苏州供电公司业务流程优化设计项目最佳实践评估主报告.ppt

业务流程优化设计项目最佳实践评估主报告 声明 报告中所作的结论是基于对苏州供电公司的现状业务流程和苏州供电公司有关部门 下属基层单位员工的访谈和讨论所得出的评估 我们假设苏州供电公司所提供的信息真实地反映了公司现有的业务状况 我们不对苏州供电公司所提供的信息的有效性作保证 更多免费资料 尽在 页码引言3最佳实践评估概要报告13客户关系管理工程与运营管理公司服务 财务管理公司服务 物资管理公司服务 人力资源管理附件最佳实践差距分析详细报告现状业务流程图信息技术评估报告行业对标报告组织架构评估报告 目录 引言 背景 埃森哲咨询于2003年9月16日开始业务流程优化设计项目的第一阶段工作 本报告所述 主要着重于详细地了解苏州供电公司目前业务现状 进行高层次的现有业务流程评估 为苏州供电公司未来业务流程的优化和业务能力的设计做准备 本项目评估范围仅限于在苏州供电公司的电网核心业务之内 不包含其他多种经营业务 苏州供电公司目前很多职能业务分散在许多分公司或子公司 甚至于一些多种经营公司 理解这个背景是十分重要的 因为这对于将核心电力业务从这些子公司业务中分离出来的复杂程度是有直接影响的 特别是当这些业务流程需要在苏州供电公司结构中横跨多个功能实体 部门及子公司实施时 这个报告中所包括的分析和结论需要结合上述这个背景进行理解 要缩小与最佳业务实践的差距 一些需要在现状流程中进行的适当改变 而另一些必须进行组织架构的调整来完成 评估目的 第一阶段评估的关键目的是 进行苏州供电公司业务以及各个不同的部门和下属单位的职责的 现状 评估 进行高层次的最佳实践差距分析 确认差异和改进机会 获得苏州供电公司对于流程重组设计所涉及领域的认可 获得对苏州供电公司现有IT应用系统的详细理解 本报告的主要目的是为了让苏州供电公司理解领先的电力公司是如何管理它们业务的 以及苏州供电公司实现 成为国际一流电力公司 目标面临的机遇和挑战 第一阶段所提出的改进机会以缩小最佳实践差距为目标 这些改进机会是否实施 何时实施 将随着业务能力设计的明确在本项目的第二 三阶段决定 组织与管理报酬与激励技能与培训绩效管理 流程匹配技术绩效指标共享服务与服务外包知识管理管理与决策 竞争与市场改革与重组电力交易风险管理费用结算 信息技术资产与工作管理自动抄表ERP客户关怀系统 领先的电力企业关注于学习并发展最佳业务实践在企业关键领域的应用 这些关键领域包括 战略 人员 流程和技术 电力企业管理要素 8 人力资源管理 9 信息管理 10 财务管理 11 行政事务管理 12 供应链管理 13 固定资产管理 运营流程 支持流程 1 提供愿景与战略 4 电力产品和电力服务营销 5 输电 6 配电 7 客户服务 2 发电 3 发电采购 14 项目管理 15 技术 电能质量管理 评估方法 我们遵循结构化的方法开展评估 对苏州供电公司的运作进行详细的了解 并确认需要改进的主要方面 业务资料收集并制定高层次的问题 高层访谈 理解发起人的目标 制定问卷并确定访谈计划 数据确认 最佳实践评估 改进机会 初步收集苏州供电公司的各类业务资料建立高层次的对组织和业务现状的理解明确需进一步了解的内容 开展高层访谈理解项目发起人对项目目标的期望初步了解苏州供电公司在各领域的现状和存在的问题 完成访谈问卷以帮助访谈的准备布置现状业务流程图的绘制任务提供行业对标数据要求清单落实访谈计划 整理业务数据总结关键发现点填补与关键发现点有关的可能的数据差异 收集并分析现状业务流程图对苏州供电公司有关部门和单位进行详细访谈 收集关于现存流程和管理的定量和定性数据 分析数据与最佳实践比较确定报告阐述的关键信息拟定初稿和最终报告 详细访谈和数据收集 最佳业务实践评估是基于埃森哲咨询的最佳业务实践数据库 行业最佳公司被公认的业务实践资料库 其中包括电力和能源企业 制造和服务公司 最佳实践不是 