供应链管理基础理论马士华.ppt

供应链管理SupplyChainManagement 教学内容 供应链管理导论物流网络构造库存管理与风险分担信息价值供应链整合战略联盟 采购及外包战略供应链管理的全球化问题协调的产品与供应链设计顾客价值和供应链管理供应链管理的信息技术供应链管理决策支持系统 马士华等 供应链管理 高等教育出版社 2010大卫 辛奇 利维等著 季建华等译 供应链设计与管理 概念 战略与案例研究 中国财政经济出版社 2010DavidSimchi Levi etal Designing ManagingtheSupplyChain Concepts Strategies CaseStudies SecondEdition McGraw Hill 2003森尼尔 乔普瑞等著 李丽萍等译 供应链管理 战略 规划与运营 第2版 社会科学文献出版社 2003 教材 考核 期末考试70 平时作业 案例分析与讨论 平时表现30 第一章供应链管理导论IntroductiontoSupplyChainManagement 供应链管理SupplyChainManagement 本章内容 什么是供应链管理 全局优化管理不确定性为什么需要供应链管理 供应链管理中的关键问题 传统的企业运作和管理模式 主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种 大批量生产 刚性 专用流水生产线多级递阶控制组织结构 管理跨度小 层次多管理思想 集权式 以追求稳定和控制为主 企业为了最大限度地掌握市场份额 都牢牢控制用于生产和经营的各种资源 在企业的运作模式上 采用了 高度自制 的策略 一个企业囊括了几乎所有业务 最后形成了无所不包 大而全 小而全 的超级组织 即所谓的 纵向一体化 VerticalIntegration 主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险 21世纪全球市场竞争的趋势 产品寿命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对交货期的要求越来越高对产品和服务的期望 个性化 越来越高 企业管理模式的转变 20世纪80年代中后期 从 纵向一体化 向 横向一体化 转化从 大而全 小而全 向 分散网络化制造 转化 非核心业务外包出去 自己集中资源发展核心能力从 封闭式 向 开放式 的设计 开发与生产转化 通过与业务伙伴结成战略联盟占据竞争中的主动地位 供应链管理思想的出现 分销中心 欧洲代理商 总机装配 通用打印机 FAT 印刷电路板组装与测试 PCAT 集成电路制造 消费者 供应商 消费者 消费者 分销中心 亚洲代理商 美洲经销商 欧洲经销商 亚洲经销商 打印机箱制造 供应商 供应商 供应商 在温哥华完成 HP打印机的供应链系统 供应链管理模式的产生与发展 供应链管理思想产生的必然性 21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争 而是供应链与供应链之间的竞争 供应链管理与传统管理模式的区别 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 供应链管理涵盖整个从供应商到最终用户的采购 制造 分销 零售等职能领域过程 供应链管理强调和依赖战略管理 供应 是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念 任两节点之间都是供应与需求关系 同时它又是一个有重要战略意义的概念 因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法 而不仅仅是节点企业 技术方法等资源简单的连接 供应链管理具有更高的目标 通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务 而不是仅仅完成一定的市场目标 供应链管理的基本思想 横向一体化 的管理思想 强调企业的核心竞争力外包 Outsourcing 策略合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理追求物流 信息流 资金流 工作流 组织流的集成借助信息技术实现目标管理更加关注物流企业的参与 缩短物流周期比缩短制造周期更关键 供应链管理的效益 总供应链管理成本 占收入的百分比 降低10 以上中型企业的准时交货率提高15 订单满足提前期缩短25 35 中型企业的增值生产率提高10 以上绩优企业资产运营业绩提高15 20 中型企业的库存降低3 绩优企业的库存降低15 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40 65天的优势 1997年美国著名供应链管理咨询公司PRTM的调查表明 WhatisSupplyChain Thesystemofsuppliers manufacturers transportation distributors andvendorsthatexiststotransformrawmaterialstofinalproductsandsupplythoseproductstocustomers Thatportionofthesupplychainwhichcomesafterthemanufacturingprocessissometimesknownasthedistributionnetwork LogisticsNetwork Vendors Manufacturer RegionalWarehouses FieldWarehouses Customers Production purchasecosts Inventory warehousingcosts Transportationcosts Inventory warehousingcosts Transportationcosts Materialcosts Transportationcosts 供应链管理的定义 SupplyChainManagementisasetofapproachesutilizedtoefficientlyintegratesuppliers manufacturers