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Chapter2 战略规划 1 本章要求 什么是企业的战略规则战略规则的内容战略规则的核心如何制定企业的战略规则 2 第一节战略规划的内容 市场导向的战略规划是在组织目标 技能 资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程 战略规划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品 以期获得目标利润和发展 特点 方向性 长期性 全局性 一 什么是企业的战略规划 3 有关企业战略和战术的故事 猴子和狮子同在一个岛上 狮子想把猴子吃掉 于是猴子爬到树上不下来 过了两天 树上的猴子也饿得不行了 于是猴子说 与其我们两个都饿着 不如你游到对岸去 那个岛上有很多东西吃 狮子认为有道理 于是来到了海边 但它发现海水很深 非常危险 于是狮子又回来找到猴子问 我怎么过去呢 这时猴子大笑着说 游到对岸是一个战略问题 而如何游过去是一个战术问题 4 有关战略的案例一 瑞士以出产高档机械表而闻名 像劳力士 欧米茄等品牌的手表历来都是身份 地位的标志 然而在20世纪80年代初 日本研制出了石英电子表 每块手表的价格只有5美元 精确度甚至超过了瑞士表 于是 有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力 无论是在价格方面还是从计时角度看 瑞士表都难以和日本的电子表竞争 5 于是 瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策 争论分成了两派 一派认为 瑞士表靠机械表起家 销售目标锁定的是高端用户 瑞士表卖的不仅是计时器 更是品牌 所以只要坚守高端用户 没必要进入低端市场 另一派人认为 低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来 如果不生产电子表 这不是无视市场变化吗 喜欢电子表的都是年轻人 他们是未来高档表的消费者 电子表必然会挤占高端手表市场 6 最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场 否则大量 日本制造 的手表将狂涌进欧洲市场 卡西欧 西铁城等日本品牌会深入人心 然后很有可能推出手表市场的高端产品 威胁到瑞士手表的生存 事实证明 瑞士表的这一策略是正确的 通过推出SWATCH品牌的电子表 迎合青年人时尚 前卫的消费观念 同时以限量生产的销售模式 有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象 在高端机械表市场 通过品牌经营守住了市场 有效地抵御了日本表的竞争 7 二 战略规划的内容 战略计划包含了3个关键内容 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理 每项业务都有不同的利润潜力 公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去 精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性 战略 公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划 以实现它的长期目标 8 战略规划 营销规划制订分两个层次 战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上 描绘范围较广的市场营销目标和战略 战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术 包括广告 商品 定价 渠道 服务等等 9 战略计划 执行和控制过程 10 三 战略规划的核心 高绩效业务 阿瑟 李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征的模型 利益方过程资源组织 11 1 让利益相关各方满意 股东的利益 其他利益攸关的人员 顾客 员工 供应商 分销商 公司目标应是确定不同利益方最低的满意水平 门槛 同时 公司向不同的利益方者提供高于最低线的满意 12 2 过程 一个公司只有通过管理和连接工作过程才能完成其所要求的满意目标 高绩效公司正在日益把它们的注意力集中在管理核心业务过程的需要上 如新产品开发 销售形成和其他任务等 它们为每个过程采用逆工程流程和建立跨职能小组 13 3 资源 为了执行过程 公司需要诸如人力 材料 机器 信息和能源等资源 可以自己拥有 也可以租赁或出借 非核心资源核心资源和能力 B 14 核心能力 