关于做决策,你所不知道的事.doc

精品文档What you dont know about making decisions关于做决策，你所不知道的事本文的主要观点：领导者所做的决策的质量可以成就他也可以毁了他。然而，我们大多数人做的决策是错误的。为什么？因为我们采用了最无效的方式：游说式（Advocacy）。我们极力地为自己的立场辩护而不去考量那些相左的意见。我们淡化自己立场的弱点来增加我们“赢”的几率。我们全副武装地加入做决策的讨论中。这样做的后果呢？阻碍了新颖的思路，扼杀了多样化，有价值的观点。与游说式相对的是质询式（Inquiry） 一种更高效的决策方式。 通过质询，你会仔细考虑多种选择，和别人合作找到最好的解决方式，鼓励创新思维而不是抑制意见不一致时的争论。这样做的回报呢？高质决策提升了你公司的目标，使你的决策更及时，并且实施起来更有效。两种不同决策方式的对比游说式（Advocacy）质询式（Inquiry）决策理念一场竞赛合作解决问题讨论目的说服、游说测试，评估参与者的角色发言人批判性思考者行为模式竭力说服他人维护自己的立场淡化弱点呈现均衡的观点欢迎其他方案接受建设性的批判少数派观点被劝阻或驳回被鼓励和重视结果赢家或者输家集体荣誉感质询并不是件简单的事儿。你必须鼓励有建设意义的冲突并且接受不是很明确的意见。你还需要平衡早期讨论中的多样性和后期实施过程中的统一性。如何练成这项本领呢？需要掌握做决策的“3Cs”: 冲突，尊重，结束。在实践中，质询式决策要注意三个关键因素第一，促进建设性的冲突（Constructive conflict）决策过程中的冲突一般有两种形式，一是认知型(跟工作性质相关)，二是情感型(源自人际摩擦)。前者对有效决策起着关键作用，而后者则有破坏性。为了增加认知型冲突，减少情感型冲突， 需要激烈的辩论。照例问一些尖锐的问题并期望有精心组织的回答，同时提出一些意想不到的假设性问题来激发有效的思考讨论。 禁止使用会激发自我防卫的语句。以不含指责或挑错口吻的矛盾性评价或者问题来展开讨论。比如，“你的论点很有道理，但是让我试着提出一些不同意见，使我们对这个问题考虑得更周到”。 打破天然同盟。分配任务时，不考虑他们原有的立场。要求有着不同利益关系的人们合作。 将人们从现有熟悉的角色中转移出来。在做决策的过程中，让人们扮演与自己日常职位不同的职能型或管理型角色。比如，让低层员工站在CEO的角度想问题。 让陷入争执僵局的人重新审视关键信息。让他们检查基本假设前提并收集更多事实依据。促进辩论的两种技巧互助互补（Point-counterpoint）外部监督者（Intellectual Watchdog）将团队分成两个小组将团队分成两个小组小组A提出一个方案，详细说明本组的建议，及该建议的重要前提假设和关键的支持性数据小组A提出一个方案，详细说明本组的建议，及该建议的重要前提假设和关键的支持性数据小组A以书面或口头形式向小组B陈述这一方案小组A以书面或口头形式向小组B陈述这一方案小组B提出一个或多个备选的方案计划小组B以书面或口头形式，针对小组A的前提假设和建议，提出一些详细的批判性意见。小组A根据小组B的反馈来修改方案。两个小组一起就方案进行辩论并基于相同的前提假设基础来寻求一致意见两个小组继续修正-评价-修正的循环过程直到他们基于相同的前提假设，达成一致。基于这些前提假设，两个小组继续辩论各种各样的可选方案并努力达成共识在相同的前提假设基础上寻求一致意见然后，两个小组合作提出一些共同的推荐建议。第二，在决策过程中，对参与决策人员的尊重（consideration）为了让你的团队接受并支持你所做出的决策，哪怕你拒绝了他们的建议，你需要让他们认为决策的程序是公平的。怎么做？在整个过程中显示你的尊重。 在讨论的开始，表现出你乐于接受新观点和不同意见。避免显示出你其实已经打定主意了。 在讨论的过程中，认真倾听。当别人表达观点时，和他们做眼神接触并表现出耐心。记笔记，问问题并探究更深层的解释。 