SAT2014年工作计划.docx

工作分析：（一）工作分析常常会产生这些疑问：为什么有人工作量很大，做也做不完，而有的人却没活干，整天上网？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 这是因为：我们并不了解每个人的工作量是多少，我们并不了解到底需要多少员工，我们并不了解如何有效地考核员工的工作，我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用，我们并不了解员工为什么对自己的工作产生倦怠。所以，我们必须要做好工作分析！2013年我司有收集过岗位说明书的，但是仅限小规模，不规范。建议人力资源部负责总体策划和审定，重新更新岗位说明书，可以结合文控部门，收集作业指导书以及工作流程。1、工作分析的定义及内容工作分析（Job Analysis），也称岗位分析、职位分析、职务分析，是对企业各类工作岗位的目的（为什么要有这个岗位）、任务（要做哪些具体工作）、职责、权限以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究。工作分析是解决“工作是什么？”和“什么样的人来做最适合？”的问题。（1）工作是什么？就是工作岗位的目的、任务、职责、权限和工作岗位的基本信息（性质、名称、编号、工作地点、工作条件、所在部门、组织结构、上下级等），其中的核心内容是工作任务。它应该包含7项信息（6W1H），WHAT（做什么）、WHY（为什么要做）、WHO（谁做）、WHOM（为谁做）、WHEN（何时做）、WHERE（在哪里做）、HOW（怎样做）（2）什么样的人来做最适合？就是任职资格。任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。企业的任职资格通常以素质模型的形式体现，如“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观/态度、社会角色、自我形象、个性、动机”等因素。这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度：专业知识（k）、专业技能（S）、综合能力/通用能力（A）、个性特征（P）、求职动机（M）、价值观（V）。（注：价值观即决定态度）2、工作分析的作用它是人力资源管理的最基本工具，对人力资源各模块的工作提供参考基准。具体的作用有：为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据；为组织结构设计提供基础，并确定了各岗之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与工作指派；使工作有了标准可依，并有利于工作再设计和方法改进；使招聘活动有了明确的目的；使得职务评价和报酬达到公平和公正；为业绩评价提供客观标准，有利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制； 3、何时现在需要做工作/岗位分析战略调整或业务拓展时；工作内容与性质发生变化时；推行绩效管理时；改变编制，重新定岗定员时等。4、谁来做工作分析由人力资源部负责总体策划和审定，各部门主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写。在岗员工结合个人实践提供经验资料，人力资源部门做出规范、完整、系统的工作分析。5、工作分析的信息收集方法主要有：观察法、工作实践法、典型事例法（关键事件法）、座谈法、写实法、问卷法等。6、工作说明书/岗位说明书工作分析的产出的果实就是工作说明书（一般也称为岗位说明书），它依次包含这些内容（岗位基本信息、岗位目的、任务描述、岗位职责、岗位权限、任职资格等）。（二）培训1、为什么要培训？A、在目前的中国，人才的职业化程度远远不够，很难直接寻找到最适合企业的员工，其替代方案就是，接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训，使他们能够更好的胜任工作。B、企业最大的负债就是让没有培训过的员工去工作！没经过培训的员工可能会造成以下问题：服务及技术作业不熟练让顾客对本公司失去信心；态度不对造成跟顾客的争执,使顾客不愿意与我们继续交往；对应技巧不对造成对客户讲错话，使本来不是问题的疑问更有疑问，顾客抱怨除了金钱上的损失外，安抚的过程造成人员的处理成本更高；遇到紧急状况不会处理或处理的速度不够快，错失处理的最佳时机，处理成本的提升也造成公司的利润降低，员工处理不好也会丧失自信，容易引起离职的问题；老顾客的不满意容易造成顾客的忠诚度降低；员工没有学习方向，容易使优异的人才流失等。2、培训有什么作用？A、对公司来讲：通过提升员工技能和改变员工态度，从而提高工作业绩；通过对员工潜能的开发，为企业后续发展提供人才储备，也是吸引和留住人才的重要手段；通过传递战略愿景、企业文化和价值观，增强员工对企业的归属感和荣誉感；通过提升团队整体素质水平，促进企业整体竞争力的提升，从而加强企业自身对外部环境的适应性，提高改革和创新的能力。B、对员工来讲：提升了知识和技能，防止知识老化和技能过时，增强了个人竞争力；挖掘了自我潜力，增加升职加薪的机会；拓展了自我的视野，激发了追求进步的意愿，有利于个人职业生涯的发展。3、培训的收益。凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因；大凡从培训中省下来的钱，也最终会从废品中流出去。培训很贵，但是不培训会更贵。4、培训什么？就我司目标管理状况，可先推行新员工入职培训，新员工入职培训课时为8小时，培训内容为公司发展、业务以及必要的规章制度。目前情况是没规定培训内容，没记录，没反馈，没总结，建议先从新员工做起，慢慢做起。（三）绩效管理的四个工作1、确定考核指标与目标明确在一定时间内的应实现的具体目标，相当于上级与下属建立一个绩效合约。在这里关键是对考核指标的选择，考核指标的选择主要取决于要考核什么内容（举例：如德、能、勤、绩），并根据考核内容的重要性确定考核权重。指标包括定性指标与定量指标。定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文字语言进行相关描述；定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学语言进行描述。2、绩效诊断与辅导/绩效沟通（1）绩效诊断：诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。绩效诊断的主要要素就是参考公式Pf（S.O.M.E）。【警示】绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。（2）绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。【观点】“辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。” Coaching for Performance John Whitmore（3）绩效辅导对管理人员和员工的作用。对管理人员：了解下属的工作情况和进展；帮助下属提升能力；客观公正评价下属的绩效，提高考核工作的有效性和下属的认可度；建立信任，提高员工满意程度。对员工：及时得到自己绩效的反馈信息；及时了解组织的重要信息；及时得到相应的资源和帮助；发现不足，确立改进点。（4）绩效辅导的技巧。真诚第一、技巧第二；充分的准备，开放的心态；正式与非正式相结合；明确对下属的工作期望与绩效目标；倾听、鼓励与建设性批评；给予积极的反馈。【观点】以专注和关心的态度给以指导，从促进员工的职业发展、帮助员工成长中获得满足。（5）G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式。目标（Goal）建立目标 今天主要想谈些什么事？ 你希望谈出什么样的结果？ 我们应该如何确定目标？你怎么看？ 目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你会如何衡量？ 你想何时达到？ 你对目标的个人控制力有多大？ 有什么样的里程碑？现实（Reality）了解现状 现在情况怎样？发生了什么？ 为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？ 请举出例子来证明你的判断、想法。 还有谁也涉及到了？ 你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？选择方案（Options）讨论方案 我们该怎么解决这个问题？ 有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 你觉得别人会怎么做？ 我提个建议好吗？ 我以前见过别人在这种情况下，你觉得对你有启发吗？ 还有谁能帮忙？意愿（Will）达成意见 接下来你打算怎么办？ 在这些方法中，你倾向于哪一种？ 什么时候开始？什么时候做完？ 除以你以外，还需要和谁的帮助？ 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？ 我们之间需要如何沟通跟进？【建议】应在日常工作中根据需要提供绩效辅导；对员工的表现作记录或存档相关资料；采取角色扮演的方式准备辅导沟通；与其他管理人员分享绩效辅导中的经验。【避免】等到考核时才和员工讨论业绩表现上的问题和需要提高的方面；没有对员工日常表现作相应记录；在辅导中，不给员工讲话的机会；对对方的情绪表达予以不恰当的评论；借助公司的政策为由；在与员工辅导后没有后续措施。（6）绩效辅导之后的事项。有效的辅导包括：对于后续工作进展和结果的适时跟踪和检查；提供给员工所需要的培训；对出色的表现进行认可或奖励，对不足之处及时给出改进意见；适当调整行动计划以满足绩效目标的要求；提供你的观察并积极地肯定工作进展；持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作。3、绩效考核根据设定的指标和目标，采用合理的评价方法，衡量员工的各方面绩效。 4、绩效面谈（反馈）绩效面谈/反馈指管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价结果，并共同探讨绩效改进计划。【案例：海尔集团绩效管理】海尔集团建立以个人事业承诺（PBC，Personal Business Commitment）为核心的绩效管理，其特点是：战略导向、持续改进、均衡发展、全员参与！绩效管理要素1绩效评价内容：每个海尔员工都通过PBC的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。