 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效对于那些在技术上具有可分性的工作 由于责任 任务明确 目标管理常常会收到立竿见影的效果 27 一 目标管理的优点 2 目标管理有助于改进组织结构的职责分工由于组织目标的成果和责任力图划分到每一个职位或部门 容易发现授权不足与职责不清等缺陷 28 一 目标管理的优点 3 目标管理有助于调动员工的主动性 积极性和创造性因为强调自我控制 自我调节 将个人利益和组织利益紧密联系起来 29 一 目标管理的优点 4 目标管理有助于促进意见交流和相互了解 改善人际关系 30 二 目标管理的缺点1 偏重操作而忽视原理由于目标管理具有目标明确的优点 因此常使人误认为目标管理简单易行 从而疏忽了对它的深入了解和认识 如若把目标管理付诸实施的管理人员及下属人员对有关原理如目标管理是什么 为什么要实行目标管理 在评价业绩时它起什么作用等缺乏重视和理解 则会影响管理人员在以自我控制和自我指导为基础的目标管理的实施过程中成为内行 31 二 目标管理的缺点 2 制定目标缺乏统一指导目标管理要求必须给目标的制定者提供指导 满足这一要求 目标管理才能发挥作用 但如果对那些制定目标的人没有给予必要的指导准则 同时各级管理人员不清楚计划的前提条件和公司的主要政策 那么 计划工作必然会脱离实际 给目标任务的完成造成不利甚至致命的影响 32 二 目标管理的缺点 3 制定目标困难真正可考核的目标通常很难确定 一方面 要建立可以达到的可考核目标难度很大 需要做更多的研究工作 另一方面 制定目标过于着重经济效果或远离实际 可能会出现下级人员为追求过高目标而不择手段采取违法或不道德做法的情况 33 二 目标管理的缺点 4 过多强调短期目标通常情况下 管理人员制定目标管理计划很少会设立超过一年的目标 所确定的目标往往是一个季度或更短的短期目标 强调短期目标所导致的短期行为对长远目标的安排可能会带来不利的影求 这就要求高层管理者对各级目标制定者予以指导 以确保短期目标为长期目标服务 34 二 目标管理的缺点 5 哲学假设不一定都存在Y理论对于人类的动机做了过于乐观的假设 在许多情况下 目标管理所要求的承诺 自觉 自治气氛难以形成 35 二 目标管理的缺点 6 目标商定可能增加管理成本比如时间成本等 36 二 目标管理的缺点 7 缺乏灵活性 明确的目标和明确的责任是目标管理的主要特点 也是目标管理取得成效的关键 但是 计划是面向未来的 而未来存在许多不确定因素 这就需要根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正 而管理人员对修改目标往往表现出迟疑和犹豫不决 一是因为如果目标经常修改就说明它不是经过深思熟虑和用密计划的结果 目标本身便无价值可言 二是若修订一个目标体系 那么 所花费的精力可能与制定一个目标体系相差无几 牵涉面和付出代价都比较大 37 二 目标管理的缺点 8 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合 也很难保证公正性 从而削弱了目标管理的效果 38 第六章计划工作 一 计划的概念 特征和作用二 计划的类型三 计划的步骤四 计划的原则五 计划的方法 39 辞海 计策划也 如 沛公然其计 谋虑也 如 当为我百计 现代汉语词典 A工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤 名词 B做计划 先计划一下再动手 动词 计划 目标 途径计划工作 确定目标 选择实现目标的途径和方法 一 计划的概念 40 计划工作的定义 计划工作就是根据组织内外部的实际情况 权衡客观需要和主观可能 通过科学的预测 提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法 所以 计划工作就是预先决定做什么 What 论证为什么要做 Why 确定何时做 When 何地去做 Where 何人去做 Who 以及如何去做 How 也就是通常所说的5W1H 41 2 计划工作的特征 1 目的性 计划工作旨在促使组织目标的实现 它的一个主要方面就是确立目标 2 首位性 主管人员执行其他管理职能 目的在于促使计划的实现 因此计划工作理应在其他四项工作之前进行 他居于首要地位 是管理的首要职能 