新的业务流程 而是在业务流程优化时可以应用的重新设计的指导原则 常熟市供电公司 苏州供电公司直属单位 苏州供电公司总部 江苏电力公司高层 9 18 9 22 9 23 9 24 9 25 9 26 9 29 访谈时间跨度 V V 苏州供电公司高层 10 22 V V V V V V V V V 9 19 V V V 9 17 V 10 9 V 10 23 V 访谈业务部门及人员统计 现状评估 主题 总体目标 现状总体评价 是对后面运营中问题的概要营运中的问题 反映了与后台流程相关的调研结果或问题 这些问题既可以是各业务单位的共性问题 也可以仅仅是某一业务单位的个别问题值得推广的做法 揭示了观察发现的值得向全公司推广的做法 差距分析 主题 改进步骤 总体建议 改进机会介绍了消除运作问题与 最佳实践 之间差距的短期和长期改进机会 短期机会只不过是 补丁 旨在帮助业务单位转向采用长期机会所描述的 最佳实践 短期长期潜在利益 最佳实践评估概要报告客户关系管理 最佳实践目录 客户关系管理 客户关系管理 客户服务 表和帐单管理 应收帐款 业扩工作 客户关系管理总体最佳实践评估 信息是基于现状流程图和与苏州供电公司 常熟市供电公司的访谈进行收集 被访谈的对象是电力营销部和配电运行部的领导和经理层的人员 评估分为五个部分进行 针对每一个功能领域 对应相关的最佳业务实践进行差距分析 总体的评估主要集中于客户关系管理 客户服务 表和帐单管理 应收帐款和业扩工作 以客户为中心的公司氛围 收集并分析客户信息 充分运用到市场 营销和客户服务过程中 运用收益性分析 根据客户细分评估服务成本并将其功效最大化 现状总体评价 供不应求的现状 伴随着业扩工作带来的对日常工作的影响 削减了公司对现有客户在传统的市场 营销以及客户服务方面的关注力度 公司把关注重点放在了新客户以及业扩工作方面 而非现有客户上 然而 由于业扩工作方面缺乏协同的流程和任务 降低了业扩工作中市场营销任务的有效性 造成的结果是新客户及现有客户都没有得到应有的优质服务 营运中的问题 主要的IT信息系统 营销管理系统和客户服务系统 无法有效协助客户关系管理 营销管理系统以房产而非客户为基础 某一客户有可能在系统中重复出现多次 这限制了系统收集某一客户特定信息的能力 比如基于客户的市场 客户服务和应收帐款信息 客户服务系统使用营销管理系统中的数据 虽然客户服务系统更针对客户 但其提供更优质客户服务的能力受到了限制 因为它所使用的数据来源于基于房产的营销管理系统 客户信息 如接触信息等 不能跨渠道跨地域进行充分采集和存储 以便用于苏州供电公司进行分析或提供给省公司做整合分析 实现以客户为中心的组织架构之阻碍因素包括现有的组织结构中没有明确授权和工作业务流程未作跨部门整合 现状评估 客户关系管理 以客户为中心的公司氛围 收集并分析客户信息 充分运用到市场 营销和客户服务过程中 运用收益性分析 根据客户细分评估服务成本并将其功效最大化 市场营销人员在业扩工作中承担重要的任务 这一任务已经发展到影响了市场营销的核心活动 因此需要从业扩工作和市场营销工作各自的策略角度审视相关人员的任务 值得推广的做法 目前苏州供电公司做了一定的收益性分析 能根据客户类型确定其对电费收入的贡献 并与整个公司的成本进行比较从而确定收益 建议通过获取 分配更详细的成本并与收入进行更有意义的比较 从而改进收益性分析 现状评估 客户关系管理 改进机会潜在利益 现状评价市场销售行为中未见清晰 可重复的流程在分析客户数据 鉴别和选择细分市场以及设计相关促销活动方面 没有系统的流程用电营销系统的数据结构基于房产 不以客户为中心存在职责定义 但因业扩压力并未很好得到贯彻各部门和第三方提供的客户服务水平不一致未根据客户细分 客户 或产品进行收益性分析 最佳实践市场营销工作中存在一个闭环状 可重复的连贯流程按客户细分特性制定市场活动实施以客户为中心的信息技术系统 