招聘的难点与问题.docx

招聘的难点与问题 补缺人员工位薪水一般是按照原来离职人员的薪水继续使用的。而补缺人员的技能要求又是按照原离职人员的技能要求来招的。但很多时候，原岗位人员之所以离职是因为外面的薪酬比公司薪酬高，所以离职的。而公司按照原薪酬招原技能要求的难度可想而知了。毕竟原岗位离职人员的离职工资和当初招进来的工资变化可能不大，但是技能和经验却可能变化很大。所以这种情况造成的岗位要求与岗位工资差异较大的情况在企业招聘上的存在不少。解决方案1、按照原岗位工资招聘，以低于原离职人员技能要求招聘。2、按照原离职人员技能要求招聘，但提高岗位工资。3、降低需求，增加培训，维持原工资，以求转正时新员工能力和原离职人员能力差距降到最低。其实招聘工作在HR里所有的板块中是看似简单，招聘的过程中是享受的，但是结果是悲哀的。招聘工作难点：1 公司规模不大，造成无人知晓。2 公司有一定知名度，但是招聘的对象要求全面可惜工资低下。3 公司地址偏远，环境恶劣 当然 只是举例说明一点点， 最终招聘人士去完成多少名额去招聘时，坐在那里压力重重，看似去坐台了可惜回办公室后，被所有一线部门老大问津情况结果。最终，告到老板那里。后续我就不详谈了，那我飞 个问题出来：请问如何开展招聘渠道，怎样才能招到人呢？ 如果公司现有招聘渠道过来面试的人很多，但是找不到人，那应该不是扩充渠道的问题，而是本身招聘有问题。如果过来面试的人很少，那才是招聘渠道的问题。一般增加招聘渠道这里比较多都是招普工的公司或工厂需求比较多。一般情况下，几个大型招聘网站再加一些现场招聘会都可以满足日常需求的了。第一个 招聘渠道的问题你是不是所有的渠道都用到了，如果你的公司待遇很好，你怎么让那些暂时没有换工作意愿的人知道你们公司，了解你们公司。一些专业人员的招聘要用的方法会比较多。第二 很多HR部门都是闭门造车，用人部门提出申请，HR去招人，有没有和用人部门沟通过，了解过，这个职位需要什么样的人，用人部门的老大喜欢什么样的人，先了解清楚了再去招人。这样找来的人，用人部门才能用。第三 HR请提高自身的素质，我也面试过，很多公司HR问的问题让你不知道如何回答，有受过招聘培训的HR明显不同，会给你很好的引导，他得到了他要的信息，你也很好的展示了你自己。第四 多研究研究公司为什么老是要招人，是公司发展经营需要还是走的人太多了呢，如果是公 司留不住人，最好想想怎样才能留住人才。我觉得一方面是企业的要求和实际跟应聘的人要求和能力不一致，岗位匹配度不高，我有个同行有句经典台词，这年头所有老板都希望低成本的找到一个高素质人才，殊不知美貌与智慧并重的雅典娜，放眼整个希腊，也就那么一个而已。还有招聘渠道，的确是一个问题，扩大渠道，比如现场招聘或者多一个网络发布平台，市面上现在网络平台也的确很多，可是如何评估后选择一家在自己行业占优势的就比较少，还牵扯到一个招聘成本的问题，像我们公司，基本上办公室职位长期都只有一个，或者两个人的空缺，那么如果多到2-3个平台，摊销下来每个人的招聘成本就非常高，上面也会说这些那些，尤其是现场招聘。就更难了。现在我个人的僵局是，如果我卡严了，可能就基本上没有几个人能过得部门经理那边去，如果放松一点点，去部门经理那边有可能也过不了，过了回头有啥问题了，老板还是会找到。重点是，几乎都没有人来应聘。投递简历的少，网搜的面试到访率低，跟行业的特殊性有关。郁闷。*> 人事工作难点的思考人事工作难点的思考2007-06-19 | 文章来源：人事工作的难点在于，人和人是不同的，看了过去留存下来的员工请辞信，心中颇多感喟。那其中流露出的无奈、痛楚、愤愤不平和诸多若有所失，让我更加慨叹企业寻人难、用人更难，做人事的就正处在难点之刀锋上，更加的难上加难了。企业用人在我的认识范围内，觉得应避繁就简，避重就轻，把握大局，不拘小节，否则陷入人皆可用亦或人皆不可用的死胡同。