第十三章供应链管理(SCM).ppt

第十三章供应链管理 SCM 内容提要 第1讲供应链管理引论第2讲供应链系统设计第3讲供应链管理下的物流管理第4讲供应链管理下的库存控制方法第5讲供应链管理环境下的采购管理第6讲供应商管理 第1讲供应链管理引论 第一节供应链管理的产生第二节供应链基本概念第三节供应链管理概述第四节实施供应链管理的意义 一 21世纪的企业竞争环境 第一节供应链管理的产生 消费需求的变化个性化及时化平民化便利化资源获取的难度 竞争加剧制造全球化与贸易自由化市场环境的变化 信息社会 网络时代的到来社会利益的压力 如环保要求 第一节供应链管理的产生 二 传统企业运作模式1 传统运作管理的主要模式 流水线管理简化 优点 低成本高产量简化管理提高质量 缺点 非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加 第一节供应链管理的产生 市场环境 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景生产方式 少品种 大批量生产 刚性 专用流水线管理组织 多级递阶控制的组织结构 管理跨度小 层次多管理思想 集权式 以追求稳定和控制为主竞争模式 以规模求效益信息与系统的特征 静态 开环 相对封闭的刚性系统企业与社会的关系 以企业为中心企业与企业的关系 企业间是纯粹的竞争关系 2 传统管理模式所具有的主要特征 第一节供应链管理的产生 在这种思想指导下 企业为了最大限度地掌握市场份额 必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源 在企业的运作模式上 采用了 高度自制 的策略 一个企业囊括了几乎所有零部件的加工 装配活动 不仅如此 还把分销 甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内 最后形成了无所不包的超级组织 这就是人们说的 大而全 小而全 的 纵向一体化 管理模式 VerticalIntegration 第一节供应链管理的产生 纵向集成 VerticalIntegration 模式如果产品生产阶段很多的话 企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产 或者 当产品是由独立的多种零部件构成时 企业从事相当大一部分零部件的直接生产 生产集成化程度涉及两个方面的选择构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部 还是将其中一部分委托给其它企业 本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重 这决定着对制造 服务 资源的整合程度 第一节供应链管理的产生 增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国 理想状态下应节省76 59 的交易费用 但实际情况 中国电子商务只能节省11 61 的交易费 管理思想与组织模式的转变 3 传统 纵向一体化 管理模式的主要弊端 第一节供应链管理的产生 三 竞争因素的变化导致管理模式的转变竞争因素的变化 第一节供应链管理的产生 竞争因素与消费水平的关系 第一节供应链管理的产生 典型的生产方式 第一节供应链管理的产生 从20世纪80年代中后期开始 在企业管理中形成了一种 横向一体化 的管理热潮 许多企业将原有的非核心业务外包 Outsourcing 出去 自己集中资源发展核心能力 通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位 从 纵向一体化 向 横向一体化 转化VerticalIntegration HorizontalIntegration从 大而全 小而全 向 分散网络化制造 转化从 封闭式 向 开放式 的设计 开发与生产转化供应链管理 横向一体化 的代表 管理模式的转变 第一节供应链管理的产生 供应链管理思想的出现供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程 从供应商到最终用户的采购 制造 分销 零售等 供应链管理强调和依赖战略管理 供应 是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念 任两节点之间都是供应与需求关系 供应战略影响 决定了整个供应链的成本和市场占有份额 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法 而不仅仅是节点企业 技术方法等资源简单的连接 供应链管理具有更高的目标 通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务 而不是仅仅完成一定的市场目标 五 供应链管理模式的产生与发展 企业运作管理模式的变革 供应链管理产生 20世纪80年代 20世纪90年代 2000年 第一节供应链管理的产生 供应链管理思想产生的必然性 第一节供应链管理的产生 巨大压力 无限动力 第二节供应链基本概念 供应链 SupplyChain 是围绕核心企业 通过对信息流 物流 资金流的控制 从采购原材料开始 制成中间产品以及最终产品 