供应链流程设计和优化.ppt

供应链流程设计和优化 目录 1 成路纸品供应链流程问题报告2 认识供应链3 供应链流程规划4 流程设计工具介绍5 下一阶段工作安排 成路纸品物流所面临的挑战 对物流缺乏正确认识以及缺乏对物流作业的分析 规划是导致成路纸品许多物流问题的根源 建议成路首先从物流组织重构入手 推动供应链的改善 库存过高仓库内部管理不善呆滞物料没有及时处理供应商延迟到货大量的停工待料计划不准确配件供应不及时 现象 流程不完善按单进行物料计划 无统一管理方法工程没有提前齐备生产资料缺乏有效的物流组织支持物流作业没有一套行之有效的计划工具 对策 建立一体化的物流组织管理梳理和优化供应链流程开发或引进先进的产品数据管理系统和ERP系统 原因 建议物流中心的组织架构 根据市场目标制定产能规划根据客户订单交期和产能状况合理排配生产计划及时协调处理异常 确保进度根据订单及生产计划计算物料需求制定库存管理策略库存分析呆滞物料处理 新材料和新供应商的开发供应商评估和管理执行采购采购申付 原材料的出入库管理 半成品的出入库管理和分析 成品的出入库管理出货安排运输管理 总监 计划部 采购部 仓储部 物流中心 文员 档案管理文秘 成路纸品大部分的产品都是面向订单进行ETO制造 在前期的调研过程中发现成路纸品最大的问题在于没有制定被严格执行的工程 计划 制造流程 ETO称为按设计制造 Engineer to order 适合于非标产品和工程产品的制造和向最终客户销售 客户 采购 计划 制造 发放任务令 客户订单 成品制造 关闭任务令 订单发货 采购物料 外协制造 设计 工程设计 这里是随意的 造成后面的步骤产生紊乱 但是为了适应日本客户的 JIT 的要求部分产品是采用MTO方式进行制造 这样可以大大缩短制造的周期 但是面临着呆滞的风险 MTO称为按订单制造 方式包括ATO Assemble To Order 和PTO 适合于客制化产品的制造 平均30天的半成品库存 成路纸品虽然采用较落后的手工MRP生产计划管理模式 但这并不是问题结怔所在 重要的是流程各个环节都没有严格的流程活动标准和控制 合同评审预投评审 手工MRP BOM表 总所要量 净所要量 批量处理 改型 打样 工艺 定额 类型 采购 外协 库房 生产 评审表 A类订单 B类订单 定额修改 修改价格采购周期经济批量 盘存表 库存扣减 采购计划 收 发货计划 生产计划 按计划采购 时间 数量 单价 按计划收货 时间 数量 单价 按计划领料 注释 此处的BOM表内容包括 物料清单部件 材料单价经济批量指标合理库存指标采购周期 手工MRP生产计划管理方式下的成本控制与采购管理 要点 说明 成功的关键因素 以定额为基础 以计划为依据 采购计划严格按照BOM表中每个半成品的合同单价 消耗定额算出每种材料什么时候买 买多少 多少钱 所有的控制要素都体现在计划表中 采购部门只是执行部门 执行的结果由库房 财务监控 依据采购部取得的降价成果或市场行情动态地调整BOM表中的采购单价 能及时享有材料降价的好处 通过计划表针对订单制定采购数量 到货计划 成本 便于库房 财务对采购进行及时监控 入库以收货计划为依据 超计划采购 超预算采购不予办理入库 生产按计划领料 计划外领用必须出具报废单或超额申请单 财务按采购计划和与供应商的放帐协议付款 超计划 超预算采购不付款 制定准确的消耗定额B类订单工艺 定额的及时性BOM表中的价格随市场行情变化的价格情报机制制定库房管理制度 手工MRP生产计划管理方式下的物料管理 步骤 要点说明 成功的关键因素 采购数量 领用数量 工艺部在优化生产工艺的基础上编制下料工艺 并制定物料消耗定额 手工MRP作计划时 按照订单套料所需最小材料量 净所要量 经济批量三个数据中的最大值订货 制定物料的下料工艺及消耗定额与大客户 长期订单 形成联合的预测制定MRP运行所必需的采购周期 安全库存 经济批量等基础情报设立半成品库 建立半成品库管理制度 半成品库管理 物料加工计划按优化设计的所最佳下料量下达计划 下料完成后 全部半成品入半成品库 此时所有下料成型的物料件不作成本归结 仍为库存 领用计划按该订单实际订单所需物料件数量下达 半成品库按计划发放 半成品库中剩余物料件列入下一订单MRP净所要量计算 手工MRP生产计划管理方式下的半成品库管理 生产计划 发料计划 手工MRP计划 装配工序 印刷 印后工序 半成品库 原料库房 发料计划 半成品 半成品 按计划发料 强制执行出料率 所有板料件集中套料 下料 库存数据 按计划领用该订单所需成型部件 此区域材料视为库存材料 按领用单作成本归结 联合的需求预测 订单 成品 实施手工MRP生产计划管理方式需完成以下主要工作 