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KPCB内部课程（一）：到底该如何履行管理者的角色？ 这个系列专栏及视频系知名投资机构KPCB 的内部课程，第一部分主讲人为KPCB合伙人Randy Komisar。他就企业家、领导和管理的角色，尤其所谓“微创式管理”（minimally invasive management）做了中肯的阐述。Clip 1: 企业家、领导和管理者的区别谈及企业家精神有太多话题要讲，不过管理和领导力则是两个不得不拎出来说的课题。当有意去研究它时，你会找到一种思考管理和领导力的全新方式。下面我们从如何定义企业家开始这里需要清晰地区分管理者和领导的差异。作为企业家的首要前提是创新能力，并不是所谓的领导或管理。企业家的职能就是创造。他们的目标就是以尽可能少的资源达到创造更好未来世界的目标。管理者们驱使人们完成目标，他们授权下属达成他树立的目标。领导则善于发掘利用人们的长处。他们眼中是更大更远的目标，而且通过激励促成人们的行为。以上是三个独立角色。如果谁能同时集三个角色于一身，那我们就要祝贺他了，不过这种情况实为可遇不可求。Clip 2: “微创式管理”企业家们应该吸收这样一个概念“微创式管理。想到管理人们就容易联想到通过加重负荷提高人的生产力。这反映了从前管理者履行监工职能的时代。那时候人被视作生产的手段。他们需要被以Frederick Taylor（现代管理学之父）似的方式监视、追踪。时间和劳动投入是决定成功的重要因素。人在做机器完成不了的事情。而现在不一样了，人们不再是生产的手段而是创造的载体。而且管理者的角色也大不相同了。你得以一种新思维看待管理。管理者不是老板，他们是提供服务的，为公司里做事的人服务。组织里没有比做事的人更重要的了。管理者的职能就在于帮助人们扫除工作中遇到的障碍让他们把事做得更好所以他们需要在工作中得到满足、嘉奖和激励。如果能认识到管理者之于人的职能，那么你对管理的概念算是有新的认识了。Clip 3: 什么时候雇佣更多的管理者？一个经常被问到的问题是：“你什么时候雇佣更多的管理人员？”创业起步时，公司只有寥寥几个人，而且每个岗位都至关重要，每个决策都由大家一起决定。每个人都有权力，感觉都像一个股东。但随着人越来越多，越来越多你会发现矛盾逐日显现出来。紧要的事情没得到解决，冲突也得不到处理。沟通也不畅。人们不知道如何做决定，以及为什么做出这样的决定。士气开始低落，效率也眼见下滑。这很糟糕：在一个需要协作的环境里，速度才是硬道理。这些迹象恰表明了管理的必要性。不是说人们需要一个老板，而是需要一个解决工作上障碍的人。如果等到组织有了困难你才着手提高效率、凝聚人心，就太晚了点。所以微创式管理的思想就是在人们需要帮助的时候引入管理人员。Clip 4:管理者三大职能：招聘；培养人才；解雇我把管理的职能分解成三大部分：招聘；培养人才；解雇。首先来说招聘。很明显，招到最好的人是建立高效运作的组织的捷径。作为经理，如果将大把的时间花在处理员工问题上，你会发现75%的时间都被浪费在麻烦事上了。但如果招聘工作做好得的话，这75%的时间是可与成功划等号的，而不是将精力浪费在无谓的事务上。因此一切都要从招到合适的人开始。我们常听闻有些人抱怨辛苦正说明公司需要管理我们没时间招聘能干的人，工作太忙了。这就是危险信号。很明显你得招一批经理进来了。简单地讲，招到合适的人并进一步培养开掘他们的潜力，你就胜券在握了。所以招聘是第一步，它把管理的着眼点由处理问题转移到了争取成功上。第二步是培养人才。这点同样重要。管理存在的意义就在于令一个B-级的员工上升到B级，A-水平的员工向A水平看齐。你不希望他们发挥更大的效用么？答案自不消说，且这一切从招聘开始，但最终管理者们得授权个人独立做决定，并在协作中高效完成任务。我们需要管理者做的不是为车轮提供零件，给而是保证所有的轮子都能协同运转。这需要从给人们划定事务优先级开始，组织内部需要沟通畅达，决策为何以及为何这么决策都要明了。要让人们的实际表现超出他们自己的想像，好上10%、20%乃至50%。