有些优秀企业能够根据企业实际掌握用人原则，让一般人物集合起来发挥极强的团队效应，摒弃个体精英文化而锤炼精英团队文化。这种企业几年就可以做成别人几代人都做不到的事。在个体管理方面，应坚持因才施管，因事施管，及时、准确、快速、高效处理人际冲突，关注个体走向，有效纠偏，维护团队。一些具体的东西，比如对个人的评估，这是整个人才管理当中最繁琐，最难掌握的东西，形成一个思路、或一个标准，与具体的量化的指标，有很大成份是相互矛盾的，这就给“用人”这样一个持续的过程带来相当多的困难。比如，一些员工在工作中表现出我们不愿看到的行为，这到底算是个别现象，还是群体症候？是习惯造就，还是偶然反应？对当时工作有干扰，还是对今后工作都有负面作用？如果有负面影响，程度有多大？然而，最困难的是和主管的沟通，双方对同 一人、同一事的评价鲜有共同点，即便有共识，对人或事程度上的评判仍会有差距。而且，由于是对主管，做为下属，一定程度上会有屈从心理，所以在沟通上，主动、主观地去抹平鸿沟的愿望会占主导，这就至少造成两方面坏处，一是沟通缺乏客观，二是造成双方特别是做下属的心理负担，沟通前后压抑感挫折感强烈。从整个人事流程上分析对岗位认识、分析、形成岗位要求，存在着硬性指标(学历、素质、工作经历、专业水准、个性等)比较实在，软性指标(责任心、进取心、积极性、人品、忠诚度、事业心等)无法确定的情况，且软性指标比硬性指标多得多，再加上主管个人好恶，客观地来说，根本无法协调，如果过分强调软性指标的话，任用失败(无人可用、用人失察、聘用失当、评价相左等)反而是正常的，任用成功是不正常的。如何解决这个沟通层面存在的问题，是当前最迫切、最首要的工作。我们首先要搞清楚，企业到底需要什么样的人才以及目前市场上能够找到什么样的人才？人才对企业的要求是什么以及企业能够给人才提供什么?只有圆满回答了这两方面的问题，才能为解决企业人事工作中存在的诸多矛盾提供先决条件。第一个问题：企业需要什么样的人才？这里有理想化和现实化两个答案，理想化答案比较简单：用影视剧人物做对照来得直观忠诚如施瓦辛格扮演的终结者至死不渝，能力如史泰龙扮演的兰博以一当百，品格如汤姆?汉克斯扮演的福里斯?甘不求回报。诸君试想，找到这样的人真可谓“上穷碧落下黄泉，两处茫茫皆不见”啊！即使真的“屏幕英雄下夕烟”，也未必敢用，然而实际工作中，许多企业主不正是用这样理想化的眼光去限定企业人才需求的吗？现实化答案则非常复杂，但经营之神松下幸之助先生有一句名言，“用人70%”，也就是说，人才的综合能力有70%可用即可，不求完美，不求卓越。企业只应当寻找那种能够为企业创造效益的，能够服从企业管理的，符合人事部门制定出的岗位要求的人即可，如果这个人再有一点创新能力，再有一点胆识和魄力那就称得上难能可贵、求之不得。企业若是都用这个现实化的原则寻求人才，那么任用成功的机率定然大大提高，接下来第二个问题也就好回答了。第二个问题：目前市场上能够找到什么样的人才？关于市场上的人才分布，目前有几种说法，有“金字塔说”，有“纺锤说”或者“枣核说”，还有“哑铃说”，这说那说彼此对立甚至自相矛盾。从人事工作角度，根据企业自身情况和实际需要，我个人认为总的人才分布 形势是供大于求，不然企业对人才何以挑挑拣拣、吹毛求疵？注重实效的企业还是喜欢这种人才类型：有一定相关工作经验，有相关专业学历更好，对职业有正确认识，对企业有较好认同感，有进取心，这就足够了。而具有上述特征的人才在市场上分布数量相对比较多，他们毕业时间不太长，基本上完成了从“学校人”到“社会人”的转变，具备一定职业意识，人生观、价值观正在形成阶段，大多受过一些挫折磨励，比较容易契合企业文化，经初步培养上手较快，能够承担企业基层事务性的甚至一般管理工作。这部分人素质上不足的方面也有，比如职业意识、人生观、价值观未完全成熟，容易走极端，要么好高骛远，要么视角狭窄，许多人和企业就待遇问题总是反复论证，工作上稍有成就感即会为一点点薪酬差别而跳槽或干脆自立门户，若自觉工作无成就即会妄自菲薄，自卑、抑郁、悲观，工作状态一落千丈。