这些工作需要在工程部和库存控制流程优化中解决 目录 1 成路纸品供应链流程问题报告2 认识供应链3 供应链流程规划4 流程设计工具介绍5 下一阶段工作安排 库存控制和订货计划 需要了解的有关库存和计划基础知识 库存成本 库存 库存的定义 库存 inventory 是指一个组织所储备的所有物品和资源 企业生产运营中很重要的物质资源包括成品 商品 半成品 物料 零件 等 1 保持生产运作的独立性和连贯性2 满足需求的波动变化3 增强生产计划的柔性4 为克服原料延迟交货提供安全保障5 利用经济订货批量降低成本 1 产品质量 质量低 员工缺乏训练2 供应商 质量差 服务可靠性差3 生产组织 低效 不适当的流程设计 糟糕的组织结构 低水平的生产控制4 计划 预测不准 计划员职业化水平低5 回避真正的改进机会 随之丧失久远成功的可能 库存的作用 高库存的副作用 库存的分类1 安全库存 由于销售与生产的数量与时间不能被准确地预测而产生的库存 这些需求与供应中的波动可用安全库存来弥补 波动库存也就是安全库存的常用名 在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平 预期库存 迎接销售高峰季节 市场营销推销计划或工厂关闭期而预先建立起来的库存 批量库存 要按照产品的发货速度去制造或采购物品往往是不可能或不实际的 因此 要以大于实际发货所需的数量去采购或生产 由此造成的库存就是批量库存 运输库存 这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存 投机性库存 通过在价低时大量购进价格易于波动的物品而实现可观的节约 这种库存就叫屏障库存 这类交易中的重要因素包括价格趋势 废弃风险与物料处理的前景等 显然 由此而实现的节约是对该项追加投资的收益 库存的分类2 原料 用来制造成品中组件的物料 部件 准备投入产品总装的零件或子装配件 在制品 工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件 成品 备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准备按某一订单发货给客户的完工货物 注 在财务报告中 库存总值是用这种分类法分别加以表示的 库存的成本 简单的计划方法1 单箱系统 以固定的时间周期将库存补充至最高水平 双箱系统 物品的存货分为主要存货和后备存货 两个存货被设定同样的预定数量 当主要存货被用完 后备存货开始消耗时 就下达一个新的补货订单 任意补充系统 任意补充系统强制以固定的频率 例如每周一次 对库存进行盘点 如果库存低于某一水平之下就订购一批货品补充库存 注 在计划工作中有两个基本的概念 库存消耗速率 以及补货速率 简单的计划方法2 最大最小法 最小 最大方法的应用范围 1 物料需求是连续的2 库存消耗是稳定3 持有成本不高 价值较低的物料 如 螺钉螺母 其他耗材等 4 在MRP中BOM不清晰 计划属性很难确定最小 最大方法的计划逻辑 对于某种物料确定一个库存最小值和一个库存最大值 当其库存消耗到低于库存最小值时 就建议去采购 购买量采用下面公式计算 购买量 库存最大值 现有库存 采购周期内的合同未到货 采购周期内需求 最小值 安全库存量 采购提前期 天 日平均消耗量 案例 某公司工程材料计划最大最小法订货模型 背景 工程材料中电缆需求与设备销售不完全相关 受工程现场勘测数据影响极大 无法进行准确预测和跑MRP 采购实际提前期是30天 计划方法 使用最大 最小法 当库存达到最小库存时 启动采购 计划步骤 确定最大库存 过去半年电缆平均月需求量的2倍确定最小库存 过去半年平均需求波动量确定订货点 过去半年平均月度需求量 最小库存确定订货批量 最大库存量 现库存量 过去30天消耗注 每季度对最大库存 最小库存 订货点进行调整 什么是供应链 供应链是从采购原材料开始 制成中间产品以及最终产品 最后由产品将供应商 制造商 分销商 零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络 生产商 经销商 批发商 客户 供应商 零售商 物流 资金流 信息流 什么是供应链管理 供应链管理是对供应链所涉及组织的协同和对物流 信息流 资金流的集成 以满足用户的需求 提高供应链整体竞争能力 Fulfill Orders SupplyChainManagement 在正确的地点 正确的时间 以正确的价格提供正确的产品 制造企业供应链管理涵盖的典型范围 一般制造企业供应链业务涵盖五个主要领域 计划包括销售预测 生产计划 物料计划采购包括策略性寻找货源 供应商管理 执行采购制造包括产能规划 