第六讲供应链采购管理.ppt

第六讲供应链采购管理 第一节供应链下的采购管理理念第二节供应链下的采购管理模式第三节供应链下的采购管理策略第四节供应链下供应商评估指标第五节供应商综合量化测评模型 企业在采购模式行为上的演变 大范围选择多个供应商演变为固定的少数几个供应商集团考核子公司的采购物流指标 采购招标率 采购成本降低率 采购直购率采购方式方面存在的现实问题 1 针对寡头垄断市场的招标采购 如何应对寡头间的勾结 2 付款策略 90天期限 3 应付账款期限受应收账款长周期的影响 供应商的选择问题 有很多好的供应商如何选择 最好的供应商但不一定是最合适的供应商 如何实现制造商与供应商之间的匹配原有竞争者联合采购 形成采购联合体 形成规模优势 降低采购成本 第一节供应链下的采购管理理念 生产方式的变革与采购管理理念 第一节供应链下的采购管理理念 传统交易性采购与供应链合作性采购的区别 徐矿集团物资供销公司备品备件的需求计划由矿级区队开始逐级上报 主要节点如下图所示 图徐矿集团备品备件需求计划流程 基层单位生产部门需求计划提交 基层单位依据本部门本月产煤计划编制月度备品备件需求计划 报请有关部门审批后上报本单位供应部门 基层单位需求计划汇总形成 基层单位供应部门依据各生产部门提交的需求计划汇总形成本单位月度备品备件需求计划并报本单位领导审批 填制本单位月度需求计划 基层单位供应部门登录本单位物资管理系统 依据审批通过的备品备件需求月度计划表将其内容输入系统 形成本单位要货月计划 驻矿站审批月度需求计划 驻矿人员登录所在单位系统 审批所在矿的月度物资需求计划 驻矿站进行利库处理 驻矿人员对审批后的月度需求计划进行利库处理 如果库存满足 转入本单位备品备件出库流程 如果库存不满足 系统会判断物资是否集采 属于矿自购类物资 转入矿采购流程 属于集采类物资 形成净需求转入供应公司 进行二次利库 供应公司进行二次利库 企管科计划员将各驻矿站的净需求进行二次利库 其中利库不满足物资直接录入采购数量 自动形成系统请购单 转业务员执行采购流程 满足物资转业务员执行销售调拨流程 第二节供应链下的采购管理模式 供应链下采购管理的特点 用户需求的驱动侧重外包与合作事前与过程控制供应商主动补货双赢的伙伴关系供应链下采购行为的转变 过程作业管理模式合作性采购 降低交易成本 流程优化 剔除无效作业同步化运作 缩短交货时间 信息共享 适应市场变化 为库存采购 为订单采购 采购管理 外部资源管理 交易的关系 协作伙伴关系 长期互惠互利的合作关系 按要求提供合格产品和服务参与产品设计和质量监控 协调供应商生产与送货计划 组织间协调通畅共享供需的库存数据 降低不可预测需求变化的风险战略性采购供应计划 共同协商降低采购成本的方案 第二节供应链下的采购管理模式 基于供应链的采购管理模型 第三节供应链下的采购管理策略 单一渠道和多渠道供货比较 第三节供应链下的采购管理策略 采购策略组合 物料特点 采购量大 价值昂贵物料质量决定产品质量市场选择 合格供应商不多企业自制难度大 物料特点 价值可能不太昂贵在企业经营中的重要性不高市场选择 获取有难度合格供应商不多 物料特点 价值昂贵库存占用资金大市场供给充足 物料特点 价值不高种类繁多市场供给充足 案例 戴尔为订单采购而不采购库存 没有订单不采购如果顾客不下订单 戴尔就不会采购原材料和零部件库存的只是信息库存的只是信息 什幺时候需要什么货 什么时候会断货 什么时候能够入库 把这些信息库存起来而不是具体的东西装配时邻居供货戴尔的装配不需要很多加工厂 采用OEM 委托生产 转包生产 方式 接到订单以后进行组装戴尔的供应商是 隔壁邻居 距离很近 就近采购第二方物流节省运费30美元 单 增利6 第三节供应链下的采购管理策略 准时采购策略 JIT采购法 准时化采购特点供货渠道单一 多种因素选择 交货期短而准供需信息共享 