基础架构清晰定义市场营销人员的职责公司以客户为中心根据客户细分 或客户 和产品进行收益性分析 依据预先定义的策略和结构 制定市场营销活动流程依据全局市场策略 为客户细分创建流程来实施市场销售活动实施以客户数据为中心的IT信息系统审视市场营销和业扩工作的任务和职责执行对环境因素 组织结构 流程 技术 任务和职责 以及第三方关系 的整合审视和更新 以实现一个以客户为中心的组织机构 实施转变管理计划至少根据客户细分 基于客户类型和信用历史 运用详细的成本会计方法识别成本驱动因素和边际利润 改进市场活动效率和有效性成本更高效的市场活动以客户为中心的IT信息系统将可以配合针对客户开展市场活动 服务于客户和从客户处回收债务提高市场营销人员的生产力成为以客户服务为中心的组织针对客户细分的清晰的成本驱动因素和边际利润 收集并分析客户信息 用于市场活动定位 基于IT信息系统的以客户为中心的公司氛围 差距分析 客户关系管理 改进步骤 电话服务中心和营业厅提供同样高水准的服务 最大化服务成本功效 合适的电话服务中心结构 基于客户个性化档案提供细分服务 标准的流程和技术 精确的人员需求预测和计划 现状总体评价 市区三个营业厅很好地开展了客户服务 对于客户服务的明显关注表现为 对一站式服务的重视 电话服务中心24小时提供服务 部分客服人员使用客户服务系统和电话服务中心技术 对客户回应有一套成文的流程 客服人员被授权采取相应的行动 如依照客户要求派遣工作组人员 然而 这些客户服务方面的积极因素并未在全公司得到结构 程序 资源和技术上应有的更好支持 营运中的问题 结构 当前的电话服务中心是相互独立而非协同运作的 在高峰时段 特别是夏天 有很高比例的客户电话没有及时被应答 需要对电话服务中心结构进行评估以确定最理想的电话服务中心数量 并实施相应策略 将他们以一个整合的虚拟的电话服务中心模式运行 电话应根据电话服务中心技能和受理容量进行转接 而非根据地域 程序 电话服务中心和营业厅履行不同职能 因此客户经常直接或间接地被电话服务中心转到营业厅 反之亦然 这限制了工作人员提供一站式服务的能力 资源 企业内各部门 第三方服务承包商提供给客户的服务水平不一致 诸如服务水平协议等手段没有得到应用来确保苏州供电的客户能从这些公司处得到同样高水准服务 技术 现有的客户服务系统尚未普及到所有区域 此外 虽然这一系统易于操作 以客户为中心的功能却受限于作为它的基础的营销管理系统数据模型 现状评估 客户服务 电话服务中心和营业厅提供同样高水准的服务 最大化服务成本功效 合适的电话服务中心结构 基于客户个性化档案提供细分服务 标准的流程和技术 精确的人员需求预测和计划 值得推广的做法 苏州供电公司重视客户服务 市区电话服务中心所使用的流程能够很好地得到客户服务系统的支持 客户服务系统和相关的流程应在全公司进行统一推广 现状评估 客户服务 差距分析 客户服务 有效运行电话服务中心使客户服务最大化 跨地域跨渠道提供一致的服务水准 个性化服务 改进机会潜在利益 现状评价电话服务中心作为独立实体运作 电话根据地域被转接电话服务中心 营业厅和互联网不能协同提供一致服务未使用客户个性档案 服务水平未见针对性和区别性部门间或企业和第三方之间的流程没有被整合 且未集中于客户服务较高的未接电话比率表明人员安排不够有效 最佳实践最大化电话服务中心结构的有效性和客户服务功能跨渠道客户统一的服务体验基于客户个性档案提供差异化 个性化服务为部门间 企业与第三方间明确定义流程和职责自动的人员时间安排用以预测客服中心人员需求 以整合跨区域的虚拟电话服务中心为目标 审视电话服务中心结构审视并改善共有的 系统的程序和技术之间的协调性运用技术手段获取客户个性化信息 开发流程来提供有差异化 个性化服务建立跨部门跨公司的整合流程 实施转变管理流程来突出各部门和第三方承包商在客户服务问题上的职责使用人员计划安排程序和技术 同时审视电话服务中心结构 