ERP系统结构及选型实施.ppt

ERP系统功能与结构 基本功能 生产制造 财务管理 人力资源 供应链产品数据管理 PDM 工程项目管理设备管理仓库管理质量管理运输管理供应管理财务管理财务会计管理会计 经济活动分析 固定资产管理市场研究与开发销售与分销管理研究与开发管理人力资源管理综合计划与统计投资项目管理高层决策支持管理功能发展 注重整个供应链上的信息 加强对合作伙伴与客户信息的管理 CRM注重人力资源开发和知识管理加强决策支持功能 采用数据仓库 数据挖掘技术 工作流管理技术 加强系统的集成与开放 应用Internet技术 移动通信技术等 促进与EC的集成 ERP系统的功能结构 Oracle系统功能总览 ERP的技术结构 C S模式 B W D模式 Intranet Internet ERP系统 应用服务器中间件WEB服务器 WEB浏览器 WEB浏览器 ERP系统与基于WEB的系统的集成 ERP系统软件的选型 1 通用系统软件与自主开发软件的比较 目前中国的ERP软件 很多是从管理信息系统演变而来 从单一部门的角度出发设计 如财务管理软件 或生产制造管理软件 服务于某个部门的自动化操作需要目前国内的ERP软件已将模块功能扩展至企业的整个业务领域 但系统在整体性和集成性方面仍有欠缺根据管理软件企业的渊源 可以将国内的ERP软件企业分为 原财务软件企业代表企业 用友 金蝶等原生产制造软件企业代表企业 利玛 和佳 和利时等 国内外不同的ERP系统 国内ERP软件情况 国外ERP软件 主要有 Oracle SAP Peoplesoft等国外ERP软件与国内ERP软件相比 优势主要体现为具有雄厚的实力 在技术力量的培养 研发 市场推广等方面大力投入具有一批包括硬件厂商 数据库公司 咨询公司在内的合作伙伴 形成强强联手的格局国外ERP软件伴随着管理理论的发展而发展 其设计思路蕴涵了先进的管理理念国外ERP软件起步较早 完整性和成熟度高 开发出了适用于不同行业的解决方案西方发达国家已广泛使用这些国外的ERP软件 其他一些软件系统如EAM 企业资产管理 PM 项目管理 等开发了与ERP系统的接口 使得国外ERP系统今后的扩展难度降低国外ERP软件对于基于互联网技术的研究和支持不遗余力 以Peoplesoft为例 其最新版本是完全基于互联网架构的版本 使得其易用性大大加强 国内外不同ERP系统的分析 国外ERP软件的弱点国外ERP软件对中文环境的支持不够完善 目前的中文版本尚存在一些翻译错误 但近年来其本地化的力度正逐渐加大国外ERP软件相对价格较高 对实施企业造成了较沉重的费用负担国外ERP产品源自西方的管理思想 在有些方面不符合中国国情和中国商业环境的需要本地技术力量支持可能不够 国内外不同ERP系统的分析 续 2 软件选型基本原则 选择适用的产品选择有成功用户经验的软件产品不要操之过急 也不要拖延太久 3 软件选型方法 企业需求市场环境 行业性质 业务类型 管理需求 业务需求软件产品功能技术 成熟产品 系统内在逻辑 开放性 友好供应商技术支持力量 经济实力 客户群 实施服务能力 不断投入 教育培训 成立筹备小组 4 ERP选型容易出现的错误倾向 对于ERP的期望值过高 认为ERP无所不能产品研发 制造工艺 现代管理盲目的从众心理 缺乏投资收益分析盲目压缩培训 实施等软件之外的投资 为以后的实施造成隐患以友好的口头承诺代替合同条款 ERP的成本 技术成本计算机软硬件 系统安装 调试 二次开发 接口 文档和维护改进和维护数据完整性的成本物料清单 工艺路线 库存记录 工作中心 MPS等人员成本教育和培训 专家咨询 软件选型之前的准备工作 教育培训成立筹备小组做好需求分析了解市场做好资金准备 教育培训 筹备小组 负责人总经理或副总级成员企业领导 管理人员 技术人员主要职责组织ERP基本原理培训可行性研究 投资效益分析调查同行业MIS的应用状况明确企业对系统的需求 提交需求分析报告同软件商接触 评价和选择软件 需求分析 宏观市场环境与生产特点影响企业竞争力的主要因素迫切需要解决的问题 ERP系统能否解决 