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商 制造商 分销商 零售商 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构 注 国内有人将SupplyChain翻译为 供需链 国外也有人使用Supply DemandChain 一 供应链的概念 供应链结构示意图供应商制造商仓储和配送中心客户 第二节供应链基本概念 第二节供应链基本概念 供应链示例 IBM欧洲公司 制造 制造 制造 制造 制造 制造 制造 订货计划 企业计划 生产计划 MRP 集中采购 生产计划 直接销售 地方分销中心 销售渠道 用户 订单 市场调查与分析 预测 供应商信息 库存在制品 第二节供应链基本概念 二 供应链的结构模型 供应链系统的分层结构 第二节供应链基本概念 案例 HP打印机供应链HP公司成立于1939年 1988年打印机进入市场 销售部门分布在110个国家 总产品超过22000类 Deskjet打印机是HP的主要产品之一 过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产 装配和运输 生产周期为6个月 为保证顾客订单98 的即时满足率 各成品配送中心要保持7周的库存量 采用订货型 Make to Order 生产组织方式 制造中心采用JIT方式 目标是满足分销中心的安全库存 其它不确定性因素 如供应商的交货质量 内部业务流程等 第二节供应链基本概念 总机装配 通用打印机 FAT 案例 HP打印机供应链 在温哥华完成 效果 服务水平为98 各成品配送中心保持5周的库存量 节省3000万美元 第三节供应链管理概述 供应链管理是借助信息技术 IT 和管理技术 将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成 从而有效地管理从原材料采购 产品制造 分销 到交付给最终用户的全过程 在提高客户满意度的同时 降低整个系统的成本 提高各企业的效益 供应链管理不是供应商管理的别称 而是一种新的管理策略 它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率 注重企业之间的合作 一 供应链管理的概念 SupplyChainManagement 第三节供应链管理概述 供应链管理可以被看成是由两部分组成的 对供应方运作的管理对需求方运作的管理物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理 采购管理库存管理运作计划与控制分销管理等 集成化供应链管理 同步化 集成化生产计划 基于Internet Intranet的全球信息网络 信息共享 各种技术支持 回流 二 供应链管理涉及的内容 第三节供应链管理概述 第三节供应链管理概述 来源 DouglasM Lambert MarthaCooperandJanusD Pagh SupplyChainManagement ImplementationIssuesandResearchOpportunities TheInternationalJournalofLogisticsManagement9 No 2 1998 供应链管理流程结构 第三节供应链管理概述 第三节供应链管理概述 供应链管理的理念强调核心竞争力资源外包 Outsourcing 合作性竞争 Win Win 以顾客满意度为目标的服务化管理物流 信息流 资金流 工作流 增值流的集成借助信息技术实现管理目标延迟策略 Postponement 更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要 三 供应链管理的特点 第三节供应链管理概述 供应链与传统的供应系统的区别 传统的供应系统 Logistics后勤体系 是 从采购到销售 供应链是 从需求市场到供应市场 供应链管理的概念是一个观念上的创新 需要人们摒弃以往妄自尊大的观念 供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新 供应链应是集成系统 第三节供应链管理概述 虽然整车装配性企业发展缓慢 出现衰退 但是汽车零部件制造企业却发展迅速 尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业 日本学者借助足球比赛中的 中场 一词 把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分 称为 中场产业 争夺 中场 的战斗越来越激烈 企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争 而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争 供应链管理导致零部件制造业发展迅速 中场产业 正在崛起 第四节实施供应链管理的意义 库存成本高 以食品杂货业为例 不必要的库存卷走了300亿美元 物流周期长 以麦片粥为例 从工厂到超级市场 途经一连串各有库房的批发商 分销商 集运人 居然要走104天 物流周期占交货期比例大 在英国举办的98 供应链管理专题会议上 一位与会者提到 在他的欧洲日杂公司 从渔场码头得到原材料 经过加工 