3 普遍性 计划工作的核心是决策 各级主管人员的工作中始终有决策存在 因此计划工作各级主管人员的一个基本职能 具有普遍性 4 经济性 计划工作要讲求效率 即投入与产出的比例要高 42 3 计划工作的作用 计划工作是一个指导性 科学性 预见性很强的管理活动 同时又是一项十分复杂而困难的工作 其作用主要有四点 43 1 弥补不确定性和变化带来的问题 计划是面向未来的 而未来在空间上和时间上都具有不确定性和变动性 计划工作的意义首先就在于它能够在尽可能大的程度上将未来的不确定性和变化转化为肯定和不变化 组织可以通过周密细致的预测 在尽可能充分地把握未来的各种可能性和变动趋势的基础上制定相应的补救措施 并在需要的时候对计划作必要的修正 最大限度地提高计划的科学性 即使未来的一切情况都是完全确定的 通常也有必要作计划工作 首先需要选择实现目标的最优方案 其次需要从空间上和时间上对计划的实施作出周密的安排 44 2 有利于管理人员把注意力集中于目标 实际上 一项计划有可能把组织引向光明的未来 但也可能使组织陷入深重的灾难 因此组织主管人员的首要职责是保证计划的正确性 特别是目标本身的正确 考虑周密的整体计划使组织各部门的工作能统一协调地 井井有条地展开 使主管人员能超脱于日常事务 集中精力关注于对未来的不肯定性和变化的把握 随机应变地制定相应的对策 实现组织与环境的动态协调 45 3 有利于提高组织的工作效率 一项好的计划通过以共同的目标 明确的方向来代替不协调的 分散的活动 用均匀的工作流程代替不均匀的工作流程 以及用深思熟虑的决策代替仓促草率的判断 从而使组织的各项资源被充分地利用 产生巨大的协同效应 极大地提高组织的工作效率 46 4 有利于有效地进行控制 主管人员如果没有既定的目标和规划作为衡量的尺度 他就无法检查其下属的任务完成情况 如果没有计划作为标准 就无法开展控制工作 或者虽然有计划 但却是一项不切实际的计划 那么以这样的计划为依据来进行控制 即使有可能使计划得以实现 但却不可能有效地实现组织与环境的动态平衡 47 问题俗话说 车到山前必有路 所以企业管理者事先所做的计划根本没作用 你认为这种看法是否正确 并说明理由 48 问题 这种看法不对 为什么 因为 一方面 车到山前必有路 本身并不表明工作中不做计划 只不过是计划要随客观情况的变化进行快速调整 另一方面计划的作用体现在 1 弥补不确定性和变化带来的问题 2 有利于管理人员把注意力集中于目标 3 有利于提高组织的工作效率 4 有利于有效地进行控制 49 二 计划的分类1 按计划的广度来分类 可分为战略计划和作业计划战略计划 Strategicplans 是指应用于整个组织 为组织设立总体目标和寻求组织在所对应的环境中的地位的计划 作业计划 OperationalPlans 则是指规定总体目标如何实现的细节的计划 这两类计划在时间跨度上 范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的 作业计划的计划期较短 如月度计划 周计划 日计划就属于作业计划 而战略计划的计划期较长 通常为5年或更长的时间 且覆盖的范围较广 就确立目标而言 两者完全不同 设定目标是战略计划的一个重要任务 而作业计划则是在目标已经确定的条件下制定的 只是提供实现目标的途径和方法 50 2 按计划的时间来划分 可分为长期计划和短期计划长期计划 Long termPlans 的时间一般在五年或五年以上 而短期计划 Short termPlans 则是指一年以内的计划 一般来说 短期计划必须依照长期计划所确定的目标和阶段性任务来加以确定 短期计划的完成是为长期计划的实施服务的 51 3 按计划的明确性来划分 可分为指导性计划和具体性计划 指导性计划 DirectionalPlans 只规定一些一般的方针 它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上 或是特定的行动方案上 指导性计划具有内在的灵活性 具体性计划 SpecificPlans 具有明确的目标 不存在模棱两可 没有容易引起误解的问题 具体性计划有特定的程序 方案和各类活动目标 52 4 按计划的表现形式来划分 这种分类方法是孔茨在其 管理学 一书中提出的 孔茨认为 任何有关将来行动的方针都是一种计划 按照这种理解 他将计划分为 八种类型 