时机是否成熟 资金投入保证 投资回报率 微观 各个部门需要处理的业务需求 业务流程分析使用权限报表需求现有系统使用调查 ERP的实施 三分软件 七分实施 ERP实施做什么 ERP实施是一项管理改造工程 而非纯技术性的 如何保证ERP成功实施 来源 财富500强的执行官 由CSCIndex提供 整个公司到处充满了被员工抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸 TomTerez ModernManagement Inc ERP的实现情况 6 7 25 4 44 7 20 7 2 5 非常成功成功一定程度上的成功不太成功不成功 变革管理交流其它制定目标现有的思考实施 时间管理资金优先级别小组团队的合作技术实施方法价值体现 ERP成功的障碍 52 国外ERP实施过程中面临的挑战 思想观念抵制 现存体制的限制 缺乏使命感 缺乏领导 不现实的预期 缺乏优秀的团队组织 人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限 前十个成功因素 of500公司 确保有高层的倡导82 人员对待公平82 员工的参与75 质量的沟通70 提供充分的培训68 使用明确的性能评价标准65 在实施后建立队伍62 注意文化 技能的转变62 奖励成功的实施60 使用内部的优势60 调查集中在北美 欧洲和远东的500个跨国和地区的公司 涵盖了所有行业 国外ERP实施的成功因素 把企业管理系统看作一个纯粹的IT项目 脱离企业实际需求公司领导没有真正发挥一把手的作用 对项目的支持流于表面和形式买ERP软件系统的选择看作单纯的买卖行为 没有从公司战略和公司管理需求的角度出发选择软件没有选择合适的实施商 不理解购买软件与实施之间的距离软件 硬件和实施咨询三种投资比例不合理 在中国 ERP实施过程中的普遍误区 没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控 从而无法保障实施的成功缺乏适当的项目资源 没有把公司骨干人员投入到项目中去缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划在涉及到企业内人员权 责 利调整的问题上 没有运用客观 公正 合理的方式来设计和处理对于项目的期望值过高 没有运用转变促成的方式调整人们的期望值 并促成人员行为和习惯的转变 在中国 ERP实施过程中的普遍误区 续 一把手工程解析 项目投资人的思维方式和行为方式的转变第二位的优先级组织协调 排除障碍 推进项目的发展对ERP项目的实施应用获得成功负最终的责任管理好销售与运作规划 ERP实施风险分析 规划风险 没有统一规划 缺乏量化目标 项目功能流程界定不清决策风险 期望值太高 管理层支持不够流程变革风险 管理习惯 利益关系 遭遇抵制 项目推进困难实施风险 缺乏有效地管理组织 计划 成本控制评估风险 缺乏明确的评估标准运行风险 持续的管理需求 人才需求 目前在我国常看到这样一些现象 去软件公司选择软件的 是清一色的IT人员 参加软件培训的也是以IT人员为主 软件在企业安装后 只有IT人员在机房闷头录入向管理人员 求 来的数据 既不清楚数据和参数是否准确合理 也不知道下一步该干什么 一旦涉及到业务流程之类的问题 管理人员便对IT人员说 我们这碗饭吃了十几年了 用不着你们来给我们上课 IT人员没辙 只好同管理人员好声商量 你们想怎么改 我们就帮你们怎么改 丝毫不再提及ERP原理和企业管理改革 负责人 专职 熟悉管理业务 来自企业内部 有一定影响力 有经验参与人员 企业领导 各级管理人员 技术人员 实施ERP的关键因素 人 数据 技术实施ERP所需的时间不能操之过急 教育培训 数据准备 制定企业运营策略和工作规程不能拖延太久 工作强度和热情 工作优先级 情况变化 效益 ERP的实施原则 实施ERP的三个阶段 1 实现基本ERP 销售与运作规划 主生产计划 物料需求计划展开 物料清单2 实现闭环 车间作业管理 