这对企业即时培训是一个考验。然而因为这个层次的人才分布相对较好，只要企业人事工作到位，即可做到更替及时、梯次递补、多重筛选，不断从中发现可造就之才，从而重点培养，成熟后委以重任。第三个问题：人才对企业的要求是什么？从人才分布的答案引申出来，上述类型人才的要求无外乎这么几点：一是薪酬待遇，他们从自己并不广泛的渠道，比如同学啦、朋友啦包括自己的应聘经历，了解过所中意的行业、岗位的最高待遇，记住他们只“记得”最高待遇，然后和所应聘企业做对照，他们也知道自己那点儿能力，一般不会要求太高，但会探询得比较细，比如月薪、社保、出差补贴、加班工资、工作餐、交通费、手机费全会被问到，我甚至有几次被咨询到年终奖金。二是发展前景，在这一点上他们比较客观，会评估企业而不是他个人的发展前景，经过几年的职业生涯，这些人已经非常理解“大河有水小河满，大河没水小河干”的道理，这比在校生和过去国营企业事业单位干部职工强多了。三是企业氛围，这一点比较复杂，萝卜白菜各有所爱，但还是总结得出几个规律性的东西，为此我专门做过问卷调查，上述类型人才要求的企业氛围主要集中在和谐愉快的工作环境，规范严谨的管理，融洽和睦、无压力的人际关系等几方面。第四个问题：企业能够提供给人才的是什么？通过对上面三个问题的解答，第四个问题的答案是不是很清楚了？首先人事部门必须对行业平均工资及其上下限有全面了解，再根据企业实际，合理制订岗位薪酬标准，对人才关于薪酬方面过高要求有理、有据地予以解释说明，至于 提问者个人的财务状况就不属于我们操心的事了。关于企业发展前景的介绍和描述应遵循斯蒂芬?P?罗宾斯博士强调的“现实工作预览”原则，实事求是地客观地从正反两方面向应聘者或员工讲述企业过去的轨迹、现在的状况和将来的设想，切忌自吹自擂，把企业夸成不说人间仙境嘛，也是桃源美景，当员工亲临“仙境”失望之时，就是人事部门招聘培训成本打水漂之日。企业氛围不是人事部门应负的责任，但绝对有责任做好员工对企业信任度的评估和采取相应对策的工作，有责任建议人事工作主管在规范化管理之外，营造人性化氛围，在关心、关注员工思想动态、心理状况上为主管分忧。做好以上这些工作，企业的人才机制就有了良好基础，人才留与用的首要环节就能顺利衔接。说到底，人事工作难，难在同时站在企业和员工两个方位多个角度多个层次上考虑问题，市场竞争如此激烈无情，在生存、发展的风口浪尖，每家企业在人才问题上都是惴惴小心，如履薄冰，对于人事专业工作者艰辛地摸索、探求，希望找到适合我国国情的企业人才任用管理科学途径的努力，我们呼吁社会各界给予更多关注、支持和理解。也希望大家不要灰心，要坚持下去，保持职业操守，凝炼职业修养，终会得到企业主和员工的认可。*招聘管理工作的两大难点！ 2010年12月29日 星期三 23:18在我看来，招聘管理工作有两个突出的难点：面试邀约和面试环节！即如何能够把相约的人约过来，以及留住想要留下的人，解决好了这两个问题，招聘工作也就成功了70%！对于应聘者来说，他们期待的是找到一个更加适合自己的工作环境和文化氛围！对于一个HR来讲，做好面试邀约工作，需要特别注意几项事项：A：信心，即面试邀约过程中，要注意传递给求职者对公司的信心和对公司的向往憧憬；B：真心，即传递给应聘者的信息一定要真实准确，否则当应聘者发现其中某些不真实或夸大，往往对公司失去好感；C：耐心，往往一个有能耐的人不会想普通求职者一样容易约见，当你第一次满鼻子碰灰的时候，请不要放手要耐心去做。D：原则，做人有做人的原则、办事有办事的原则。做好招聘面试邀约工作，缺少原则性是做不好的。我们希望有志之士能够加入我们的团队，但并不是强求或央求。做好面试环节是招聘管理一项很重要的环节。很多的时候我一直在思考这个问题，我们面试的工作做了很多，也可以说是约人无数。但有计划、有针对性地考察和发问毕竟也是不多。在进行正式的面试之前