53 1 宗旨 PURPOSEorMission 组织宗旨或使命是一个组织最基本的目的 它或者反映了社会对本组织的要求 或者是组织存在的价值或理由 或者体现了组织的创办者或组织成员的共同追求和抱负 它所回答的是 我是谁 的问题 所以也有些人将其直接译为目的或使命 宗旨决定了组织的目标方向 资源分配的优先顺序和重点 工作的目的和意义 任何一个组织建立时 都要首先明确其宗旨 学校 医院 军队 政府 企业的宗旨各是什么 54 戴维 帕卡德 1912 1996 惠普公司创始人之一 硅谷创业的元老人物 一代产业巨子 很多人都以为 公司的存在仅仅是为了赚钱 这是错误的 尽管这确实是公司存在的一个重要结果 但我们要深入下去 去发现我们存在的真实理由 通过调查 我们最终得出这样的结论 那就是 一群人联合起来 并以一种机构的形式存在 我们称之为公司 从而完成一些单独的个人完成不了的事情 为社会做贡献 这种说法虽然听起来陈腐过时 但它却是根本 你可以环顾周围 整个经营世界 发现人们好像都对赚钱感兴趣 而没有其他兴趣 但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望 创造一种产品 提供一种服务 概括而言 是要做一些有价值的事情 55 一些著名企业和机构的宗旨即目的和使命的声明 惠普 为人类的幸福和发展做出技术贡献 麦肯锡 帮助杰出的公司和政府变得更为成功 沃而玛 使普通人有机会和富人买到一样的东西 迪斯尼 让人们快乐 耐克 体验竞争 获胜和击败竞争对手的感觉 索尼 体验发展技术 造福大众的快乐 56 2 目标 Objective 目标是目的或宗旨的具体化 是指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果 拥有清楚的目标是保证管理有效性的前提 也是组织开展各项工作的基础 57 3 战略 Strategy 战略是组织总体的行动方案 是指为实现总目标所作的重点部署和资源安排 战略旨在规划一个组织的长远目标 战略是实现长远目标的行动方针 通俗讲就是根本的做法 战略是指导全局和整体发展的方针 实际上 战略回答的是 如何做 的问题 58 3 战略 Strategy 土地革命战争时期制订的 农村包围城市 战略 抗日战争时期共产党制定的 抗日游击战争 战略 石油工业为发展我国的石油工业而制定的 稳定东部 发展西部 战略 59 4 政策 Policy 政策是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定 政策是一种行动准则 是告诉人们遇到某类问题 应该如何处理的行动准则 例 本公司仅雇佣受过大学教育的工程师 山东省将对在本省工作的高级人才实行待遇优惠 本公司只从公司内部提拔人才 既然政策是指导决策的 那么政策就必须允许对一些事情有酌情处理的自由 政策应保持连续性和完整性但做到这一点是有难度的 在我国妨碍政策保持连续性和完整性的主要原因却是 管理上的独裁 60 5 规则 Rule 规则是在具体场合和具体情况下 允许或不允许采取某种特定行动的规定 例如 电影院不允许吸烟 考试不允许做弊 规则和政策的区别 政策的目的是要指导决策 并给主管人员留有酌情处理的余地 虽然规则也作指导用 但在运用规则时 没有自行处理权 61 6 程序 Procedure 程序是对所要进行的活动规定时间顺序 它确定了如何处理未来活动的例行方法 步骤 即办事手续 人们常常将反复出现的业务编制出程序 一旦该业务再次出现就可依例而行 例如 新生入学报到程序等程序和规则的区分 规则不象程序 因为规则是指导行为 而不说明时间顺序 实际上 可以把程序看作是一系列的规则 作用 通过对例行活动制定程序 有利于管理人员将注意力集中于例外事情上 62 7 规划 Program 规划 也叫项目 它是一个综合性的计划 它包括了为实现既定方针所必需的目标 政策 程序 规则 任务委派 资源安排及其它因素 规划多种多样 可能很大 也可能很小 既有航空公司开辟新航线那样的大型规划 也有如某企业的车间主任为了提高工人士气而编制的一般规划 63 8 预算 Budget 预算是用数字表示的预期结果的一种计划 可以称之为一份 数字化 的规划 预算既可以用货币来表示 也可以用人时 机时 产品单位或任何用数字表示的其他计量单位来表示 预算既可以反映企业的收入预期 也可以反映企业的支出预期 