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范集湘董事长在深圳地铁7号线开工动员大会上的讲话 根据开大会的进程，和大家汇报的内容和问题，讲几点意见，供你们工作中的参考。这次我到深圳来，感觉到大家前期工作正如范富国指挥长所说，克服了很多困难，排除了很多障碍，不断学习、超越、做了很多工作，我很感动。昨天跑了一圈下来，同志们做了那么多工作，还有一个很完美的开工典礼，宣告了我们前一阶段的工作实现了良好开局，指挥部和二级项目部、各参加的工程局战略认识到位，组织效率高，资源投入目前离开看满足进度要求。前方同志们精神状态、工作状态也是鼓舞我们的。对前面工作完全赞成，对范富国总经理在汇报中作出的结论性的评价是完全赞成的。同时，感觉王荣、许勤副市长、轨道办、地铁总公司对各位前期的工作也是肯定的，也说我们比其他的要好一些，我为你们感到自豪，在新的领域做到高端切入，你们是这个团队的代表，是中坚力量，是你们做的好，也是团队做的好才有如此良好的开局。借此机会，代表中国电建集团、中国水电股份公司向指挥部、在座各位、同时向后方的各位主要领导，表示衷心的感谢。这次来，我发现许多新面孔，感到很欣慰，意味着很多专业人才加入了中国水电、中国电建团队，也非常欢迎，感谢你们对中国水电、中国电建集团公司的认可。原来我在水电说过，不管时间长短，进到水电门，就是水电人，一视同仁，不分彼此。到电建重组后，也是“进到电建门，就是电建人”。所以今天诚恳的告诉大家，你们从各个单位加入我们这个集团，咱们就是一家人从感情上融入进来，希望各级单位和各级领导更加关注新加入专业人才，尽快的跟我们一起创业和实现他们人生的价值。但我觉得这个工作还不够，希望通过你们在中国水电的感受能够吸引更多的专业人才，和我们一起共同创业。二、范富国同志对指挥部的具体工作做了具体安排，感觉比较系统。你们“跑步进场”、“边组建、边学习、边适应”的主动性创造了我们的好的工作业绩。还有提出的工作思路“安全文明、优质按期、绿色环保、科技创新、投资可控、业主满意、”也切合项目实际。还有施工组织三条线也很清晰，施工组织为纲领，盾构施工为主线，这是一条线，这叫做施工生产安全组织线。第二条线以合同为基础，是一条经济线，两线并重，两线两手硬，相互促成，这些总体思路很好。把7号线建设成样板工程，标准很高，指挥部自我加压，样板工程、示范工程，优质工程、形象工程、典范工程，指挥部展示了自我加压的决心，我非常欣赏。对风险分析，组织结构层级、流程的概括和安排我都赞成。希望大家下去后，指挥部班子、机关、项目部、各参建单位后方领导应该支持和辅引，把各项工作落到实处去，关键在落实，不在乎讲的好不好，讲的好是前提，明确方向，明确方向后怎么 走，走到目的地才是最关键的，就是要实践抓落实。刚才杨忠同志的动员报告，大家也认真听了，也有互动。杨忠同志对形式的判断，对项目重要性的分析，对下一步工作的总体要求，我完全赞成，我希望指挥部认真贯彻。耿金富同志对党建工作的汇报 和要求，也结合了项目的实际，也结合了业主对党建的要求，作出了我们自己党建的思路，我认为有利于我们 项目部很好的履约，有利于保证我们组织的坚强有力和组织纯洁性，保证组织作风和执行力，这就是党建的魅力，也希望能够落实下去，否者就是两张皮，就是形式主义，我坚决反对。这是我讲的第二点。对他们讲到的，我不重复了，希望大家认真结合各单位实际去贯彻，这是我对范富国同志、杨忠同志、耿金富同志他们报告的认同和要求。第三我想和大家说一下我们对形势的年判和这个项目的重大意义。2012年中国 电建集团可能会全面完成任务，世界500强的位置可能会保住，也可能会升位，我们也可能进入中央企业A级行业，整个会实现2200亿的收入，7、80亿的利润。中央企业进入世界500强42户，我们现在能排到35，我们今年可能会往前一点，估计会拍到前三十。中央企业171户，有42户是500强企业，我们可能会排到这171户中央企业的前三十，这是我的语气，我们不是担心今年能不能完成，我们担心的是能不能可持续成长。范富国说今年的任务必须完成，我们谈到今年的任务的时候，我们更关心项目的总体目标能否达成。我告诉大家，中国电建集团比较辉煌，业绩比较好，别人问我们是什么级别的公司，我告诉他们是世界级的，然后那个公司是什么级的，那是中国级德。