最大化利用现有人力资源来降低未接电话比率 缩短客户等待时间 以技术为基础 通过将电话转接到能处理特殊问题类型的客服人员处来提高一次电话解决率 减少24小时运营的电话服务中心数量 把由业扩引起的地域性激增的电话量分派到各个电话服务中心 消除由此产生的影响通过减少多次接触来改善客户服务通过为客户提供差异化 个性化服务改进客户服务增强相关人员和部门的客户服务责任感创造优质客户服务氛围 提高员工动力 改进步骤 现状评估 表和帐单管理 灵活有效的抄表计划 自动可靠的抄表读数和帐单金额核对 出具帐单 现状总体评价 苏州供电公司定期抄表 以确保对客户定期计费 远程抄表技术和手抄机技术使高效的抄表流程成为可能 抄表流程的效率和结果的准确性则有待进一步提高 营运中的问题 抄表工作路线安排以区域和客户类型为基础 这意味着抄表员可能在一段时间内不得不多次走访同一条街道 抄表路线安排应被合理改进以避免出现该情况 抄表员有两项任务 上门抄表并负责帐款催收 应尽量减少抄表人员的催收工作量 比如有选择地将部分欠费客户作为上门催收对象 应自动将需要进行的催收工作任务与抄表人员的日常工作安排相结合 将所有工作任务整合并录入手抄机 包括抄表顺序 表计位置等信息 从而提高抄表效率 使为抄表人员制定滚动抄收路线安排成为可能 减少出现 特殊接触 的机会 没有利用技术手段最大化抄表和电费计算的准确性 对于大客户 目前所使用的自动抄表读数核对功能还不是很完善 每月仍需人工进行高达9000次的核对 在完成抄表后需要5天时间进行人工抄表读数核对和帐单金额核对 对于居民客户 能够自动进行抄表读数核对 但是在出帐前不进行帐单金额核对 应该使用自动的抄表读数和帐单金额核对功能 以用电量历史为基础 以便发现错误读数或可能发生的窃电行为 灵活有效的抄表计划 自动可靠的抄表读数和帐单金额核对 出具帐单 没有对客户提供电费帐单 付款通知 应考虑提供电费帐单的益处 比如在帐单上提供基于抄表和帐单发出日期为基础的付款截止日期 这个付款截止日期可使固定的抄表 计费和付款时程安排变得更为灵活 因此 抄表时间安排不会被固定在特定日期 从而避免了抄表线路的重复 所有客户都被给于固定的天数进行付费 而非根据从抄表日期到月底所剩天数而有所变化 这将是客户服务上的一个改进 此外 电费帐单可以被视为一种有用的市场工具 在考虑当前客户可使用技术的限制以及当地邮政服务可靠性的基础上提供不同选择的电费帐单方式 或者 使用技术手段在抄表的同时当场出帐单 以避免邮递所产生的问题 值得推广的做法 表计装置按照计划好的时间表进行替换以防止因电表老化产生错误 这种措施对生成正确电表读数有着极其重要的作用 现状评估 表和帐单管理 迅速的表计安装 有效的抄表计划 自动的抄表读数和帐单金额核对 窃电监察 出具帐单 最佳实践改善抄表员的日常工作安排有效进行电表读数估算进行自动的抄表读数和电费帐单核对能够察觉非常规用电并监察窃电行为的清晰策略从居民客户申请用电开始 完成检查 接线并供电的整个时间周期为24小时在客户付款之前提供帐单 为大客户提供集体帐单 改进机会使用技术手段来整合安排抄表人员的任务以长期用电量历史为基础 自动进行电表读数估算使用技术手段对电表读数和帐单金额进行可靠核对使用相应流程和技术 自动察觉非常规用电并引发窃电监察行为审视策略 相应流程 组织架构 工作任务及企业内部各部门间 企业与第三方承包商间的关系考虑细分的帐单提供方式潜在利益提高抄表人员的工作效率 降低特殊接触发生的可能性 改善读数估算可靠性 从而降低相关的电费投诉 减少窃电行为提高抄表读数和帐单的准确性和可靠性 减少帐单准备所需的时间和精力减少窃电行为改善客户服务 通过清晰的职责定义 工作流程和有效的组织架构 提高员工的主动性改善客户服务 帐单可被用作与客户进行沟通的市场工具 现状评价未能有效率地安排抄表人员的任务未系统地根据长期用电量历史进行读数估算自动的读数和帐单核对缺乏可靠性 