这才是管理的意义所在。如果这件事情做好了，组织就能够在“微创式管理”下顺利运作了。KPCB CEO课程（二）：如何玩好创意经济管理学这门高级艺术？ “流水线派”管理学大师Frederick Taylor听闻这套理论估计都会忍不住在坟墓里打个激灵。创意经济时代，人们需要更大自由度来协调工作和生活、需要发挥个人的创造性而得到满足，管理者需要培养管理“创意性摩擦”的才能，但协调创意性摩擦确需要非凡的才能，这需要投入时间和精力。你得有一种灵活的方法保证团队既能顺利运转，同时又能保持批判性。拥抱创意性摩擦是一门高级的管理学艺术。Clip 5: 便利贴化的流程设定当在WebTV工作时，我碰了至今我所认识的最棒的团队，他们有一套非常简易的事务优先级设定流程：便利贴。他们会在上面写明4件事情：事情安排、成本、可靠程度和特点。每个人桌子上都有一张同样的便利贴：财务、市场营销和工程部门。在人们需要合理分配时间，避免事务冲突时，这种流程的优点就在于一目了然，因为它提供了四个简易的评估维度，你很快就能明白如何优化。它的简明性把决策权给到个人，而且方便人们协同工作，公司无须反复地创建流程。如果你的经理们总是花时间和人们讨论事务安排的话，公司就会有无休止的流程。Clip 6: 放权给人们你需要为人们创造一个充分授权的环境。在今天的社会，你一定听过不少关于自主权利的讨论，人们想要自由地分配自己的时间你需要考虑如何让人们平衡好享受生活和工作优先这两大课题，同时还得保证团队的协同。“流水线派”管理学大师Frederick Taylor听闻这些估计都忍不住在坟墓里打个激灵。以下是一些简单的要领。确保集体会议的时间不要太早也不要太晚，早上也能有人要送孩子上学，晚上又要跟家人共进晚餐。会议要短小精悍，这样人们就会高效利用时间。最好的主意通常都是瞬间想出来的。不要把参会搞成按资排辈，它是个实实在的事务，人们应该开心自己能贡献个人价值与团队一起解决问题。要培养人们的责任心，但不要僵化地要他们上下班按时打卡。 这正是创意经济所求的管理风格。人们需要这种自由度同时呢，人们又在以协同的步伐向着一个目标努力。这一切都需要简明的流程作支撑。Clip 7:自由度 vs. 摩擦性成功管理的另一个概念是“创意性摩擦”。这个概念一直没有得到足够的关注，部分由于它实在难于实现。当团队人员越来越多元化时，就会出现不同的视角，不同的风格，不同的阅历背景你得到的就是冲突和摩擦。如果长于管理创意性摩擦的话，你的团队就是一个高度创新性的团队。否则，麻烦事就多了。或者，你可以招来许多跟自己风格相近的人。这很容易。好管理，易沟通，又有共鸣。很不幸，这绝不是一个能创新的团队，因为没有人会去能去测试假设是否可行。没人会去强调某个期望值。但协调创意性摩擦确需要非凡的才能。需要投入时间和精力。你得有一种灵活的方法保证团队既能顺利运转，同时又能保持批判性。拥抱创意性摩擦是一门高级的管理学艺术。Clip 8: 培养管理者那种认为每一个有能力的员工最终都该受嘉奖成为一名管理者的观念是错误的大大的错误。如果这样，整个组织的成功大概就体现在员工的晋升路线上了，你自己都不会欣赏自己的创新手段。双轨并行更合理。有创新能力和执行力的个体应该享有受到嘉奖的机会，不管是加薪、更有影响力还是晋升，但不一定非得扯到管理上来。管理是完全不同的一种职能，是服务。拿出一套流程来明确谁需要保持个体贡献者的角色，以及谁应该以管理者的角色在组织中担当更重要的责任。未完待续KPCB CEO 课程（三）：管理其实是在构建信任体系（内附课程视频） 优秀的领导者会通过沟通，合乎预期、值得信赖的行为建立组织信任关系；人们需要看到领导公正事。员工不见得与管理者见解一致，但他们的领导理应是公正、诚实以及为员工谋福利的。哪怕是在解雇一个人这样的事情上，都需要凭借透明的管理、合理的事务优先级划定及期望值的清晰设定保证员工对该决策的信服。Clip 9.你有三个员工： 学徒、熟手和精英即便组织在人事招聘、人才培养各个环节上做得都很好，所有的员工都逃不过三类：学徒、熟手和精英。学徒是指刚刚入行，从零学起的人。他们往往刚走出校门初识职场，因此所有精力都花在学习行业规则上。