如何做年度销售计划(doc 7页).doc

区域主管的管理角色评价核心：你是否找到了既让上司满意，又让部属称心的位置？区域主管具有双重角色。在上司看来你是部属，在部属看来你是上司，实际上，你是被管理的基层管理人员。更准确地说，你是不脱产的管理人员。如果你稍不注意，自己很容易“混同于普通老百姓”，或者，你的部属也很容易“不将你这个村长当干部”。我们来看上司对区域主管的要求：1使业务达到标准；2代表公司利益；3能严厉地管理下属，使他们努力工作；4尊重上一级管理部门的管理；5能作为管理阶层的一员，对公司忠心耿耿；6循规蹈矩，不招惹是非。而部属对区域主管的希望是：1以人为本，不以业务为本；2能容忍下属的错误和不正常行为；3能与员工打成一片；4对上司具有影响力，并能够代表员工利益；5能够在员工与管理层之间进行沟通；6在必要的时候敢于攻击自己的上司；7在确定工作时间、工作程序方面具有灵活性。上司和部属的不同要求，对区域主管构成了极大的挑战。事实上，这种环境恰恰为区域主管最终真正走向管理岗位创造了条件：你必须过好这一关。只要你能够实现区域销售业绩，维护公司利益，维护上司管理权威，不惹事生非，上司就会基本满意；而对于下属，只要你能够维护他们的利益，有能力消除他们所犯错误的后遗症，表现出“只要有我在，你们放心干”的胆识，他们最终会维护你的权威。如果你的表现不是这样，而是在部属面前抨击上司，在上司面前贬低部属，出了问题不敢于承担责任；那么，你要么尽快在上司和下属面前作出检讨和承诺，并决心在明年有所改观，要么，就等着失去区域主管职务。（三）关于对市场的认识评价核心：对市场的认识加深了吗？中国的市场情况，在过去20来年，可以说是千变万化。简单地可能区分为：短缺时期、竞争开始时期、逐步饱和时期和过剩时期。不同时期具有不同的市场特点，同一时期的不同时间也具有不同属性。到了近期，一年与一年不一样，甚至年内的不同季也有不同的表现。但无论怎么变，可以说都没有脱离市场的基本走势。这就要求区域主管能够在对市场知识的积累中，逐步加深对市场的认识，从而保证自己的销售活动既不保守、又不盲动。那么，一年过去了，你对自己所管理的区域市场是否具有了更清楚、更深刻的认识？这些认识表现为机会，或者是表现为威胁？那个比例更大？你找到抓机会或者避免威胁的措施和策略了吗？在你的年度方案中，这些东西占据了重要分量吗？（四）关于区域销售团队业绩考核评价核心：能够使团队更具活力和凝聚力吗？在更多的情况下，区域销售团队的业绩考核会被年度评先所冲淡。并不是所有人都能够当先进，都能够领到只有部分人员才能够领到的那个特殊“红包”。但每个人员工作一年都应该得到客观评价，即使得不到物质上的奖励，也应该得到精神上的安慰。同时，业绩考核也不应该孤立地进行，要与工作态度评价和工作技能评价结合起来。这样才能弄清楚业绩好的理由和差的原因，从而为达成和提升明年的业绩创造条件。做好这项工作，调动团队成员参与的积极性十分重要。这也是来年大家同心协力创造良好业绩的最好开端。结果出来后，如果能够邀请大家信赖和尊敬的公司领导参加，并请他宣布考核结果，效果会更好。（五）关于区域团队建设评价核心：是否能够建立与目标、工作任务相适应的销售团队？有了销售目标和工作任务，接下来考虑的应该是团队问题。一般情况下，这个问题都是由公司解决。而事实上，这首先应该是区域主管考虑的问题：区域目标是下给你的，你首先需要做的工作就是考虑目前的团队能否承担这些目标和工作任务。如果不能，你就应该考虑充实和提升自己的销售团队了。否则，不仅影响公司目标的实现，影响自己个人的发展，也会使自己整个销售团队蒙羞。区域销售团队建设包括以下几主要方面：1人员数量是否合理。多了或者是少了，多了淘汰多少，淘汰谁？少了增员多少，从哪里来？2人员能力是否满意。如果不满意是通过培训提升，或者是通过调换人员实现？如果通过培训实现，培训方案是什么，由谁来培训？如果难过调换实现，那么调换谁？3团队人员结构是否合理。如果是开发型的市场，开发人员是否足够？如果是管理型的市场，是否考虑配备市场策划人员（因为这样的市场，基本上是策略导向）？如果是需要进行产品升级的市场，是否考虑增加只有开发商超能力的人员等等。4组织结构是否适应需要。区域市场的组织形式是最容易被忽视的问题之一。目前大多数企业都是业务员具体市场为限划地为牢，很少能够根据需要和能力，进行合理的分工，确保团队作战，而非单兵作战。总而言之，为了有效地完成部门目标，必须建立合适的部门组织来进行销售活动。每一次目标的变化，必须伴随着组织的变化。如何为完成目标销售额，提高工作效率，建立更为合理区域组织，是区域主管必须优先考虑的问题。这里特别提醒是：在建立合适组织时，有以下几点必须认真研究：各销售成员是否已经了解共同的目标，并以这个目标来组织成员。管理者最容易犯的错误就是在沟通不充分，在假设组织成员目标明确的前提下盲目工作。比如推广新产品，即使你给下属下达了十分明确的目标，也并不意味着他完全明白了你的观点。也许他并不明白推广新产品的必要性到底在哪里，也许他认为多提升些老产品的销售量你同样也会满意。部门各成员的任务、位置分配是否明确？如果任务仅仅表现为数字，情况相对来说会简单得到多；但事实上，对于一个区域主管来说，具体下达工作任务，并做到明确、准确就相当困难了。过分关注数字，忽视具体工作要点和工作重点是许多年轻主管的共同弱点。让数字说话在管理工作中，尤其是安排工作时，并不总是正确。为了共同的目标，是否已经建立起相互协作的体制？经过多年来的实践，体系营销的概念已经开始深入人心，但真正贯彻体系营销，关键是要在团队中建立有效的相互协作机制。这是许多中国企业的软肋。指示、命令、报告途径是否统一化，这个途径是否已经畅通？为了完成目标，是否赋予成员以工作动机？是否明确了业务的权限、责任？还有，在调整组织时，必须考虑时机，这类时机包括：（1）市场环境发生变化，在有必要修正销售方针和目标时；（2）营业规模扩大时；（3）因推广新产品，目前的体制不再适合时。二另外，在专题中已经得到体现，但强调得不够的问题还包括：（一）关于区域销售计划1除了量标之外，还必须有“质”标也就是说在新的年度里区域市场所应取得的进步。这是关系到区域市场未来前途的大事，从一定意义上说，比年度销售目标还有重要。2达成销售计划的工作要点尽管为实现销售计划需要做很多工作，但真正起决定作用的工作并不多，抓住这些要点，也就等于“牵住了牛鼻子”，就有了明确的工作方向。3区域市场管理方案尽管制定销售计划、确定工作要点十分重要，但对日常销售活动的管理更加重要。只有对销售活动严格、到位的过程管理，才能真正保