配送到产品的最终销售需要150天时间 而产品加工只需要45分钟 最常见的现象 订货量在供应链上被逐级放大 物流支出大 1998年 美国公司在包装 处理 卸车分类 再装车 运输商品方面花费6700亿美元 占GDP的10 5 一 实施供应链管理的必要性 第四节实施供应链管理的意义 二 订货量在供应链上被逐级放大 Bullwhip 用户的购买数量 零售商的订货数量 批发商的订货数量 制造商的订货数量 Bullwhip效应产生的原因需求预测修正 用下一级定单量来预测需求 提前期越长 订货量越大订货批量决策 订货量呈集中的大单价格波动 促销使零售商在低价时大量订购 加剧牛鞭效应短缺博弈 零售商倾向在缺货期扩大订货量 定单膨胀 第四节实施供应链管理的意义 啤酒游戏 BeerGame 的模拟结果 第四节实施供应链管理的意义 三 物流与企业竞争力物流成本占总成本的40 生产成本只有10 物流时间为90 而制造时间仅为10 资金周转率仅为1 2 成本 时间 资料来源 国务院发展研究中心 1999 第四节实施供应链管理的意义 物流成本的分解 大部分企业只能管理物流运作成本 第四节实施供应链管理的意义 决定产品最终竞争力的冰山现象 第四节实施供应链管理的意义 四 我国的物流成本物流时间是加工和制造时间的9倍 效率低加工和制造是总时间的10 物流时间是总时间的90 物流成本是直接劳动成本的4倍 成本高直接劳动成本是总成本的10 物流成本是总成本的40 全社会物流费用占GDP的20 2000年全社会物流费用17880 8亿 GDP为89404亿2001年全社会物流费用19187亿 GDP为95933亿如果物流费用降为15 我们每年可节约4796 7亿 第四节实施供应链管理的意义 我国库存占GDP的比例大 库存大2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50 物流对资金周转率的影响 周转慢资金周转率 年销售额 库存成本库存成本越大 资金周转率越小1999年我国资金周转率为1 2次海尔为15次3万亿资金就相当于45万亿元日本制造业为15 18次美国流通业为20 30次 第四节实施供应链管理的意义 降低成本库存下降10 15 减少削价处理的损失40 50 提高资源利用率10 20 改善客户服务水平改进交付可靠性99 99 9 缩短交付时间10 20 加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40 60 增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴 五 实施供应链管理的效益 结论 供应链管理目的在于提高服务水平降低总成本供应链管理为什么难做供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统顾客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化 结论 为什么要搞供应链管理提高企业竞争力要成本优势要价值优势供应链上的成本消减潜力物流成本为总成本的40 物流时间为总时间的90 供应链是利润的 新 源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方 结论 供应链管理倡导的理念从 纵向一体化 转向 横向一体化 管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理 第二讲供应链系统的设计DesignforSupplyChainSystem 第一节供应链结构模型 直链模式链状模型I链状模型II供应链的方向供应链的级 第一节供应链结构模型 网链模式入点 源 和出点 汇 子网 第二节供应链运作的框架 A6集成绩效评价 顾客 供应商 A2有效物流 A3需求驱动的生产计划 A1顾客化延迟 A5供应商伙伴关系 A4精细生产 技术能力 B1集成化信息系统B2先进技术B3产品设计系统 组织能力 C1集成供应链管理C2团队工作C3敏捷组织结构 流程运作能力 供应链运作结构模型 第二节供应链运作的框架 第二节供应链运作的框架 集成化供应链管理模式 作业回路 策略回路 性能评价回路 第三节供应链设计思想与原则 一 了解供应链以前存在的问题及改进方向 不能掌握顾客真正需求 不停生产滞销产品 以顾客需求为基础的全面最佳 从客户着眼用客户的眼睛看创造新的利益平等的合伙关系 第三节供应链设计思想与原则 二 实施供应链管理需要解决的问题供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品 流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整 第三节供应链设计思想与原则 三 供应链设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客 以使供应链适应市场面需求并保证利润 按市场面进行物流网络的顾客化改造 满足不同顾客群需求及确保赢利 根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体 保证资源的最优配置 产品差异化尽量靠近用户 并通过供应链实现快速响应 对供应资源实施战略管理 减少物流与服务的成本 