warehousesandstores sothatmerchandiseisproducedanddistributedattherightquantities totherightlocations andattherighttime inordertominimizesystemwidecostswhilesatisfyingservicelevelrequirements 供应链管理 SCM 是在满足服务水平需要的同时 为了使得系统成本最小而采用的把供应商 制造商 仓库和商店有效地结合成一体来生产商品 并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法 Notice Whoisinvolved Whatisthegoal Whatlevelofactivitiesareinvolved Whatdowemeanbyintegration 供应链管理是将每一个物流设施列入考虑的 而这些设施将对成本产生影响 并且扮演满足顾客所需产品及服务的角色从供货商和制造设施 经由仓库及分销中心 然后到达零售商和商店在有些供应链的分析中 甚至对于供货商的供货商以及顾客的顾客进行整合 因为他们对于供应链的绩效产生影响 Whoisinvolved 供应链管理的目标是要使整个供应链系统以及成本具有效率而整个系统的成本 包含将产品从原料到在制品 以至于最后制成品的运输及配销等成本 必须使其最小化目标的重点不仅是要减少运输成本及减少库存 而是要将系统方法导入供应链管理里 Whatisthegoal Whatlevelofactivitiesareinvolved 由于供应链管理是以有效整合供货商 制造商 仓库及商店为目标 所以它包含许多企业活动的层级战略层战术层作业层 StrategicPlanning StrategicPlanning DecisionsthattypicallyinvolvemajorcapitalinvestmentsandhavealongtermeffectDeterminationofthenumber locationandsizeofnewplants distributioncentresandwarehouses andtheflowofmaterialthroughthelogisticsnetworkAcquisitionofnewproductionequipmentandthedesignofworkingcentreswithineachplantDesignoftransportationfacilities communicationsequipment dataprocessingmeans etc TacticalPlanning TacticalPlanning EffectiveallocationofmanufacturinganddistributionresourcesoveraperiodofseveralmonthsWork forcesizePurchasingandproductiondecisionInventorypoliciesDefinitionofthedistributionchannelsSelectionoftransportationandtrans shipmentalternatives OperationalControl OperationalControl Includesday to dayoperationaldecisionsTheassignmentofcustomerorderstoindividualmachinesDispatching expeditingandprocessingordersVehicleschedulingandroutingTruckloading 重视供应链中不同部分间的集成降低成本提高服务水平 但是 SC的集成很困难 Whatdowemeanbyintegration WhatistheDifference Manypeopleconcernsthequestion whatisthedifferencebetweenLogisticsandSupplyChainManagement SCM or Isthereanydifference Itwouldbebettertolookatthedevelopmentofthearea Whatislogistics Onceuponthetime Attheearlytimes Consumptionandproductiontakeplacewithinaverylimitedgeographicregion Asprogressionoftheeconomicstandards consumptionandproductionbegantoseparategeographicallyRegionscouldspecializeinthosecommoditiesthatcouldbeproducedmostefficientlyExcessproductioncouldbeshippedeconomicallytootherproducingorconsumingareasNeededgoodnotproducedlocallywereimported ThisexchangeprocessfollowsTheprincipleofcomparativeadvantageandregionaldivision Logistics isneededwhenthereexistspacelagand ortimelagbetweenproductionandconsumptionofgoodsprovidesthebridgebetweenproductionandmarketlocationcreatesvalues forbothcustomersandsuppliers Spacevalue eg bytransportation Timevalue eg byinventory Logisticsmanagement togettherightgoods servicesintherightquantity level totherightplace attherighttime