需要再进行相应的耗时较长的人工核对现有系统无法分析长期用电量历史从而协助发现窃电行为接电过程需要3至5天未以任何电子或书面形式提供帐单 差距分析 表和帐单管理 改进步骤 基于收益性和客户服务的帐款回收总策略 根据客户细分进行分类特定策略 现状总体评价 帐款回收策略受100 帐款回收目标驱动 这个100 帐款回收目标 缺乏系统的 公司驱动的策略来支持 未以客户服务为中心 并且可能进一步导致不希望的情况发生 比如抄表员替客户付费 营运中的问题 100 的回收指标不具现实性 且仅从一个角度 而不是多角度 比如回收成本和客户服务 考虑了应收帐款问题 抄表人员对完成目标负有很大责任 债务与房产相关联 也就意味着当客户迁入迁出时 由他们自己负责协商付费 总的说来 应收帐款回收的责任在抄表人员和房产上 也就意味着客户服务的应收帐款部分靠抄表人员和客户来负责 收款策略和行为应从这些外围人员转移到营销部本身 以便掌控客户服务方向 理论上能够达到100 应收帐款回收目标 但是没有详细 透明的分析报告作支持 目前上报给江苏电力的报告局限在较高层面 并包含有一些必要的调整以便达到该目标 在提供未经调整的回收百分比分析报告给江苏电力之前 公司将没有动机和能力对现行策略与可选择的以客户为中心的策略做合理的收益比较 应收帐款回收成本没有被考虑 原因在于与100 应收帐款回收目标相互不协调 为回收居民客户欠费 一个抄表员会上门三次 然后采取断电措施 帐款回收成本可能超出了欠款本身 能够提供灵活的付费方式 但没有统一运用到所有的费用和款项的支付上 比如复电费必须到营业厅支付 现状评估 应收帐款 基于收益性和客户服务的帐款回收总策略 根据客户细分进行分类特定策略 欠费催收行为基于人为判断而非预先定义的引发因素 需要根据客户细分定义并运用流程 流程中包含定义好的引发因素 这些引发因素以金额 客户类型和信用历史为基础 值得推广的做法 市场营销人员注重应收帐款回收工作 改进回收策略以促进人员应收帐款回收绩效 现状评估 应收帐款 分类的帐款回收策略 重视收益性 付款后客户电费信息的及时更新 信用档案的使用 自动的帐款催收流程 改进机会潜在利益 现状评价收款行为以完成一个不现实的100 指标为基础 针对房产而非客户应收帐款未考虑投资回报率 100 回收指标与之不协调未对客户信用档案进行系统维护 并用来指导信用行为现金支付方式可以被实时更新 银行托收方式需五天时间未使用激励机制 未提供分期付款方案收款流程依照人为判断而非定义好的指导方针 且未与客户细分相匹配 最佳实践应收帐款回收策略有分类并以客户服务为导向基于对投资回报率的考虑 进行应收帐款管理自动使用以客户为中心的信用档案指导信用活动付款信息实时更新进客户电费信息实施客户激励机制 提供灵活的付款方案选择与客户细分相匹配的规律的自动收款流程 重新架构数据 明确欠费客户 基于可实现目标生成以客户为中心的应收帐款回收策略确定投资回报率衡量方法并合并进应收帐款策略设计信用档案计划 并使其与帐款回收行为相结合更新银行托收业务的技术和流程为早付费 银行托收客户给予奖励 制定并提供分期付款方案定义一套自动的收款流程 并使之与客户细分 基于客户类型和信用历史 相匹配 改进客户服务 最大化帐款回收以最小成本实现帐款回收最大化改善客户服务 使债务跟随客户而非房产 用电点 识别客户的特殊风险 尤其针对拥有多处房产的客户 用来减少迟付款和坏帐情况吸引更多客户使用更可靠的托收流程加快应收帐款回收收款行为有效且可预测 以客户为中心的观念与自动收款相整合 减少行政管理工作 差距分析 应收帐款 改进步骤 现状评估 业扩工作 业扩项目是配网建设中重要的资金来源 现状总体评价 各部门在业扩项目中的角色有不清晰之处 流程效率较低 营运中的问题 电力营销部门与内部其它部门所站部门角度不同 掌握的网络和客户信息都不对称 往往产生分歧较多缺少业扩项目的流程拥有者业扩项目的内部协调效果较差业扩项目中存在很多低效 