做决策之后，解释你决策背后的理由。细化你选择方案时所用的标准。说明每个参与者的论点对最终决策的影响。第三，适时地做出恰当地决策（Closure）除了鼓励建设性冲突和表示尊重，还需在合适的时候结束决策过程。 太早做决策。担心成为持不同意见的人，很多参与者倾向于接受第一个出现的可行方案，而不是深入分析别的可选方案。这个阶段没有表达出来的反对意见后期就会慢慢浮现 在关键的实施阶段，人们会不合作。留意从肢体语言透露出来的潜在的不满情绪，如眉头紧锁，双臂交叉于胸前，蜷曲的抵抗姿势。这种情况下，可以叫停，鼓励每个持不同意见的人讲出来，再重新集合。从那些善于提出尖锐问题和提供新鲜想法的人中汲取些意见。 太晚做决策。争论中的各个派系反复重申各自的立场。或者，为了追求公平，人们坚持听完每一个人的意见，解决每一个问题后才做出最终决策。为了避免无休止的循环，需要及时宣布最终决策。得接受决策过程是不明确的，你永远也不会得到完整的，明确的数据或信息。管理实践中两类不同决策的例子：猪湾入侵和古巴导弹危机游说与质询最好的示例也许是来自于约翰.肯尼迪政府。在上任的头两年，肯尼迪斟酌着两个关键的外交政策的决定：猪湾入侵和古巴导弹危机。两个决策都指派了内阁级别的特别工作组来处理，有许多相同的参与者，有相同的政治利益，同样风险极高；但是两个决策的结果却截然不同，这主要是两个工作组采用了不同的处理方式。第一组，采用游说的工作模式，负责决定是否由一小支美军训练的古巴流亡者入侵古巴，最终的结果被视为一个漏洞百出的决定而饱受诟病。上任后不久，肯尼迪总统得知计划中对古巴的攻击是在艾森豪威尔政府期间由中情局发起的。在参谋长联席会议的支持下，中情局强烈主张入侵行动，并且描述时最小化了行动的风险，并向总统呈报经过过滤的信息，以期加强中情局的立场。国务院内熟悉拉丁美洲事物的专业人士由于极有可能持有反对立场，而被排除在评议过程之外。肯尼迪的一些幕僚虽然对此计划持反对态度，但是由于害怕在竭力游说的中情局面前显得很弱势而保持缄默；结果，几乎没有任何辩论，第一组也没有去检验一些关键的基本假设。比如他们没有去考虑此番登陆是否会在古巴国内迅速掀起反对卡斯特罗的起义，他们也没有仔细考虑这些古巴流亡者能否能够潜入山区（距离登陆地点80英里），他们是否会遇到激烈的抵抗。此次入侵行动被认为是冷战期间的几次低分行动之一，大概100人丧生，其余的流亡者沦为人质。这次事件使肯尼迪政府十分尴尬，也打击了美国的全球地位。在此次拙劣的入侵之后，肯尼迪对外交政策的决策过程进行了审查，并推出五大重要变革，其中之一便是引入了质询，首先，每个参与者都应该担任“多疑的通才”，也就是客观的批判思考者，而不是特定部门的代表。第二，罗伯特.肯尼迪和西奥多.索伦森被指派为外部监管者的角色，希望能够追踪每个可能的争论点，以及未被发现的弱点和未经检验假设。第三，鼓励特别工作组放弃繁文缛节以及层级间的服从。第四，希望参与者不定期地分成小组，提出更为广泛的选择。最后，肯尼迪总统决定缺席一些特别工作组前期的会议，以避免影响参与者和左右辩论。质询模式在接下来的事件中发挥了很好的效果：在1962年11月肯尼迪总统得知苏联把核导弹布置到了古巴的土地上，尽管苏联驻美大使的再三保证此事不会发生。肯尼迪总统立即召集了一个高级别的特别工作组，其中包含了很多当年参与处理猪湾入侵事件的，肯尼迪总统要求他们就此事给一个回复。该小组日夜不停地工作了两周时间，他们经常邀请其他人员参加他们的讨论以拓宽视野，有时，为了鼓励自由交流观点，他们也不会邀请总统参加。罗伯特.肯尼迪深思熟虑地担当起了他的新角色，他经常评论工作组提出的备选项，也鼓励工作组能够给出更多的替代方案，他要求工作组考虑得更加长远些，而不是简单的决定是否进行军事空袭。最总，特别工作组内的小组形成了两种立场：一是赞成封锁，另一个是赞成空袭。他们广泛搜集信息，（从不同的渠道和角度）观察和解释相同的情报情报照片，并且非常谨慎的确认和检验基础的假设，如战术空军司令