预算可以单独作为计划来使用 也可以作为某个计划的一部分内容 含有预算的计划具有很强的可操作性 编制预算是制订计划 但预算本身也是一种控制手段 64 计划的表现形式 65 课堂讨论 课程表 是不是一种计划 为什么 66 三 计划工作的程序 主管人员在编制任何完整的计划时 实质上都将遵循同样的步骤 这一般包括如下九个步骤 67 计划的工作过程开始于组织的宗旨 由于以下两种情况 使得对宗旨的描述至关重要 一是组织没有明确的宗旨 界定并描述组织的宗旨便成为计划工作的重要内容 这通常出现在新创办的组织或处于重大变革时期的组织计划当中 二是有既定宗旨 需要正确理解组织的宗旨 并将它贯彻到计划的制定和实施中 在正确理解组织的宗旨的基础上 还要把组织的宗旨传播给组织成员 顾客及多种多样的相关利益群体 让与计划的制定与实施工作有关的人了解并接受组织的宗旨 1 描述宗旨 68 2 评估状况 对组织的当前状况进行评估 是计划工作的一个重要环节 也是制定和实施计划工作方案的前提 评估什么呢 评估主要是对自身的优势和劣势 外部环境的机会和威胁进行综合分析 即SWOT分析 69 3 确定目标 即确定组织在未来一定时期内的目标 70 4 确定前提条件 前提条件是关于要实现计划的环境假设条件 计划是对未来的目标和行动的安排 计划的实施 目标的实现是未来的事 而未来的组织内外部环境 也就是实施计划时的内外部环境会如何 人们事先是无法确切知道的 而要制定实现目标的行动方案 就必须对这些未来的环境作出假设 这种对未来环境的假设工作就是确定前提条件 实际上 每一个计划的作出 每一活动方案的拟定 人们都是以一定的前提条件假设做为基础的 71 举例 三国演义 中的火烧赤壁 诸葛亮之所以采取火攻的方法 是因为他认为过几天会有东南风 如果他认为不会有东南风 他是不会采取火攻的方法的 而曹操之所以没有防备火攻 不是因为他没有想到 而因为他认为在寒冬腊月不会有东南风 如果他认为将来可能有东南风 他是绝对不会把大小船只对用铁链给连到一起的 两方一胜一败 其关键的原因是双方对未来的前提条件的认识的不同所导致的 72 5 制定计划方案确定了前提条件后 就要找出能够实现目标的各种手段和方法 这就是制定计划方案 俗话说 条条大路通罗马 任何目标的实现都可能有许多种方法和途径 如果你只能想出一种方法 只能说明你想的还不够 思路还不开阔 当然 不能不加分析地一概认为方案越多越好 因为方案的制定一需要时间 有些情况下你可以慢慢地想 而有些情况下就没有足够的时间 二需要投入一定的人力和物力 另外 拟定方案应该采取让职工参与的方式 让大家参与至少有两个方面的好处 第一 就象俗话所说的 三个臭皮匠 顶一个诸葛亮 集中大家的智慧 会想出更多更好的实现目标的方法和手段 第二 不管最终采用什么方法 大家都会认为这种方法中有他的意见和想法 从而提高职工的责任感和积极性 73 6 评价方案即根据前提条件和目标来权衡各种因素 比较各个方案的利弊 对各个方案进行评价 关于方案的评价 到目前为止人们已研究和开发出大量的方案评价技术和方法 但不论采用那种方法 不论对那些方案的评价 有一些共同因素是必须考虑的 这些因素包括 采取该方案 目标实现的可能性 所需的人员和资金 投资的回收 所需的时间 对其它部门的要求和影响 获利的持续时间等 74 7 选择方案对各个方案进行了评价之后 就要在这些方案中进行选择 一般来说 只要评价工作做得好 选择是比较容易的 但对于一些比较复杂的和重大的问题的最终抉择 还是有一些技术和技巧的 这一般属于风险决策的研究范围 涉及一些更广泛的知识领域 不过 如果两个或两个以上的方案是合理的 管理人员在确定首先采取的方案的同时 可以把其他几个方案作为后备方案 这样可以增大计划工作的弹性 使之更好地适应未来的环境 75 8 制定辅助计划 辅助计划是总体计划下的分计划 如一个企业发展战略中的投资计划 生产计划 采购计划 培训计划等 总体计划和辅助计划的关系 总体计划要靠辅助计划来支持 而辅助计划又是总体计划的基础 通过制定辅助计划 将总体计划明细化 使其更具有可操作性 76 9 编制预算 制定了目标和实现目标的方案之后 管理人员还要确定实现目标和计划所必需具备的人力 物力 财力资源 并根据目标和方案的需要在各部门之间进行合理的资源配置 这一过程叫 编制预算 77 计划工作的程序 78 四 计划工作的原则管理者要出色地做好计划工作 