withtherightcost Theprocessofplanning implementingandcontrollingtheefficient effectiveflowandstorageofgoods services andrelatedinformationfrompointoforigintopointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements CouncilofLogisticsManagement 5 Rprinciple Somedataaboutlogisticsmanagementinsmallcompanies Everycompanyhasitsownlogisticsservicesystem70 invalidlogisticsoperationsPubliclogisticsresourceandinfrastructureiswastedandoccupiedwithoutvalueOverallefficiencyislowIntegrationisthewayout FromLogisticsManagementtoSCM Logisticsmanagementalsodealswithalogisticsnetwork orasupplychain Butitsobjectiveistominimizecostwhiletosatisfythedemand ontime SupplyChainManagementistomaximizethebenefitinlongtermthroughcooperationandcoordination Supplychain 3Flows StrategiesforSCM Alloftheadvancedstrategies techniques andapproachesforSupplyChainManagementfocuson GlobalOptimisationManagingUncertainty GlobalOptimisation Whatisit Whyisitdifferent betterthanlocaloptimisation Whatareconflictingsupplychainobjectives Whattoolsandapproacheshelpwithglobaloptimisation Source DuncanMcFarlane SequentialvsGlobalOptimisation WhyisGlobalOptimisationHard ThesupplychainiscomplexNationalSemiconductorDifferentfacilitieshaveconflictingobjectivesThesupplychainisadynamicsystemThepowerstructurechangesIncreasingcustomerpowerleadstoincreaseddemandsonretailersIncreasedretailerpowerleadstoincreaseddemandsonsuppliersThesystemvariesovertimeManyproblemsarenewIncompleteunderstandingofissuesMethodologyisrathernarrow Example1 美国国家半导体公司 目前 该公司拥有4个芯片制造工厂 3个在美国 1个在英国 而测试及集中据点位于马来西亚和新加坡在送到集中据点后 最终的成品会被配销到全球各地顾客的制造工厂 包括康柏计算机 福特汽车 IBM以及西门子公司在1994年时 国家半导体的顾客中 有95 的订单能够在45天内准时送达 然而剩下5 的订单则在90天内才能送达顾客由于紧迫的前置时间 使得该公司需要使用12家不同的航空公司 以及大约20 000条不同的航线 ConflictingObjectivesintheSupplyChain 1 PurchasingStablevolumerequirementsFlexibledeliverytimeLittlevariationinmixLargequantitiesManufacturingLongrunproductionHighqualityHighproductivityLowproductioncost ConflictingObjectivesintheSupplyChain 2 WarehousingLowinventoryReducedtransportationcostsQuickreplenishmentcapabilityCustomersShortorderleadtimeHighinstockEnormousvarietyofproductsLowprices ToolsandApproachesforGlobalOptimisation EverythingforOptimisation plus StrategicAlliances SupplierPartnershipsSupplyContracts IncentiveSchemes ManagingUncertainty Whatisvariation Can tForecastingHelp WhyIsUncertaintyHardtoDealWith SupplyChainVariability SourcesofVariability Variabilityanduncertaintyarethemostsignificantthreatstoawell optimizedsupplychainnetwork Therearethreemainsourcesofvariabilityinsupplychains DemandvariabilityExample difficultyforecastingsalesProcessvariabilityExample unexpecteddowntimes 停工 andyieldlossesSupplyvariabilityExample supplierdeliveriesarelate Can