实施整个供应链系统的技术开发战略 以支持多层决策 清楚掌握供应链的产品流 服务流 信息流 采取供应链绩效测量方法 度量满足最终用户需求的效率与效益 第三节供应链设计思想与原则 采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本 仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格 四 供应链系统的目标冲突 第三节供应链设计思想与原则 五 供应链管理设计的三个层次供应链管理的战略计划合作伙伴的选择供应链 物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步生产 准时物流 Just in Time 车辆送货路线 第三节供应链设计思想与原则 六 供应链设计的原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则自顶向下 从全局到局部 分解与协调原则自底向上 从局部到整体 集成优化原则简洁性原则 合作伙伴少而精 精细供应链集优原则 互补性原则 强 强联合实现资源外用协调性原则 有序协调实现整体功能 建立战略合作伙伴关系动态性原则 不确定性因素影响 动态重组创新性原则 从顾客需求出发进行流程重组 改进完善 彻底变革战略性原则 整体性减少不确定因素的影响 谋求长远性发展 第四节供应链系统构建 一 供应链系统构建的策略在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选寻找核心企业 建立战略联盟收缩战线 通过业务外包建立供应链系统 本企业只抓关键性的核心能力利用集团公司的内部联系构建供应链借助电子商务 IT寻找合适的合作伙伴 建立供应链以产品结构为媒介构建供应链通过实施新的物流管理技术 如VMI TPL 构建供应链通过价值链分析 ValueChainAnalysis 构建供应链 第四节供应链系统构建 二供应链系统构建流程 第四节供应链系统构建 三 基于产品的供应链设计策略竞争方式差异很大的产品类型功能性产品 长期生产的产品创新性产品 满足特定需求生产的产品有效性供应链和反应性供应链策略功能性产品的边际贡献率低 缺货的边际利润损失不大 目标在于降低成本 采取有效性供应链 创新性产品的边际贡献率高 缺货的边际利润损失大 目标在于快速响应市场需求变化 采取反应性供应链 第四节供应链系统构建 两种不同供应链策略 第四节供应链系统构建 四 供应链网络设计网络结构问题确定产品从供货点到需求点流动的结构包括决定使用什么设施 设施数量 设施位置 分派给各设施产品和客户 设施之间应使用什么运输服务 如何进行服务 空间设计问题决定各种设施 如工厂 仓库和零售点 的平面地理位置确定各种设施的数量 规模和位置在客户服务要求和成本 生产 采购成本 库存维持成本 设施成本和运输成本 之间寻求平衡 设计的时间问题以满足客户服务目标而保持产品可得率问题缩短生产 采购订单的反应时间在接近客户的地方保有库存可保证一定水平的产品可得率 第四节供应链系统构建 客户响应时间与物流网络中设施决策快速响应客户需求是竞争因素之一快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关在设施数量和成本中求得最佳 第四节供应链系统构建 多设施选址法物流网络中应该有多少个仓库 这些仓库应该有多大规模 应位于什么地点 哪些客户指定由仓库负责供应 各个工厂 供应商或港口应指定由哪些仓库负责 各个仓库中应该存放哪些产品 哪些产品应从工厂 供应商或港口直接运送到客户手中 举例 有6个仓储中心 8个分销商的运输问题 第四节供应链系统构建 引入配送中心可以大大减少分销的复杂性 直接配送和分销中心配送 第四节供应链系统构建 直接转运和存储 第四节供应链系统构建 多级的供应链系统设计举例假设 单个产品两个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力是60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W1 W2 具有相同的库存成本有三个市场C1 C2 C3 需求量分别为50000 100000 50000个产品 0 0 0 P1 2 P2 3 W1 3 W2 4 W2 第四节供应链系统构建 方法一 对每一个市场 选择从分销中心到需求地成本最低的方案 即C1 C2和C3由W2供应 为各分销中心选择成本最低的工厂 即从P2得到60000 剩余的140000从P1得到 总成本 2 50000 1 100000 2 50000 2 60000 5 140000 1120000方法二 对每一个市场 选择不同的分销中心 使从分销中心获得产品的总成本最低 对C1 成本最低的是P1 W1 C1 对C2和C3 成本最低的是P2 W2 C2 P2 W2 C3 但P2生产能力有限P2 W2运60000 P1 W2运90000总成本 3 50000 2 60000 5 90000 1 100000 2 50000 920000 第四节供应链系统构建 方法三 线性规划优化算法目标函数 MinZ 0P11 5P12 4P21 2P22 3W11 4W12 5W13 2W21 1W22 2W23 需求约束 W11 W21 50000 W12 W22 