但是我们担心的不是今年的业绩，我们最大的担忧是可持续增长，企业首先要有可持续成长，才谈得上管理、才谈得上效益、才谈得上精细化，才有平台。没有成长性的企业，怎么管理也不行。所以我们现在挂世界墙上，成长性易出问题，为什么全球评500强按照营业收入评呢？问什么企业进进出出，上去一会儿下来，跳水似的？为什么百年老店成长起来，为什么以这个指标评，因为西方国家指出企业是经济组成，凡是你的业务就是赚钱，要是现在赚钱，要不是未来赚钱的，否则无利不起早。所以在西方的微观经济中认为企业做的所有收入都是有效有益的，当然对中国很多地方不适应，粗放增长，规模扩张，那是例外。所以我们现在担心的就是这个问题。现在我们怎么解决这个问题，以前我们靠什么生活，现在我们靠什么，将来我们靠什么，现在西方国外对我们是堵、阻，因为水平比我们高，要承认。比我们落后的是追赶，非洲、东南亚、中东、拉美、南美等，他们是在追我们，在接近。中国企业就在中间，我们就需要超常规的竞争能力去突围，靠近西方国家，把后面国家甩的远点。这就是我们的空间。第二个，我们国内的业务金额企业，所有的传统业务基本满足不了对传统产业的生产，这是个定律，规律，中国普遍存在产能过剩，产能闲置。解决问题的唯一办法就是调结构、转型升级、实施转行之旅。调结构是调业务结构，过去我们都是做水电的，都是大土木施工，提供施工服务的，调结构，水电就是调业务结构，从水电到搞地铁等非水电。第二是调市场结构，从国内到国外，从国外到国内，从这个省到那个省，跨区域调市场结构；第三个是调整产业结构，过去提供劳务，带装备的劳务，带投劳的劳务，做点资源，我们投资水电，投资风电，我们也卖卖电这就是调产业结构。调市场结构，调产业结构是我们必须面对，绕不开的深层的命门，调产业结构是调整盈利模式，让我们的盈利有稳定的态势，支持我们的业务结构调整。从这个角度说我们三年没有上水电工程，大家看的出来，再大的水电工程我基本不去，我很少去拜访水电业主，那个市场，有工程局去做就足够了，驾轻就熟，我去看就是添乱，前面坐的都比我厉害。那是传统业务，不具有太大的挑战性，市场比较固定，业主比较固定，这种业务谁要是花费太大的经历，就是牺牲未来，就是透支未来。09年提出了后水电时代，我们的主业就是大建筑，淡化，不是说重视水电，说水电是核心主业，整个大建筑主业，优先发展国际，大家想想，水电电建走到今天，后水电时代开始开启转航之道。大主业的概念的建立，国际优先，调市场调整。国际市场的开拓，占了我很多时间。这个会我来亲自主持怎么可以啊？项目的一个会嘛。所以领导人的精力，包括你们坐前排的 ，应该放到哪这很重要。国际我今年出席9次了，京沪高铁动员会我亲自主持，京沪项目多少次去了，这次还降了格，是杨忠动员。福建吴绍的BOT我去几次，还有深圳地铁两次高端进入非传统业务，我们就得亲力亲为，就这个概念，你们一把手一样道理。没有转型升级，就没有我们今天。没有现在的加大的调结构转型升级，就没有我们的明天。各位，这个项目对我们调整结构，拓展发展空间，是一个战略性的项目，对培养我们集团新的产能，培养员工新的 能力，使我们奠基性的、历史性的项目，对培养新的建设团队是一个奠基性、历史性项目，这个项目的成功会支持我们企业未来发展的，并撬开我们庞大的国内国外城市轨道交通项目的发展的支点，任务艰巨，责任重大，这是一个光荣使命，未来十年看今天，历史会记住我们。没有前瞻性就没有未来。深圳地铁就是一个基础、一个支点、一个摇篮、一个学校，让我们积累经验、知识，走向全球。我们国内的城市化建设，是以交通建设的核心。立足现在工作，担当重要职责。第四，同心同德，凝心聚力，防控重大风险，确保圆满履约，实现名利双收，各方共赢。总的思想和范富国原则一样，但是要求稍微高一些，因为他是指挥长，我是董事长。首先，来自五湖四海，各家齐聚一个项目，同心同德，凝心聚力是前提，这是软实力，我为什么写上这样一句话，讲稿是我自己写的，讲稿是我自己写的，我边听边跟你们学习，边想，是董事长用心和你们交流。防控重大风险，为什么放前面，是因为会颠覆我们的，所以防控重大风险，确保圆满履约，实现名利双收。这个项目不能赔本赚吆喝，实现各方共赢，各方：股份、工程局包括我们员工个人，都是各方，和利益分配模式。为了实现我们这个目标，我需要和大家讲几点， 第一，我们要始终如一的保持一种如履薄冰，如临深渊、战战兢兢的危机心态，任何时候都不能放松心态，每个人，每个岗位每个员工，从领导到员工都要始终如一的保持一种如履薄冰，如临深渊、战战兢兢的危机心态。