冗余的流程环节业扩流程中缺少应急操作程序考虑 难以满足客户的紧急需求缺乏方案设计的标准化 同样的客户需求其方案差异可能会很大未体现出部门间 第三方的相互制约 服务的功能值得推广的做法 电力营销部设立大客户经理职位 差距分析 业扩工作 明确部门职责 减少流程环节 满足用户要求 改进机会短期 明确各部门的定位 确定相关部门在业扩流程中的职责和参与的程度可以考虑进行流程的合并整合 减少复杂程度长期 运用企业自身的影响 推动政府制定相关价格等政策潜在利益业扩项目运作更加高效 更加有力地控制成本 改进步骤 最佳实践评估概要报告工程与运营管理 最佳实践目录 工程与运营管理 资产建设 资产建设职责项目管理建设流程竣工流程 资产运行维护 运行维护职责资产维护策略资产维护计划作业管理监控运行表现管理服务商 资产退役规划资产退役处理 工程与运营管理总体评估 工程和运营管理的评估针对资产水平评估分析 资产规划 资产建设 资产运行维护和资产退役等内容展开通过评估 我们认为苏州供电在资产水平评估分析和资产建设领域与最佳业务实践相比仍有较大差距 资产水平评估分析 资产规划 资产建设 资产运行维护 资产退役 现状评估 资产水平评估分析 资产水平评估分析是建立投资回报分析和对资产进行全面评估的起点 现状总体评价 仅有技术指标的收集 缺乏经济指标 没有信息系统的支持和对数据的分析 无法指导以后的工作营运中的问题 缺乏资产业务的管理 设定或确认统一的规范和标准 对资产的整个生命周期的全过程管理提供处理功能没有必要的管理信息系统支持 无法进行投资回报分析 只能进行简单的技术分析设备健康信息不全 没有财务和设备绩效信息评估过程中的方法 考虑因素不完整无评估结果 无法指导规划和计划的制定值得推广的做法 差距分析 资产水平评估分析 改进步骤 将资产水平评估分析纳入企业资产管理 差距 改进机会短期逐步建立以资产为导向的资产管理长期建立评估体系 对设备进行年度评估建立信息系统对电网固定资产项目进行评估分析潜在利益明确设备的运行效果指导将来的采购和技术方案 现状评估 资产规划 资产规划作为企业运作的指导 需要在配网规划 资产发展规划和年度项目计划之间紧密协调 现状总体评价 资产规划的制定无法明确地反应配网规划的整体考虑 年度计划中无法体现项目最佳投资组合的理念 营运中的问题 负荷预测缺乏有效的部门沟通 影响负荷预测的准确性和一致性电网规划制定完成后 并不能完全按照规划制定计划 也很难将年度项目计划的执行情况反馈给所有部门涉及固定资产的计划由多个部门制定 缺乏统一的固定资产投资组合分析缺乏系统化的3 5年期内公司电网资产整体运行水平规划 资产设备维护要求 核心技术设备状况水准要求值得推广的做法 苏州供电公司编制 十五 发展总体规划 差距分析 资产规划 改进步骤 根据企业战略制定电网规划 重视电网规划和年度项目计划之间的关系 差距 改进机会短期完善企业战略的制定 保证电网规划能够支持企业实现其战略目标和经营目标 并能够支持实现关键业绩指标长期依据电网规划制定年度项目计划 根据计划执行情况滚动调整电网规划规范公司设备运行的技术标准 可靠性标准 安全环保标准 维修标准 设备选择标准 设计标准 技改方案等等与资产设备相关的事宜潜在利益电网规划 年度计划形成整体运作 在长期和短期上支持企业的持续发展增强规划对实际工作的指导作用在维护成本 投资成本 安全环保取得最优效益 现状评估 资产建设 项目管理 对项目进行有效的协调和控制是项目成功的必要条件 现状总体评价 没有从总体的角度对单体项目进行控制 对项目资源无法进行有效的协调和控制 营运中的问题 基建项目采用的项目经理是按照专业划分的没有对项目经理的绩效考核目前没有建立信息系统实现项目信息管理功能和相应的管理制度对项目实施过程的监控和分析工作做得不够 项目绩效管理体系 组织架构及成本考核标准不完善值得推广的做法 