采购批量较小 多频次的送货实施准时化采购成功的基石 选择最佳供应商 并有效管理成功的钥匙 与供应商紧密合作 互惠互利成功的保证 卓有成效的采购过程质量控制具体的措施 供应商质量认证制度精选物流商小批送货先试点后再全面推行联合持续性改进改善 创建准时化采购班组精选少数供应商合作沟通共定采购的目标供应商教育培训 即时采购的实践 美国加利弗尼亚州立大学的研究生做了一次对汽车 电子 机械等企业的经营者准时采购的效果意向问卷调查 有关调查的内容和结果见后面的表 国外的实施情况 从以上调查报告可以得出以下结论 1 准时化采购成功的关键是与供应商的关系 而最困难的问题是缺乏供应商的合作 2 难找到好的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素 3 缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响的因素 4 准时化采购不单是采购部门的事情 企业的各部门都应为实施准时化采购创造有利的条件 为实施准时化采购共同努力 我国国内的情况 我国企业供应商的供货准时率 反映较好 但信息化水平较低 实施供应链管理的基础比较差 而企业间的这种战略伙伴关系也有待加强 第四节供应链下供应商评估指标 供应商评价指标体系 案例 供应商选择 某企业生产需要从供应链上的其它企业购进一种零件 年需求量为10000件 有三个供应商可以提供该种零件 价格不同零件质量不同交货提前期不同采购批量不同缺陷处理成本6元仅按零件价格排序按价格 质量水平排序 案例 供应商选择 按价格 质量水平 交货时间排序每周零件需求数量的标准差 80安全库存 a 95 Za 1 64 再考虑与零件库存有关的维持费用 按库存价值的25 计算根据价格 质量成本 交货期的综合评价结果为 供应商C最有优势 最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴 第五节供应商综合量化测评模型 一 供应商评估流程 第五节供应商综合量化测评模型 二 供应商评估方法直观判断法招标投标法协商选择法成本比较法层次分析法多指标排序模糊评价法 第五节供应商综合量化测评模型 三 评价指标的权重层次分析法AHP AnalyticHierarchyProcess按属性的逻辑关系逐层分解 形成层次结构用一定标度把人的主观判断进行客观量化每一层次的各要素相对上层某要素两两比较 建立判断矩阵计算判断矩阵的最大特征根及其特征向量 相对权重向量 第五节供应商综合量化测评模型 一致性检验判断矩阵中各要素的重要性判断应该一致事实上主观确定的判断矩阵不可能完全一致一致性指标C I ConsistencyIndex 随机一致性比值C R ConsistencyRatio C R 0 1时 即认为判断矩阵具有满意的一致性C R 0 1时 判断不一致 则作适当调整满足C R 0 1 第五节供应商综合量化测评模型 层次单排序 本层要素针对上层某要素的优劣次序 相对权重向量近似计算方法有 方根法 第五节供应商综合量化测评模型 四 供应商履约测度1 求平均测度序列指标k供应商s第l次供货数值是x s kl 一类指标越大越好 另一类越小越好 即极性不统一指标的量纲不一致 各方案同一指标值又存在差异 第五节供应商综合量化测评模型 2 指标值无量纲化初始值化法均值化法区间值化法3 指标值极性变换极大值极性极小值极性适中值极性4 供应商履行测度 第五节供应商综合量化测评模型 5 供应商测度举例平均测度序列 供应商Co 1的X 1 803 57 0 95 0 98 88 0 85 1 20 供应商Co 2的X 2 808 62 0 83 0 85 83 0 85 2 00 供应商Co 3的X 3 798 0 84 0 88 75 0 75 1 50 供应商Co 4的X 4 80