就应当全面掌握并熟练运用计划工作的原则 限制因素原则 许诺原则 灵活性原则 导向变化原则 79 1 限制因素原则限制因素也叫限定因素 是指妨碍组织目标实现的因素 也就是说 在其他因素不变的情况下 仅仅改变这些因素 就可以影响组织目标的实现程度 限制因素原则也被形象地称为 木桶原理 这一原则是决策的精髓 这一原则的目的在于告诉我们 必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或关键因素 有针对性地采取措施 主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素 就越能够有针对性地 有效地拟定各种行动方案 80 这一原则涉及计划期限的问题 许诺原则是指计划期限应当延伸到足够远 以便在此期限中能够实现当前的许诺 计划 或者这样表述 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺 因而许诺越大 实现许诺的时间就越长 实现许诺的可能性就越小 例 1 人社部五年收入翻番计划 2 铁道部解决春运一票难求 2 许诺原则 81 转贴 5年工资翻番 不看广告看疗效日前人力资源和社会保障部副部长杨志明在全国劳动关系工作会议上透露 我国要努力实现职工工资每年增长15 这样在 十二五 期间就可以力争实现职工工资增长翻番 京华时报 4月19日 5年后工资翻倍 无疑是个天大的好消息 这样的好消息本应该让老百姓欣喜若狂 奔走相告 然而翻翻新华网 新浪网等网站该新闻报道的跟帖评论 不难看出 多半网民高兴不起来 至少 没有表现出应有的激动和兴奋 这个看起来很反常的现象 原因其实也很简单 在 狼来了 的现实版寓言不断上演之后 在历经无数次 逗你玩 之后 很多人不可避免地萌生一种心理保护机制 以一种犬儒主义的玩世不恭的态度 防止自己被失望所带来的痛苦折腾 越是好消息 他们就越是警惕 越是要压抑自己的渴望 他们当然希望 工资翻番 但他们更害怕到时 伤不起 所以 他们宁愿认为所谓 5年实现职工工资翻番 只是又一次 空头支票 只是听起来很美而已 其实也难怪他们作如是想 本来 5年实现职工工资翻番 就让人疑虑重重 一者 报道里对一些本应明确的数据语焉不详 比如现在的工资水平是多少 5年后又该涨到多少 如此基本的数据都不明确 就难免令人担心到时会不会玩文字游戏 二者 是不是 平均 翻番 现在一提到 平均 两字就头疼 在我的印象里 似乎我们的工资收入一直在持续增长 这么多年下来 照理也应该 翻番 了吧 然而何以如我这样的工薪阶层和五六年前相比 几乎没什么变化呢 张村有个张千万 九个邻居穷光蛋 平均算一算 人人都是张百万 这个在民间流传的冷笑话正透露了人们对 被增长 的不满 三者 可有强有力的措施保障 公务员涨了老百姓也涨 事业单位涨了企业也涨 国企涨了私企也涨 高管涨了员工也涨 市民涨了农民工也涨 虽然人社部也提到要 管控国企高层薪酬 以及 实现农民工零欠薪 但我们并没有看到具体可行的措施 再说 这里面的问题错综复杂 要求人社部一个部门去解决也不现实 四者 即便工资果真涨了 物价是不是也 水涨船高 工资收入翻番意味着企业生产成本的大幅度增加 在目前通胀形势还较为严峻的情况下 如何保障物价稳定 难道还要靠发改委这只 勤劳的小蜜蜂 飞来飞去地 约谈 这些疑问不解决 就不能让人对这美好的愿景抱太大希望 就只能使人持 不看广告 看疗效 的态度 稿源 红网 作者 三刀柔情 82 5年工资翻番 83 84 老祖宗留给了我们不菲的文化遗产 隋炀帝亡国后 李世民翻阅炀帝的手迹 大吃一惊 于是问魏征 炀帝讲的都是尧舜之言 何以灭亡 魏征曰 讲尧舜之言 行桀纣之实 蒙蔽百姓 鱼肉天下 焉有不亡之理 85 根据许诺原则 合理的计划要确定一个未来的时期 这个时期的长短 取决于实现计划所许诺任务所必需的时间 遵循许诺原则 需要把握三点 1 完成计划必须明确严格的期限要求 2 必须合理地确定计划期限 避免制定计划期限的随意性 3 单项计划的许诺不能太多 因为许诺任务越多则完成计划的时间就越长 86 3 灵活性原则 计划必须具有灵活性 即当出现意外情况时 有能力改变方向而不必花太大的代价 灵活性原则是指制定计划时要留有余地 至于执行计划 一般不应有灵活性 对管理人员来说 灵活性原则是最为重要的原则 在承担的任务重而计划期限又长的情况下 