tForecastingHelp ForecastingisalwayswrongThelongertheforecasthorizontheworsetheforecastEnditem 最终产品 forecastsareevenmorewrong WhyIsUncertaintyHardtoDealWith Matchingsupplyanddemandisdifficult Forecastingdoesn tsolvetheproblem Inventoryandback orderlevelstypicallyfluctuatewidelyacrossthesupplychain Demandisnottheonlysourceofuncertainty DeliveryleadtimesManufacturingyieldsTransportationtimesComponentavailabilityNaturalandman madedisasters 如何使供给和需求平衡 是一个主要的挑战 波音航空宣称 由于原料的短缺 内部以及供货商零件的供给不足 和无效率的生产力 等因素 波音公司在1997年的10月的账面价值必须删减26亿元美国外科器材公司于第二季时 销货收入减少了25 并造成了2200万元的损失 而销货收入以及盈余的滑落 是由于放置在医院里那些预期过多的库存 Source TomMcGuffry ElectronicCommerceandValueChainManagement 1998 SupplyChainVariability Source TomMcGuffry ElectronicCommerceandValueChainManagement 1998 WhatManagementGets Source TomMcGuffry ElectronicCommerceandValueChainManagement 1998 WhatManagementWants DealingwithUncertainty PullSystemsRiskPoolingCentralizationPostponementStrategicAlliancesCollaborativeForecasting 为何要使用供应链管理 目的减少成本的支出做好顾客服务 增加利润增加市场占有率在1998年时 美国的所有公司花费了8980亿在供应链管理的相关活动上 也就是大约10 的美国国民生产毛额 GNP 可惜的是 这庞大的投资里涵盖了许多不必要的成本 像多余的库存 缺乏效率的运输策略和其它供应链里的浪费举例来说 许多专家相信 杂货业者能够藉由更有效率的供应链策略 来省下大约300亿或是每年约10 的营业费用 Example2 Procter Gamble估计在过去的18个月 该公司为零售客户省下6500万元根据该公司的说法 达到此结果的方式为 将公司与制造商及供货商的距离拉进 经由共同设计企业计划 来减少不必要的资源浪费 以达到跨供应链的目的 Example3 经由关闭在全球6个仓库 以及在新加坡设立一个新的集中配销中心 并利用航空运输来运送微芯片给顾客的作法 国家半导体公司在2年内减少2 5 配销成本 47 的运送时间以及增加了34 的销货收入当然 由于改用航空运输 国家半导体公司明显的增加其运输成本 而增加的运输成本 会被由许多仓库的分散配销系统变成单一仓库的集中系统所产生的库存成本减少给相抵消这案例引发了一个问题 在降低库存及运输成本之间 何者是正确的选择 Example4 1979年Kmart 1891家商店 平均每家的收入为725万元Wal Mart 229家商店 且平均每家的收入为Kmart的一半1990年Wal Mart在销售上超越Kmart1992年Wal Mart的每平方英尺的销货收入 库存周转率以及营业利益 皆是所有折价商店中的佼佼者2002年Kmart申请破产现今Wal Mart是全世界最大且获利最高的零售商 全球超过5000家店策略尽可能的满足顾客的需求经由物流技术 如越库作业 来达成客服目标 供应链管理的关键问题 分销网络构造 DistributionNetworkConfiguration 库存控制 InventoryControl 供应合同 SupplyContracts 配送战略 DistributionStrategies 供应链整合及战略伙伴关系 SupplyChainIntegrationandStrategicPartnering 外包与采购战略 OutsourcingandProcurementStrategies 产品设计 ProductDesign 信息技术及决策支持系统 InformationTechnologyandDSS 顾客价值 CustomerValue 分销网络构造 试想许多工厂生产产品来供应各地分散的零售商 但目前仓库设立的位置并不适当 且管理当局有意重新设计或重建分销网络这可能会改变需求的型态 或终止许多目前所存在的仓库租约改变需求型态可能也会改变工厂的生产水平 选择新的供货商和新的商品流通型态管理当局应该如何选择仓库的位置 以及决定每个工厂和每项产品的制造水平 并且设立从工厂到仓库或从仓库到零售商的运输体系 才能使生产成本 库存成本 运输成本最小化并使服务水平达到要求 库存控制 假使一个零售商持有一特殊产品的库存 由于顾客需求时时刻刻在改变 而零售商只能够利用过去的数据来预测其需求 所以零售商的目标是决定何者为产品新的补货水平 再订购点 及补货数量 以便将库存的订购及持有成本最小化其它相关问题 零售商为何需要持有库存 是因为顾客需求和供应过程的不确定性造成的吗 还是有其他原因 若是顾客需求的不确定性造成的 有什么办法可以降低吗 应该保有多少库存 订货批量如何确定 顾客需求的预测工具会产生什么影响 零售商订货量应该大于 等于或小于预测的顾客需求 应采用何种库存周转率 不同企业有不同吗 供应合同 传统供应链战略中 链上各方只关注自身利益 决策时很少考虑对供应链伙伴的影响 供需双方之间的关系可通过供应合同来建立 它规定了定价和数量折扣 配送提前期 质量 退货等 问题是供应合同能否用来代替传统供应链战略 从而优化整个供应链的性能 其它相关问题 数量折扣和收益共享合同对供应链性能有什么影响 供应商能否通过定价战略来激励买方订购更多的产品 同时增加供应商的收益