100000 W13 W23 50000 供应约束 P11 P12 140000 P21 P22 60000 分销中心不存留产品 P11 P21 W11 W12 W13 0 P12 P22 W21 W22 W23 0 所有变量大于等于零 P11 P22 0 W11 W23 0 最优解 总成本是 740000 00比方法一节约34 比方法二节约20 第五节SCM下的生产组织新思想 延迟制造 延迟制造的例子 第五节SCM下的生产组织新思想 延迟制造 一般的产品结构和生产流程模式基于延迟策略的供应链 第三讲供应链下的物流管理 一 物流及物流管理的含义二 物流管理的含义三 供应链中的物流管理 物流及物流管理的含义物流 从侠义的角度看 日本人的解释是 物的流动 的意思 美国人则用PhysicalDistribution来表示1935年 美国的销售协会对物流下的定义是 包含于销售之中的物质资料和服务 从生产地点到消费地点流动过程中 伴随的种种经济活动 1976年 美国物流管理协会关于物流管理的定义为 物流活动包括用户服务 需求预测 销售情报 库存控制 物料搬运 订货销售 零配件的供应 工厂及仓库的选址 物资采购 包装 废物的处理 运输 仓储等 一 物流及物流管理 物流及物流管理的含义1999年 美国物流管理协会对物流的定义又进行了修改 物流是供应链的一个组成部分 是为了满足顾客需求而进行的对货物 服务及信息从起始地到消费地的流动过程 以及为使能有效 低成本的进行而从事的计划 实施和控制行为 一般认为 物流管理使从配送与后勤管理发展而来得 后勤管理在物流管理的起源和发展过程中扮演重要的角色 后勤管理最初起源于军事战时物资的供应管理 二战时 美国根据对军火供应 采用了后勤 Logistics 一词 1974年 美国学者鲍沃索克斯出版的 LogisticsManagement 一书中对后勤下了比较全面论述 二 物流管理的发展 20世纪70年代 后勤管理逐渐发展成为物流管理 20世纪80年代 企业完成了内部物流的集成 90年代 企业开始考虑企业之间的物流集成 成为实现供应链管理的一个重要组成部分 三 供应链中的物流管理 供应链管理的实施离不开物流 信息流 资金流 工作流的集成 尤其是物流 对供应链管理的运作影响最大 有关资料显示 美国企业的物流成本仅占整个运营成本的9 左右 而我国则占20 日本早稻田大学西泽修教授提出了 物流成本冰山说 指出企业向外支付的物流费用只不过是冰山一角 而大量的物流费用是在企业内部消耗掉的 可见成本 向外支付的运费 不可见成本支出 内部消耗的物流费用 包括企业内部搬运 包装等物流作业相关的人工费 折旧费 修理费 动力费等 第一方物流 供方物流第二方物流 需方物流第三方物流 由供方 需方以外的第三方提供的全部或部分物流服务第四方物流 一个供应链的集成商 它调配和管理组织自己的以及具有互补性的服务供应商所拥有的资源 能力和技术 以提供一整套供应链解决方案 某箱包企业 自营物流需要占用车辆 仓库 办公用房等固定资产 要负担相应的维修及折旧费用 还要负担有关人员的工资奖金 年物流费用为277万元 约占销售额的4 62 第三方物流服务所需物流费用为200万元 约占销售额的3 33 两者之比为78 100 200 277 采用第三方物流后 该公司的成本可节约28 第三方物流的好处 集中主业节省费用 减少资本积压减少库存提升企业形象 第四讲供应链管理下的库存控制 第一节供应链管理环境下的库存问题 一 传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存局限性没有供应链的整体观念 库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当不完整的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 第一节供应链管理环境下的库存问题 二 对库存的再认识要区别 库存 和 存放 存储 的不同含义要把库存看做采购 供应物流的集货和配货的作业场所根据前方 如装配线 的需求 准时配送到位提高管理整个渠道库存的水平检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的情况检测报废或过期情况实施重置库存等纠正措施 第二节供应链管理环境下的库存问题 三 准时采购 供应策略 JIT采购 供应 准时采购 供应的目的 使企业能够在适当的时间 适当的地点 获取适当的物料 准时采购 供应的特点 与少数供应商和运输商保持密切关系信息在供应商与买方之间实现共享频繁进行小批量的生产 采购 运输 从而把库存降到最低消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性高质量目标 第二节供应链管理环境下的库存问题 四 供应链中的需求变异放大原理与库存波动实际需求与订货的差异 第二节供应链管理环境下的库存问题 五 供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性供应者不确定性提前期的不确定订货量的不确定生产者不确定性生产系统的可靠性计划执行的偏差顾客不确定性需求预测的偏差供应链的不确定性与库存的关系衔接不确定性对库存的影响合作性问题 物流过程中的库存运作不确定性对库存的影响组织内部控制失效 