这一原则的重要性便显现出来了 但是灵活性也是有一定的限制的 这种限制主要有三个 1 未来更多难以预料的不确定因素使我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性 2 确保计划有灵活性必须是以花费代价为前提的 而代价过大的灵活性又使计划缺乏效率 3 有时现有的客观条件和现实情况会影响甚至完全扼制计划的灵活性 计划中体现的灵活性越大 由于未来意外事件引起损失的危险性就越小 87 4 导向变化原则 也叫改变航道原理 是指计划工作为将来承诺得越多 主管人员定期检查现状和预期前景 以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要 计划制定出来后 就要促使计划的实施 但不能被计划所 管理 或者框住 必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订 应该注意 导向变化原则与灵活性原则不同 灵活性原则使计划本身具有适应性 而导向变化原则则是使计划执行过程具有应变能力 计划的总目标不变 但实现目标的进程 即航道 可以因情况的变化随时改变 88 五 现代计划技术和方法 现代计划技术和方法很多 如线性规划 投入产出法 网络计划技术 滚动计划法等 89 滚动计划法的含义 滚动计划法是一种将短期计划 中期计划和长期计划有机地结合起来 根据计划的执行情况和环境的变化情况 定期修订未来计划并逐期向前推移的方法 90 滚动计划法的具体做法 在制定计划时 同时制定未来若干期的计划 但计划的内容用近细远粗的办法制定 即近期计划尽可能详细 远期计划则较粗 在计划期的第一阶段结束时 根据该阶段计划的执行情况和内外环境的变化情况 对原计划进行修订 并将计划向前滚动一个阶段 以后根据同样的原则逐期滚动 如下图所示 91 本年实际完成 计划与实际差异 计划修正因素 差异分析 客观条件变化 经营方针调整 2012 2016年五年计划 具体 较细 较粗 2012 2013 2014 2015 2016 92 滚动计划法适用于任何类型的计划 既可用于编制五年以上的长期计划 也可用于编制年度计划或月度作业计划 虽然这样使得计划编制工作的任务量加大 但由于计算机的广泛应用 表现出十分明显的优点 1 使计划更加符合实际 由于人们无法对将来的变化作出准确估计 所以计划往往不够准确 计划期越长 不准确性越大 而滚动计划法相对缩短了计划期 从而提高了准确性和计划的质量 2 使短期计划 中期计划和长期计划相互衔接 可根据环境的变化及时进行调节 使各期计划基本一致 3 可以大大增加计划的弹性 提高组织在剧烈变化的环境中的应变能力 93 引例有三个人要被关进监狱三年 监狱长给他们三个一人一个要求 美国人爱抽雪茄 要了三箱雪茄 法国人最浪漫 要一个美丽的女子相伴 而犹太人说 他要一部与外界沟通的电话 三年过后 第一个冲出来的是美国人 嘴里鼻孔里塞满了雪茄 大喊道 给我火 给我火 原来他忘了要火了 接着出来的是法国人 只见他手里抱着一个小孩子 美丽女子手里牵着一个小孩子 肚子里还怀着第三个 最后出来的是犹太人 他紧紧握住监狱长的手说 这三年来我每天与外界联系 我的生意不但没有停顿 反而增长了200 为了表示感谢 我送你一辆劳施莱斯 这个故事给我们的启示 94 启示 什么样的选择决定什么样的生活 今天的生活是由三年前我们的选择决定的 而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活 所以 我们要选择接触最新的信息 了解最新的趋势 从而更好的创造自己的将来 95 第七章决策 决策的概念和分类决策理论决策的过程决策方法 96 现实生活中 我们经常要面对的问题 家里要养宠物了 是养阿猫还是阿狗 寒假要旅游了 是去黄山还是九寨沟 电脑出问题了 是要对程序进行修改还是要重新安装 要看电影了 是看 让子弹飞 还是看 非诚勿扰 感冒了 是去看医生还是去药店买感冒药 大三了 是要复习考研还是选择就业 97 这些问题有何异同 同 都需要在变化的环境中做决定 不止一个备选方案 异 所面对问题的种类各异 98 一 决策的概念及分类 一 决策的概念和特点 决策 Decisions 二字的含义是 决定对策 决定 就是从众多对象中选择自己需要的 并放弃那些自己不需要的 对策 就是对付 解决问题的方法 决策自古有之 战略决策有诸葛亮做 