一个范富国同志分析了我们做这个项目的挑战，同时，我在现场也问了我们多数同志没干过，昨天王荣和我交流发，范总你们做过多大的地铁，这个项目单体量是不是最大的，我说是。他说这个项目风险可是很大，上面高楼发生垮塌，周边环境，自身 安全，这个可是要命的事，我说我们自己有信心，我们在哪里做了，我们的一些措施，然后这个项目的风险如何分析，我们的一些能力所在，我也和他汇报了。所以说从这个角度说，看我们人员的构成，这种心态必须始终如一，保留到项目盖棺定论为止，就是所有人要有危机心态。第二，颠覆我们主要风险，所有都必须牢记。颠覆我们的主要风险 是什么？是质量，重大质量事故；安全，群体群伤，楼给颠覆了，全世界闻名；第三个是恶性群体事件。这三大风险是会颠覆我们的。我没说资金流，没说钱，没说进度，因为它们颠覆不了我们，只有这三大风险对我们是颠覆性的，所以所有人员一定 要牢记，所有行为一定要规避这三大主要风险源。如果这种风险出现，会颠覆我们的品牌，颠覆我们的企业，颠覆我们的职业生涯，颠覆我们 自己。牢记颠覆我们的主要风险源。第三，实施项目、执行任务的基本前提和主要要求。我向大家提出几点要求：1.要求建设指挥部在安排工作和安排任务，一定要确保质量、安全的前提下采取行动；一定要确保质量、安全的前提下去提高提高效率去抓进度、保进度；一定要确保质量、安全的前提下加强管理，去控制耗损，提高效益；确保质量安全的这个前提不能颠倒，逻辑关系不能颠倒，顺序不能颠倒，我们指挥部，各工局，各项目部一定要坚持这个原则。2.目标决定资源投入，围绕目标，用目标统领一切工作，总体目标，阶段性目标、月度目标，季度目标。用目标统领、决定我们主要工作。主要这么几点：1.目标决定资源投入，你们各局、各项目部、指挥部、你的任务目标、节点目标、关键目标决定你的资源投入；你们指挥部和项目部，目标决定你们的工作时间。为什么刘志军老说5+2、白加黑。目标决定工作效率，目标决定手段、措施和方法。这是总体要求，因为目标决定我们的目标安排，所以我就希望我们指挥部、项目经理部一定要建立纵到底横到边的，各层级各岗位的业绩目标，岗位工作责任目标的考评机制和目标到位机制，形成常态和惯例。考核要严格考核、严格奖惩、严格问责，三年。否则，责任落不下去，目标很难落地，执行力无从谈起。系统工程靠组织系统，靠制度系统、靠机制去管理，而不是靠领导声音大、脾气大、管不住。一个人能看住一个面包房，但看不住一个面包厂。机制要认真建立，第二点，杨忠总也说了，也是国有企业很好办法，干好干坏不一样，鼓励多干事，惩治不干事，处置干坏事，建立企业和项目部情况量化工作和考评机制，质量、安全、进度、文明施工对外环境协调。硬指标加上软评价，一个季度评一次，好的就奖励，差点处罚，罚的就作为奖励基金，股份公司 也可以掏一点，没问题。建立一种激励机制，鼓励人人争先，鼓励干好，抑制干坏，控制偷懒，形成常态，非常重要。考评办法一定要赋予目标，一定要量化，不要凭感觉。3.坚持流程化、标准化、规范化、精细化“四化”原则作为我们的工作原则，所有单位和员工的日常工作准则。获得批准的设计图，施工组织设计，规程、规范、标准，是我们7号线指挥部的法，必须得到遵守，形成文化、习惯、惯例、形成我们的信条。如果不坚持，我们的目标和风险控制不住，不能违规、不能蛮干，耍小聪明，一丝不苟，坚持始终，培养培养职业工作者和经理人的文化，就是一种规则、规程、规范、标准、流程、程序、是法。所以违规就是违反内部发，如果能搞下去，系统性质量 就能控制住了。我们在讨论图纸，施组设计，时候可以有弹性，叫整合经验、学习先进比对标准，集思广益，可以允许有弹性，可以让图纸更加科学，措施更加有利于质量保证，让工法更加快捷有效。但是一经批准，在执行当中只有刚性，没有弹性。第三一点就是实施项目的三大基本前提。4.明确、捋顺、强化7号线指挥部的三大关系：一个是指挥部内部的行政关系，指挥部就是司令部，在行政关系上是上级，不要觉得正局级到指挥部来好像没有面子，该回报工作也是应该，因为是我委派的，范富国同志在正式行权的时候就代表我法人代表，这就是行政关系，最基本的精髓，对组织和纲领的遵从都是对的。有些事可以向局长汇报，但是他那不叫指令，那叫建议，指挥部的意见就是指令不是建议，否则就惨了，前方打仗，后方指挥，谁指挥谁啊。很多项目部分局长说话不算数，否则组织效率效率下降，各自为政，一盘散沙第二个问