生产调度 生产 在线品管理物流包括物流网络规划 厂内物流 仓储管理 运输管理订单履行包括获得 执行和交付订单 商业流通企业供应链管理涵盖的典型范围 一般商业流通企业供应链业务涵盖四个主要领域 品类管理包括销售预测 品类计划采购包括策略性寻找货源 供应商管理 执行采购物流包括物流网络规划 仓储管理 运输管理交付包括商品调拨 货架管理 Checkout 其它供应链管理的定义 清华大学现代管理研究中心供应链管理就是将企业内部经营所有的业务单元如订单 采购 库存 计划 生产 质量 运输 市场 销售 服务等业务以及相应的财务活动 人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理 i2 我们提供的供应链规划软件把整条供应链作为一个连续的 无缝进行的活动来加以规划和优化 把整条链各环节的规划工作集成在一起 而不是各行其事 其它供应链管理的定义 IBM借助信息技术和电子商务 将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成 从而有效地管理从原材料采购 产品制造 分销 到交付给最终用户的全过程 在提高客户满意度的同时 降低成本 提高企业效率 国家标准 物流术语 供应链的定义是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流 物流 信息流 资金流等并进行计划 组织 协调和控制 如何完成供应链管理的升级 目录 1 成路纸品供应链流程问题报告2 认识供应链3 供应链流程规划4 流程设计工具介绍5 下一阶段工作安排 SCOR简介 SCOR供应链运营参考模型最初由美国PittiglioRabinTodd McGrath PRTM 和AMR研究所在1996年提出 之后由非赢利的 供应链管理委员会Supply ChainCouncil 推广到业界 向所有对供应链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和组织开放 SCOR的作用 管理供应链的绩效构建供应链业务流程评估变革所带来的收益帮助企业识别特定业务所需要的信息系统 SCOR以流程为中心的供应链管理示意图 如何规划供应链流程 供应链流程规划 供应链流程规划的原则 与供应链战略相匹配端到端的梳理和优化业务流程解决跨组织和部门的业务配合和信息渠道完善关键业务流程 使能流程 业务规则和工作模板 案例 由企业价值链梳理企业L0级流程 案例 某公司关键业务流程结构 供应链流程规划四个步骤 SCOR最高阶流程 SCOR供应链运作模型和流程规划 计划 交付 制造 采购 退货 计划需求及供应的计划及管理平衡需求及资源计划 并建立整个供应链的管理计划 包括执行采购计划 生产计划 配送计划以及退货计划 管理运作规则 计划流程的绩效 库存 数据收集 规划计划的组织及制度 在供应计划与财务资金计划上作出协调 SCOR供应链运作模型和流程规划 计划 交付 制造 采购 退货 采购采购货物包括寻找及选择供应商 执行采购和到货的计划 跟踪到货 收取 验收及转运货物 申付供应商的货款 管理采购运作策略 评审供应商和采购绩效 管理进出口的要求及供应商的合约 及维护采购数据 SCOR供应链运作模型和流程规划 计划 交付 制造 采购 退货 制造制造货品安排生产工作 生产 测试 检验 包装及贮存货物 并于安排货品配送时发放货品 如客户提供货品的设计及规格 则包括完成工程设计部分 管理制造运作规则 制造绩效 数据 生产中 WIP 的半成品 机器及设备 运输 外协生产的网络 SCOR供应链运作模型和流程规划 计划 交付 制造 采购 退货 交付所有订单管理的工作 包括处理客户查询 报价 管理合同和订单 控制发货及选择承运商 管理物料收货 入库 存储 以至出库等所有仓库管理 管理客户的收货 验货 甚至货品的安装及出发票 管理有关交付的运作制度 绩效 数据 成品的库存 运输 产品生命周期及进出口的要求 SCOR供应链运作模型和流程规划 计划 交付 制造 采购 退货 退货确认及运返需被退回的货品 包括已损坏 需要维修及剩余的货品 所有退货的确认及运返工作 前者包括了确认货品的状况 如何处理退货 要求退货 安排退货运输及退回损坏的货品 后者则包括了批准退货 安排退货交收 收取退货及转运退货 管理有关退货的运作制度 绩效 数据收集 退货的库存 不同企业的流程选择 MTS 本模式称为纯粹的按库存制造 Make to stock 适合于标准产品的制造和向经销商或最终客户销售 客户 物流 计划 制造 客户订单 调拨 TCL照明家居照明产品 发放任务令 预测 提供预测 成品制造 关闭任务令 建立库存 不同企业的流程选择 RT