隆中对 三分天下 战术决策如孙膑为田忌赛马献策而胜齐威王 99 决策的概念 在现代管理学中 关于什么是决策 各个学派有各种不同的描述 一般认为 决策就是组织为了达到某一目标 目的或企图 而从众多方案中选择一个最优或满意方案或策略 并加以实施的过程 显然 如何从众多方案中选择一个最优或满意方案 就是决策问题 100 决策的含义 1 决策要有明确的目的 2 决策要有若干可行的备选方案 3 决策要进行方案之间的比较和分析 4 决策的结果是要选择一个合理的方案 5 决策是一个分析判断过程 101 决策的特点 1 针对性 决策都是为了达到一定的预期目标或实现某种目的 没有目标就无从决策 所以决策具有针对性 2 现实性 决策总是要付诸于实践 要能够行得通 并且要能够取得预期的效果 所示决策都有现实性 102 决策的特点 3 优化性 决策总是在确定或不确定条件下 寻求优化目标和优化达到目标所要的途径和手段 不追求优化 决策是没有意义的 所以决策都具有优化性 4 选优性 决策总是在若干个有价值的可行方案中进行选择 如果只有一个方案 就无法选择 无从优化 所以决策都具有选优性 103 决策在管理中的地位 美国卡内基 梅隆大学教授 1978年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出 管理就是决策 管理 决策 管理 决策 请注意 管理 与 决策 是两个不同的概念 其目的是为了强调决策是管理的核心内容 决策贯穿于管理过程的始终正是为了突出决策的地位和作用 所以我们通常说 决策是管理的中心 管理就是决策 104 二 决策的基本类型 105 决策的类型 106 1 按照决策的作用和重要程度来分类 战略决策管理决策业务决策 107 1 战略决策 StrategicDecisions 含义 事关组织未来生存与发展的大政方针 发展方向和战略目标等方面的决策 特点 A 事关组织全局性的重要问题 B 决策问题复杂 不确定性强 C 一般由高层管理者作出 D 实施时间长 影响深远 你能举一或两个战略决策的例子吗 108 举例 国家和地区的经济和社会发展战略决策 企业组织有关产品结构的决策 市场开拓和新产品项目上马的重大决策等 109 2 管理决策 AdministrativeDecisions 管理决策是指组织中的中层管理人员所作的决策 是为了保证总体战略目标的实现而解决组织局部重要问题的决策 你能举一或两个管理决策的例子吗 110 举例 安排一定时期的任务 解决工作和生产过程中的一些较重要的问题 如 生产过程的合理组织 材料 能源等的合理选择和使用 组织成员工作积极性的调动等 111 3 业务决策 BusinessDecisions 业务决策是指组织基层人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策 例如 企业中基层作业计划与控制 设备故障的排除 劳动力调配等等 业务决策大多属于影响范围较小的常规性 技术性的决策 其中 管理决策和业务决策合称为战术决策 TacticsDecisions 112 战术决策 TacticalDecisions 决策的分类 1 按调整对象和时限分 战略决策 Strategicdecision 管理决策 业务决策 按决策问题的重要程度分 113 2 按照决策的重复程度来分类 常规决策非常规决策 114 1 常规决策 又称程序化决策 ProgrammedDecisions 是指常规的 反复发生的问题的决策 例如 出差报销问题 材料 设备购买以及一般质量控制问题等 都属于程序化决策问题 由于这类决策大量重复进行 涉及一些例行的活动 因而可以建立一定的程序 碰到此类问题发生 只需要按照固定的程序和手续去解决就行了 程序化决策是管理人员按照上级制定的规章进行决策 有章可依 比较简单 一般在基层管理工作中为常见 而高层管理者较少进行此类决策 115 2 非常规决策 又称非程序化决策 NonProgrammedDecisions 是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重复性决策 这类决策一般没有先例可鉴 无固定章法可循 因而较为困难 它需要管理者根据掌握的资料 个别研究 特殊处理 如新产品开发 新设服务项目 投资建新厂等等 都属于非常规决策 非常规决策由于涉及的问题比较重要 