浅谈现有中国企业薪酬制度中的激励.doc

浅谈现有中国企业薪酬制度摘 要：一个企业的薪酬体系的合理性对吸引人才、留住人才、激励人才及满足组织需要方面有十分重要的作用。受传统薪酬管理的影响，我国企业在薪酬管理上仍然存在着大量的问题。本文浅谈现有企业在薪酬管理上的问题，分析问题，以及提出意见。关键字：传统薪酬体制 整体薪酬一、传统薪酬制度状况及问题传统薪酬大致包括三个部分：基本薪酬、可变薪酬和福利。基本薪酬在传统薪酬中占绝大部分，反映的是员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值。而在传统薪酬中，我国企业大多数是基于职位来肯定员工的能力，所以一个企业往往将基本薪酬划分很多等级，这样员工关心的并不是自身技能拓展和修养的提升，而是职位的提升。并且值得注意的是，美国人的加薪是对员工过去工作行为和已经取得成就的认可而给予的加薪；而在我国，一般把考核期间与实际绩效程度联系起来的那部分可变工资，在工资支付中称为效益工资，即基本工资的增长部分，这样，使绩效加薪和生活成本加薪之间的界限变得越来越模糊，尤其在企业的薪酬预算水平不高时，绩效加薪的水平可能仅仅比生活成本加薪高出一点点，因此，绩效激励的含义就被弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度。可变薪酬是对员工工作所作出额外贡献的报酬，只是一次性的奖励。其实这是传统的薪酬中的亮点，可是在我国，计划经济中把这个亮点抹杀了，在改革开放之后，由于绩效管理难以落实，使绩效工资成了一种形式，对于员工而言，他们也同样将这种浮动工资或者是绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬。福利作为员工考虑去留的一个重要因素，也是雇主的一个重要开支，然而去存在的一个主要问题是，许多企业在福利上花了不少钱，但是这种支出并未作为薪酬的一个重要组成部分来看待，没有认真研究和分析福利如何为公司的人力资源管理目标乃至公司战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱多，但是所起的效果却并不明显。二、分析传统薪酬存在的问题1、传统薪酬战略往往将目标仅界定在“吸引、激励和保留”员工方面，而这样的狭隘目标是无法保证与企业的经营战略、财务战略以及人力资源管理战略保持一致，这使企业发展受到了很大的局限，无法很好的发展。2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用，这是因为这种组织所依赖的是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队，对于这种团队来说，强调单个职位价值的薪酬系统显然是不适用的。3、随着企业的组织结构由“金字塔”型转变成“扁平”型，员工的工作职责范围越来越模糊，工作要求灵活，那么，传统的薪酬就缺乏弹性，一味参考市场竞争对手的薪酬数据，忽视员工的需求，过于依赖现金手段挽留或激励员工。4、传统薪酬战略中所蕴含的文化落后。旧的劳动合同中声明“如果你工作认真、努力，公司会善待你的”，其隐含的含义是，无论有功还是无功，员工都不必担心饭碗的问题，定期加薪，生活成本加薪等，员工就会像我前面提到的，只担心饭碗能不能保住，而在新的文化背景下，新一代的员工期望新的劳动合同，主在鼓励员工争取获得竞争性薪酬的权利，团队激励、薪酬可变、收益分享等成为新的薪酬制度的核心。三、对传统薪酬提出改进意见传统的薪酬机制从根本上说是以企业为导向的制度，而现代企业的经营理念随着市场环境的变化已经发生了转变，那么它也相应要求企业人力资源管理中的薪酬战略与之相适应地转变为以员工为中心。要建立以与员工为中心的薪酬制度，就必须有互动，有交流，要将企业的需求与员工的需求结合起来，建立起一套符合企业和个人利益的能产生最大化激励效果的综合体系，这一体系能使员工更多地参与，有更大的选择余地，量身制定自己的薪酬方案。因此，必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，为此，我建议选择整体薪酬管理战略，因为它摒弃了原有的分层体系，以客户满意度为中心，强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。整体薪酬包括两个部分：交易型薪酬(物质薪酬)、关系薪酬（内在报酬）。交易型薪酬产生于雇主和员工之间涉及工资和福利等的交易，而关系型薪酬是指雇主对员工学习、发展和工作经验的关心。整体薪酬的提出者约翰E特鲁普曼将这些薪酬细分为五大类十种要素，并以等式的形式表现出来：整体薪酬=(基本工资+附加工资+福利工资)+(工作用品津贴+额外津贴)+(晋升机会+发展机会)+(心理收入+生活质量)+私人因素可以看出，整体薪酬具有很强的弹性，员工可以根据自己的需要来调整各种要素的比重，当然要在企业给出的范围之内，而且企业给出的这个范围也应该针对不同的员工给出不同的范围。例如对于一个企业来说，管理人员的薪酬主要是基本工资、奖金和福利，这里的福利不仅是现金，还有一些附加服务，如为管理人员提供更多的子女入托等家庭服务。研发人员的薪酬则主要包括基本工资、附加工资（主要是加班工资）、各种津贴和他们独特的项目工资、特殊贡献工资和技术股份，这里的技术股份不同于一般的股份，它是不可转让的，研发人员在非正常的情况下离开企业时，他拥有的这部分的股权则自动转让给企业，它既能激励研发人员又能减少流失，降低研发风险。综上，在利用整体薪酬时需要注意以下几点：1、根据企业自身的性质特点确定薪酬整体的范围和具体包含的要素构成，体现它整体性的优势，并且保证薪酬最终目标和效果与企业目标和员工发展方向一致。2、不同员工薪酬应不同，实行分类管理。3、以员工需求为导向，员工参与，体现个性化，以更好的吸引、留住和激励员工。4、由于整体薪酬弹性很大，对企业管理要求很高，企业应做到同步进步。由于各种环境的差异，中国企业引入整体薪酬的过程必然是一个逐步的、选择性吸收的过程，也必然会遇到很多阻力，但只要企业顺应市场发展，正视企业发展战略和薪酬战略的协同进步，企业薪酬制度将会发展成熟。参考文献