制造过程中的库存 第二节供应链管理环境下的库存问题 六 快速反应战略供应商尽可能的从零售商处获取实时销售数据利用这些信息 制定补充库存 计划生产 安排配送日程零售商根据供应商的配送日程 制定定单利益零售商降低库存供应商提前期缩短降低库存反应速度增大 将零售商向供应商发出订单的传统订货方法 变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量 提高交货频率 降低库存水平 零售商拥有库存 但交给供应商自动补充货物将销售信息交给供应商制定所需服务水平和库存水平供应商根据实际销售数据制定生产计划根据所需库存水平 自动配送不用顾客下订单利益零售商低库存无管理成本供应商有效的生产低库存竞争者难进入 第三节连续补充库存战略 第四节供应商管理库存 VMI 一 VMI管理系统在20世纪80年代以后 全球性市场竞争日趋激烈 企业为了提高竞争力 不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度 VMI便是其中一种 VMI VendorManagedInventory 是一种在用户和供应商之间的合作性策略 以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性 在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存 这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境 买方不再拥有库存 只制定服务水平卖方完全控制库存 直到销售完补充库存相对于RMI RetailerManagedInventory 而言 VMI可以大大缩短供需双方的交易时间 第四节供应商管理库存 VMI 二 采用VMI的必要性成本缩减 买方无库存 卖方无牛鞭效应 低库存 长期稳定的定单服务改善三 VMI管理系统的原则合作性原则由供应商监控库存变化相互合作与信任信息高度共享和共享双赢互惠原则VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题而是共同降低成本 提高赢利水平目标一致性原则双方都明白各自的责任观念上达成一致的目标连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费 第四节供应商管理库存 VMI 四 VMI的实施方法建立顾客情报信息系统及时掌握需求变化集成市场需求预测与分析的功能建立销售网络管理系统商品条码 ID代码 商品分类的标准编码商品储运的识别建立供应商与分销商 批发商 的合作框架协议订单处理的业务流程库存控制参数 订货点 最低库存水平 库存信息传递方式 EDI标准报文或Internet 组织机构的变革订货部负责用户的库存控制 库存补给和服务水平 第五节联合库存管理 一 基本思想传统的销售模式联合库存管理思想 第五节联合库存管理 联合库存管理 JointInventoryManagement 是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象 提高供应链的同步化程度的一种有效方法 联合库存管理和供应商管理用户库存不同 它强调双方同时参与 共同制定库存计划 使供应链过程中的每个库存管理者 供应商 制造商 分销商 都从相互之间的协调性考虑 保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致 从而消除了需求变异放大现象 任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果 库存管理不再是各自为政的独立运作过程 而是变成供需连接的纽带和协调中心 第五节联合库存管理 传统库存管理方法联合库存管理方法 第五节联合库存管理 联合库存管理的优点为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证 减少了供应链中的需求扭曲现象 降低库存的不确定性 提高了供应链的稳定性 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带 可以暴露供应链管理中的缺陷 为改进供应链管理水平提供依据 为实现零库存管理 准时采购以及精细供应链管理创造了条件 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则 第五节联合库存管理 二 联合库存管理的实施策略建立供需协调管理机制明确各自的目标和责任建立联合库存的协调控制方法建立合作沟通的渠道建立利益的分配和激励机制发挥两种资源计划系统的作用原材料库存协调管理中心采用MRPII产品联合库存协调管理中心采用DRP建立快速响应系统商品条码化内部业务处理自动化有效的企业间合作 消除供应链组织之间的障碍发挥第三方物流企业的作用 第六节多级库存优化与控制 库存优化的目标成本时间明确库存优化的边界全局供应链上游供应链下游供应链多级库存优化的效率问题明确采用的库存控制策略周期性检查策略连续性检查策略 第六节多级库存优化与控制 多级库存优化与控制 第六节多级库存优化与控制 供应链的库存成本结构维持库存费用 holdingcost 资金占用成本仓库及设施折旧税收与保险交易成本 transactioncost