能力需求计划 投入产出控制 工艺路线准确性 供应商计划3 实现财务管理和模拟功能 财务信息 财务计划和模拟 ERP的可靠实施路线 1 先行教育 全面规划面向高层 总经理 主管生产 财务 工程和市场销售的副总面向中层 生产 计划 采购 销售 工程和数据处理部门的负责人2 成本效益论证技术成本 软硬件 系统安装调试 二次开发 接口 文档和维护改进和维护数据完成性的成本 物料清单 工艺路线 库存记录 工作中心 主生产计划人员成本 教育培训 专家咨询3 成立项目小组 确定专职的项目负责人 制定项目计划 报告计划执行情况 发现问题障碍 任务优先级 资源分配4 流程诊断和需求分析 5 项目总体设计与实现6 数据准备和模拟运行计算机试点模拟试点现场试点7 系统切换8 系统评估9 运行和维护教育和培训软件操作 基本原理培训 新流程培训 数据分析的培训 成功进行BPR和ERP项目的要素 合适的软件 具有弹性 兼容性及先进性以流程为主导的全方位考虑的实施方案管理层支持 需要总经理及高层领导的积极参与及使用 同时实事求是对项目的期望 不仅仅是一个纯IT的工程项目一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍 特别了解流程及系统之间的关系流程重组和信息化项目小组组成 包括沟通 主要以财务及业务部牵头的各有关方面组成及职责清晰流程重组和企业信息化项目方法需要结合中国的国情及在中国实施成功的案例 成功进行BPR和ERP项目的要素 续 项目工作深入整合需要把人 组织 流程 技术有效的整合 不能偏重某一方向详细可行的项目计划 需考虑不可预见的情况 详细可行的项目持续性计划 公司必须有力量评估并持续完善软件功能项目必须有适当的资源 包括培训 支持 实施后的成本和计划 人员脱产及全天候投入 资金投入需要足够的资金支持转变促成 各方牵涉人员的心态特别是权责利的看法需要有效的转变及改进 上海三菱电梯有限公司是一家提供电梯 自动扶梯的中日合资企业 是中国最大的电梯生产企业 近年来市场占有率保持第一 上海三菱电梯有限公司成立于1987年 是由上海机电实业有限公司 日本三菱电机株式会社 中国机械进出口 集团 有限公司 香港菱电 集团 有限公司合资兴建的电梯制造 经营企业1996年 上海三菱引进了SAPR 3系统 经过分阶段地实施R 3财务会计 销售与分销 生产计划 物料管理等模块 现在已经为上海三菱带来了明显的效益 在1997年9月到1998年8月成功实施SAPR 3的物料管理模块之后 上海三菱通过该模块加强了库存管理 降低采购价格 使库存资金从14307万元降低到8220万元 降幅达43 周转天数也从119天下降到55天 到2002年 上海三菱在成功实施SAP以上模块的基础上 又开始了向mySAP com协同电子商务升级的项目 20 100 60 成功 实施进程阶段 达到的效果 什么是100 成功 上海三菱电梯公司 成功上线 大日程进度报告 1 用友实施方法 数据准备集成测试客户化开发方案确认制作标准操作手册 参与售前实施商务谈判 系统运行管理制度建立内部支持体系数据的准备权限规划和划分最终用户培训 静态数据转换动态数据转换 上线运行支持项目总结持续支持 组建用友项目小组内部交接组建客户项目小组制定实施主计划召开项目启动会 产品安装培训业务需求分析初步方案 启动项目 建立用友项目实施小组建立客户项目实施小组 售前文档交接正式和口头承诺的整理召开内部交接会内部费用划拨 明确实施阶段 具体任务 可交付物进行工作任务细分 排定时间表双方签署 项目实施主计划 启动会准备召开启动会签署会议纪要 目标 任务 启动项目 建立用友项目实施小组建立客户项目实施小组 售前文档交接正式和口头承诺的整理召开内部交接会内部费用划拨 明确实施阶段 具体任务 可交付物进行工作任务细分 排定时间表双方签署 项目实施主计划 启动会准备召开启动会签署会议纪要 目标 任务 关键点 项目组结构和职责 项目组组建练习 用友软件 用友实施方法 路线图 业务需求调研 用友软件 方式一 书面形式 方式二 面对面