包含：业务目标（Business Goal）；员工管理目标（People Management Goal）；个人发展目标（Individual Development Goal）。绩效管理要素2绩效评价指标：定量指标：将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。如销售收入、利润等；定性指标：将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。如项目进度、能力提升等。绩效管理要素3绩效评价周期：定期的辅导沟通：要求对所有下属进行辅导；对新员工、PBC结果为C与D级的员工、业绩下滑的员工每月至少进行1次辅导面谈；季度绩效考核（1月、4月、7月、10月）：评估当季业务目标完成情况；年度绩效考核（1月）：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况。返回六、薪酬与福利（一）薪酬1、相关定义（1）薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。全面薪酬（Total compensation）=固定薪酬（或称基本工资）+浮动薪酬（或称激励工资，含奖金、股权分红）+津贴或补贴等。【观点】薪酬是资双方互相进行交换的砝码，是价值的交换或者交易。一方将劳动力出售给另一方，而另一方则出资购买，双方一旦达成合意，即可成交，也就是所谓的彼此确立劳动关系；反之则视为不能成交。 （2）报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。全面报酬（Total reward）=全面薪酬+福利+工作体验。（3）工资（Wages）：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。（4）薪水/薪资（Salary）：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金，主要指白领员工和国家公务员的工资收入。（5）奖金（Bonus）：对职工超额劳动的报酬（作奖励用的钱）。（6）津贴/补贴（Allowance）：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。2、薪酬的功能：四大功能：回报（满足需求）、激励（价值体现）、调节（行为导向）、效益（收益大于成本）。【观点】我们提倡员工忠诚，而不提倡奉献。因为市场经济的基本原则之一，就是利益的平等交换，而奉献是利益的不平等交换（惠普）。3、薪酬原则薪酬标准制定的四项基本原则：以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。行之有效的办法是使不满降到最低程度。【观点】重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后继续前进的原动力。【观点】我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。（李嘉诚）【案例：面对要价百万的人才】麦克利奇通过自己的关系，与石油商做成了一笔大生意，使菲利浦所罗门公司成为世界上最大的一家石油商。根据协议，公司应该付给麦克利奇100万，可是公司总裁杰尔森犯下大错，不遵守诺言，拒绝兑现。致使麦克利奇离开公司，利用关系，仅一个电话就获利1000万美元，利用这笔钱办起了公司，这家公司成交了一笔笔大生意，麦克利奇吸取杰尔森的教训，遵守对员工的承诺，公司迅速成长，并成为菲利浦所罗门的对手。直到此时，杰尔森说：为了100万美元，我失去了一个可以为公司赚来以亿计财富的干将，还树立了一个难以对付的竞争强敌。【案例】华为：我们将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。4、薪酬结构设计纯本人观点：薪酬可由三部分组成：固定薪酬+浮动薪酬+津贴/补贴。其中，固定薪酬可以设计为宽带薪酬模式，横坐标按能力（技能）级别或往期业绩评定级别分等级（一般分35等级）、纵坐标按照岗位/职位、职位等分层级（一般不超过9层），然后设计成宽带薪酬表。浮动薪酬及津贴/补贴按照企业实际情况进行设计。【宽带薪酬（broad band salary）】宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。（二）福利员工福利（Welfare/Benefit）是报酬的间接组成部分，它是组织为满足劳动者的生活需要，在工资、奖金收入之外，向员工本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。也就是说，福利的形式可以是金钱或实物，也可以是服务机会与特殊权利。福利的主要目的是招募和吸引优秀的人才、为员工提供安全保障、增强团队凝聚力、降低员工流动率等。在现代企业中，福利在整个薪酬包中的比重已经越来越大，对企业的人工成本产生了十分重要的影响。可分为两大类，一类为法律政策明文规定的福利，因而也是受到法律保护的，称为法定福利或基本福利，主要包括：社会保险、法定节假日及带薪休假、特殊情况下的工资支付（如产假、婚假等的工资支付）、特殊津贴等；另一类为组织根据组织实际情况和增强员工激励力而提供的福利项目，如商业保险、交通补贴、住房或租房补贴