由于想在行业里独当一面，他们会不停得阅读、跟同伴交流、参加行业会议、尽可能地多学习，以迅速胜任工作。熟手是精通行业规则的人。他们已经积累了相当的经验，常被视行家里手。精英，则是金字塔尖上 5% 的员工。他们深谙规则，但却能突破常规。这一类人是需要特别对待的，他们往往是优秀的管理者或领导，其一言一行很可能会影响组织的成败。他们可不是单纯来打工的，其使命在于改变公司的发展轨迹。搜罗精英，那些超越规则的人，常识并奖励他们。如果他们没必要承担管理任务的话，就让他们扮好精英的角色吧。我们接着回归到如何解雇员工的话题上。尽管招聘和人才培养方面你已是尽心尽力，但出错的时候总归是不少。因为人们的能力跟不上工作中变化着的角色，因为组织在变革。作为领导者，你应该明辨谁表现不达标、谁压根就不适合这份工作。这是“能”与“不能”的区别。如果某些B级的员工有潜力上升到B+甚至A级的话，放弃他们的机会成本就大了去了。如果他们明明没有潜力，你就需要果断Fire了。逆水行舟，不进则退。手里攥一把B级员工，意味着公司也会跟着他们停滞不前。我注意到最先发现问题员工的人是他们的同事。管理者在处理这些问题往往比较被动，而不作为是要付出高昂代价的。如果你始终逃避问题，员工们不仅对自己的同事失望，还会逐渐失去对你的信心。对团队隐瞒了问题的话无异于自欺欺人。鉴别出问题并马上解决它。当你解雇员工时，组织内部通常会有两种反应。如果组织运营足够透明、事务优先级划分和期望值清晰，员工们会心中有数，即无需再做解释。但如果人们对此争议很大的话，你就需要反思自己的工作是不是做得到位了。员工对期望值认识够么？他们是否看得到那些看似好相处的 B 级员工对组织的危害？理解组织需要更上一层楼的原因么？总之，如果你发现解雇某人备受争议的话，你就需要仔细观察公司是否出了问题：沟通是否通畅、期望值设定是否合理。Clip 10. 建立信任管理在扁平化的组织里空降管理者始终是个难题。早期员工总会有股权人的优越感，他们习惯了参与每一个决策过程。而现在，请他们退居二线专注本职工作这需要组织间信任作支撑。优秀的领导者会通过沟通，合乎预期、值得信赖的行为建立组织信任关系；人们需要看到领导公正行事。员工不见得与管理者见解一致，但他们的领导理应是公正、诚实以及为员工谋福利的。通常，信任缺失是管理者们失败的高发因素。员工会质疑管理者以权谋私，置团队利益于不顾。失信于人是要犯众怒的，其负面影响会波及整个团队的行为、效率乃至成功。沟通顺畅是解决信任问题继而建立卓越公司的必要条件。你聘任的律师也许会建议你不要与团队成员分享过多，且视之为耳边风吧。这恰是你在运营公司，而他注定成为一名律师的原因。领导者需要展现自己的决断力。切莫指责、诋毁员工。如果解雇某员工饱受争议的话，你不需要细数其不堪之处，这会挫伤整个组织。因为但危及个人福利和利益，就没人愿信你这一套了。但你理应保证以下信息的通畅：期望值为何、实际绩效如何、对各个部门的要求、以及你是如何公正处理解雇这类问题的。你得让人们在整个流程中感受到公正感。Clip 11. 管理者如何成长为优秀的领导者在情商这本书中，作者 Daniel Goleman 曾提及一个成功领导的四要素。首先，自知之明。如果不能清楚得认识自己，你会成为偏好和偏见的奴隶；你就无法做出正确的决断，赢利组织的尊重，继而失去作为领导者应有的公平和公正性。因此，领导者要先认清自己。第二，自律。一旦发现了自己的偏见，你就有责任和义务为作出调整。作为领导，你得有足够的智能预期到潜在的问题并及时作出反应。第三，同理心。如果你足够了解自己，并且懂得如何中和自己的缺点，那么，你还要对他人抱有同理心。当有人走进你的办公室，向你抱怨小问题的时候，你有责任去耐心倾听。第四，强大的社交能力。你可以雷厉风行，也可以沉静大方，但一定要善于沟通，清晰达意，从而激砺并收拢下属。当天气好的时候，你要把钱存起来，否则碰上坏天气是要破产的。积累信任跟存钱是一个道理。员工需要信任你，得对你公正行事保有信心。他们不一定同意你的每一个决定，但如果你不幸做出了错误的决定，他们依然会理解你，明白你不是为了一己之私，而是全