个核心能力应具有3个特征 它是一种具有竞争优势的资源 它在应用上有潜在的宽度 竞争者要模仿难度很高 15 核心竞争力 日本本田公司的核心竞争力 佳能公司的核心竞争力 耐克公司的核心竞争力 16 4 组织和组织文化 一个公司的组织由它的结构 政策和公司文化诸方面组成 公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键 公司文化 体现一个组织的经验 历史 信仰和标准 公司文化 人们的衣着 与人谈话的方法 甚至他们办公室的布置 17 CASE 微软 如果一个公司像一辆汽车 那么它不应该有后窗 微软公司的副总裁马克 默里说 他负责人力资源和管理 微软并不对过去的成绩沾沾自喜 公司的文化表现出向前看和企业的精神 但令人奇怪的是这里并没有人意识到要分享它的文化 大多数微软的员工年龄在30岁左右 这是受公司文化强烈影响的一代人 的确 微软像一个大学校园 员工衣着随便 互相称呼名而不是姓 自由地谈论自己的思想 但这都是表面现象 微软员工在新产品开发上特别卖力地工作 每个员工每半年评定一次工资和奖金 全世界没有一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工 18 CASE 海尔的企业文化 与时俱进建立企业文化TCL的文化是一种以成败认英雄的文化 业绩永远是TCL的主题 19 第二节企业战略规划 公司总部有责任推行整个计划工作过程 公司最高管理层着手做的4个计划活动 确实公司使命建立战略业务单位为每个战略业务单位安排资源计划新业务工作 20 联想挫折 从1999年 最为辉煌的顶峰 联想就开始其摆脱单纯PC制造束缚的战略转型 但5年之间 经历两波冲击 目标大多落空 但即使优秀如联想这样的中国标杆企业 其战略转型失利的困境 恰恰反证了这个时代中国大企业的现实 它们一方面不能停留在过去时代所积累的企业成就 经验和能力上 但也不能沉浸于对未来战略设计的幻象中 21 联想成为中国公认的标杆企业 柳传志成为中国公认的企业领袖 光芒远播 1999年 联想15周年大庆 在人民大会堂 巨型的时钟嘎嘎作响 宣示着联想15年跨越的主题 中国电子百强NO 1 联想的品牌电脑 击败IBM等海外品牌 成为中国PC的老大 联想 国有民营 的道路 在这一年获得决定性的成功 员工认股计划得到高层的政治肯定 联想股票在香港交易所一路飘红 跻身恒生指数成分股 联想 一个说到做到 负责任 守信用的成熟公司 是中国民族企业的脊梁 22 杨元庆接过帅印成为联想集团总裁兼CEO 2001年 在联想最为恢弘的 4 20誓师大会 上 少帅杨元庆器宇轩昂 从柳传志手里接过 联想未来 的大匾 宣布了联想历史上最为雄心勃勃的战略转型计划 联想从一个单纯生产电脑的硬件厂商 向全方位的IT服务提供商转变 在2003财年达到600亿 10年以后 20 30 的收入来自于国际市场 完成向国际化公司转变 杨激情地宣称 联想对未来之路已了然于胸 23 联想战略 服务技术 多元化 国际化 世纪之交 跨国公司本土化战略深耕细作 与本土企业第二波战略竞争加剧 而国内家电大企业 在家电业空前激烈的价格战中 战略突围进入PC 兴风作浪 作为中国PC老大 面对产业竞争的剧烈波动 准备从单纯的PC制造突围而出 寻找到下一个十年的战略支点 老帅柳传志主导向互联网 少帅杨元庆主导向IT服务战略转型 但他们制定的战略计划远远没有实现 24 联想不是家 3年之后 在联想战略裁员中 幸存的一位员工不无悲伤地写道 我在联想的这三年 亲眼见到联想从全面扩张 到全面收缩的全过程 当年提出的口号 高科技联想 服务联想 国际化联想 现在 高科技仅剩下关联应用或者 而且还不知能不能成功 代表服务的IT服务群组被划归为C类业务 自身难保了 联想四面出击 却伤痕累累 是谁的错 包括FM365在内 这些方向都是看好的 都是挣大钱的 但联想为什么失败 25 联想新战略规划涉及三方面的变革 更专注在核心业务和重点发展业务上在客户导向的指引下构建更加完善的营销模式和组织架构 优化渠道分销模式 建立客户营销模式提高公司整体运营效率 回报股东更高的净利率 26 1 确定公司使命 一个组织的使命由5个关键性要素形成 历史所有者和管理当局的当前偏好市场环境资源独特的能力 27 使命说明书 好的使命说明书有3个明显特点 集中在有限的目标上强调公司要遵守的主要政策和价值观明确公司要参与的主要竞争范围 28 2 建立战略业务单位 大多数公司都经营几项业务 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要 企业经营必须看成是一个顾客满足过程 而不是一个产品生产过程 公司管理当局要避免两种倾向 过于狭隘 或过于泛泛 B 29 对产品导向和市场导向不同的业务定义比较 30 战略业务单位 SBU 一个战略业务单位应有3个特征 