关系组织全局 所以应引起管理者的重视 般说来 高层管理者所作的决策多属于非常规的决策 非常规决策虽然无固定章法可依 但并不是说就能随意地单凭经验就能决策 相反地 它要求更严格地按照科学的决策原则和步骤 创造性地确定决策方案 116 3 按决策问题的条件来分类 确定型决策风险型决策非确定型决策 117 1 确定型决策 CertainDecisions 是指在可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策 也就是说 决策问题的条件是确定的 可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的 相对来说 这种决策较为容易 只要比较各个方案的结果之优劣 选取其中一个最好的方案即可 例如 存款或贷款 只要对几家不同银行或金融机构的规定利息进行比较 其优劣立即明白 选择其中最为有利的一家银行就行了 118 2 风险型决策 RiskDecisions 是指在可供选择的方案中 存在两种或两种以上的自然状态 哪种状态发生是不确定的 但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的 因为这类决策的结果只能按某种概率实现 有一定的风险 故而称为风险型决策 又由于这类决策涉及到概率问题 故而又称为统计型决策 例如 某企业准备生产某种产品 根据市场调查 可以估计出来市场销路好 销路差两种自然状态的可能性大小 现要求在大批量生产 中批量生产 小批量生产三个方案中选择最佳方案 这就属于风险型决策 119 3 非确定型决策 UncertainDecisions 是指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态 而且这些自然状态所发生的概率是无法估测的 由于此类决策的结果不确定 故而称为不确定型决策 不确定型决策与风险型决策的区别 仅在于各种自然状态发生的概率是否可知 例如 在上述例子中 如果是开发某种全新产品 市场情况无法预料 销量无法预测 则属于非确定型决策 120 4 按照决策的主体来分类 群体决策个人决策 121 群体决策 群体决策也叫集体决策 团体决策 是指由多个人组成一个决策小组进行决策 决策小组对决策的结果负责的决策方式 群体决策是相对于个人决策而言的 在群体决策中 也有一个负责人 但他不是最高决策者 只不过是决策小组的组织者 122 群体决策的优点 能较好地保证决策结果的合理性和正确性 群体决策强调多个人参与 这就使得群体的知识和智慧集中在一起 对问题的认识和分析自然要比一个人的分析和认识要深刻 全面得多 具有较好的执行性 由于群体决策有多个部门 多个方面的代表参加 他们对决策过程中选择方案的理由 实施决策的路线 措施 要达到的目标等都有比较直接和全面的了解 在实施决策时就不需要再向他们就上述问题进行宣传了 更富于创造性 决策的创造性是指在决策过程中 通过对备选方案的评审 分析 发现更好的潜在方案的过程和结果 群体决策的创造性由由决策结果所决定的 123 群体决策的缺点 决策的时间过长 群体决策要有多个人参加 因而其意见也会很多 而决策必须建立在统一意见的基础上 群体决策要达成统一的意见 要花费比较多的时间 容易造成无人对决策结果负责的局面 群体决策的后果理应由群体共同负责 但在决策过程中 所有参加决策的人的意见不可能完全一致 所主张的观点也是有差别的 如果决策失误 责任追究就会显得比较困难 124 个人决策 个人决策是指决策主体是个人 由某一个人分析情况 提出决策方案并做出决定的决策方式 125 个人决策的优点 职责明确 能有效杜绝互相推诿 不负责任的不良作风 权力集中 所以行动迅速有力 费时较少 降低了决策成本 也在一定程度上提高了管理效益 126 个人决策的缺点 个人的学识 经验 才干 精力有限 个人权力过分集中可能导致监督失效 个人性格的缺陷可能在关键时刻无法得到有效弥补 个人权倾一时可能挫伤下属参与管理的积极性 不易形成民主管理的风气 还可能使阿臾奉承者有机可乘等 127 群体决策和个人决策 群体决策和个人决策各有优缺点 管理者要针对实际情况对群体决策或个人决策做出选择 并且要在决策过程中 针对不同决策方式的不足 设计一些具体措施 尽量扬长避短 128 除此之外 根据决策目标的多少 分为单目标决策和多目标决策 根据