一项独立业务或相关业务的集合体 但在计划工作上能与公司共他业务分开而单独作业 有自己竞争者 有一位专职经理 负责战略计划 利润业绩 并且他有能力控制影响利润的大多数因素 31 CASE可口可乐公司 可口可乐公司销售的饮料主要包括四类 以口可乐为商标的碳酸饮料产品 饮用水系列产品 有咖啡因和维他命的功能性饮料 有益于健康和营养的果汁和含乳饮料 32 可口可乐公司在中国市场产品 33 可口可乐公司的基本策略 1 以可口可乐为首 加速碳酸饮料的增长 2 选择性地扩大我们的饮料品牌系列 以促进利益的增长 3 与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率 4 以创新及一贯的精神待客 以求在各方面共同增长 5 把资金投放于各市场中最具潜力的领域 34 可口可乐公司奉行营销三环 环环相扣的策略 35 3 为每个战略业务单位安排资源 投资组合模式 波士顿咨询公司 BCG 模式 通用电气公司 E 模式 36 波士顿咨询公司模型 市场增长率 相对市场占有率矩阵对各战略业务单位进行评估纵座标表示市场增长率 即产品销售的年增长速度横座标表示战略业务单位的市场占有率与最大竞争对手市场占有率之比矩阵图中每个圆圈都代表一个战略业务单位 圆圈的大小表示该战略业务单位的销售额占企业总销售额的比重 37 市场相对份额 波士顿模型 0 1X 10X 38 波士顿模型 公司可以采取4个不同的目标 发展维持收获放弃 TEAMWORK 39 练习 假设一家大公司系统的产品种类包含了5个战略业务单位 对下列数据用波士顿咨询公司的战略业务单位投资分析 制作市场增长 份额矩阵 分析这家公司是否运行正常 并为它今后的战略提出建议 40 练习 41 通用电器公司 GE 模型 行业吸引力相对市场占有率 42 行业吸引力 市场规模市场增长率利润率竞争激烈程度周期性季节性规模经济效益学习曲线 43 业务力量 相对市场占有率价格竞争力产品质量顾客了解度销售效率地理优势 44 45 4 计划新业务工作 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总 便是该公司的总销售额和总利润 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口 公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划 46 4 计划新业务工作 公司可以通过3个途径填补这一缺口 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会 密集型成长机会 建立或收买与目前公司业务有关的业务 一体化成长机会 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务 多样化成长机会 47 成长机会的主要类型 48 密集性成长 现有产品和现有市场还有发展潜力时采用市场渗透 增加现有产品在现有市场的销售量市场开发 现有产品进入新市场产品开发 增加产品新特色 研究替代产品 49 密集型成长战略 50 一体化增长战略 所属行业的吸引力和增长潜力大后向一体化 实现供产结合前向一体化 实现产销结合横向一体化 兼并或控制竞争者同类产品企业 51 多元化增长战略 向本行业以外发展 扩大业务范围同心多元化 以现有产品 市场为中心向外扩展业务横向多元化 利用原有市场 发展与现有产品在技术上关系不大的新产品综合多元化 发展与企业现有产品 技术和市场毫无关联的的新业务 52 5 放弃过时的业务 放弃策略和逆工程设计 削减收获放弃 53 索尼怎么了 美国 商业周刊 评选的2003年度 最差经理人 的5位中 索尼CEO出井伸之赫然列位其中 究其原因在于索尼财务报表中首次出现了赤字 近年来索尼业绩一落千丈 出井伸之在众多方面决策错误负有不可推卸的责任 54 索尼怎么了 在盛田昭夫时代 索尼一直强调技术为王的战略 出井伸之继任后提出再造索尼 重新定位索尼品牌的内涵 因此索尼把重心从电子技术研究转向对游戏 娱乐市场的开拓上 从而导致索尼失去了技术领袖的地位 这迫使一直走高端路线的索尼被迫和对手展开了价格战 从而严重影响了索尼利润 55 没有技术背景的出井伸之的市场直觉出现了严重的问题 他规划把游戏 娱乐 金融业务都整和进索尼下一代核心家电产品中 如果这个战略成功 索尼现有的战略资源将会实现高效配置 但是这个战略过于超前 无法为索尼制造足够利润 终于直接导致了索尼的危机 56 激进的 齐头并进的多元化 早已颠覆和挑战了柳传志管理哲学的那些经典篇章 踏上一步 踩实了 再踏上一步 再踩实 当确认脚下是坚实的黄土地之后 撒腿就跑 在IT业世纪之交突然降临的热潮中 柳传志和杨元庆 都没有能够完全恪守如此谨慎的传统 甚至发动 大