在基建工程中 对项目的总体成本采用了严格的控制方式 如招投标和设备采购 能够将成本控制在预算之内开始采用P3系统 差距分析 资产建设 项目管理 改进步骤 建立相关的项目管理制度 并利用信息系统 实现对项目的全程动态管理 差距 改进机会短期项目经理应对项目的实施进行全程的监控及协调 管理项目的进度 成本 并进行资源的调配优化目前的项目绩效管理体系 加强对项目成本管理的考核明确合同中关于项目里程碑和阶段的描述 并根据合同对项目进行控制长期建立项目管理信息系统或者在相关系统内实现项目管理功能潜在利益实现对项目的动态管理和追踪 对项目信息的汇总和分析提高项目运作效率 保证项目及时性 现状评估 资产建设 项目建设和竣工流程 良好的施工管理和竣工管理可以控制工程质量 并为今后的项目提供相关经验 现状总体评价 缺乏良好的成本管理和变更管理 无法对工程进行进一步优化 营运中的问题 缺乏对项目的成本管理的动力 同时也缺乏信息系统的支持没有项目变更管理体系 无法分析项目变更对项目进度 成本的影响监理公司对工程质量的控制水平不统一没有建立项目后评估体系和指标体系值得推广的做法 根据国家要求 对城网 农网改造有后评估 差距分析 资产建设 项目建设和竣工流程 改进步骤 完善项目施工流程和各种相关制度 建立项目后评估体系 差距 改进机会短期优化目前的项目绩效管理体系 加强对项目成本管理的考核规范的项目变更流程 项目验收机制 监理制度建立项目后评估体系长期通过信息系统和项目后评估体系 实现项目的总结和评估 并指导今后的项目运作潜在利益项目运作更加高效 更加有力地控制成本 现状评估 资产运行维护 资产运行维护是资产 全寿命 管理中时间跨度最长 操作最复杂的过程 现状总体评价 具备维护基本功能 缺乏维护规划和维护数据信息化 无法对资产管理提供有效的帮助营运中的问题 难以实现真正的状态检修 没有技术方案实施的保证 监督 反馈体系没有建立信息系统来整合维护数据 缺乏设备全寿命周期分析的数据支持在 对标 分析中 苏州供电公司的输配电成本非常高作业管理中缺乏足够的信息系统支持缺乏规范的资产利用率的评估 尚未真正认识资产利用率指标的重要性对于服务商 没有选择和淘汰的机制值得推广的做法 有生产MIS系统 调度MIS系统 差距分析 资产运行维护 改进步骤 将资产运行管理纳入企业资产管理 差距 改进机会短期建立每种设备的检修设想方案 在实践中持续滚动改进长期监视设备的运行情况 确保在适当的时候 得到适当的维护建立信息系统 分析并降低成本 采用自动化的工单管理通过数据的积累 逐步制定以 可靠性为中心 的维护策略模式潜在利益进行合理的维护降低企业维护成本提高维护效率 现状评估 资产退役 资产退役是设备使用周期的最后环节 现状总体评价 对于退役的资产没有分析其 全寿命 价值 不能对将来的采购和技术方案提出建议营运中的问题 没有定期开展对设备老化等诊断性评估 来确定哪些资产需要退役的资产退役处理没有进入信息系统 仅有相应的人工记录退役后 没有进行设备全寿命成本和价值分析在报废物资的处理上 存在帐实不符的现象值得推广的做法 差距分析 资产退役 改进步骤 将资产退役管理纳入企业资产管理 差距 改进机会短期在进行资产规划时就要包括资产退役的规划 另对退役资产的处理方式加以考察 获取较多的残值长期建立信息系统 将人工记录转变为有用的信息 可以进一步与其它部门共享和分析潜在利益对将来的采购和技术方案提出建议降低企业成本 最佳实践评估概要报告公司服务 财务管理 最佳实践目录 预算管理 核算管理 现金管理 编制调整控制和考核 电费库存工程固定资产 现金预测 财务管理总体评估 财务管理的评估针对预算管理 核算管理和现金管理三个主要内容展开 通过评估 我们认为苏州供电公司的财务管理在预算管理领域与最佳业务实践相比差距比较大 公司的成本标准化管理水平有待进一步提高 核算管理主要受制于当前系统的分散 核算及时性受到影响 财务的全面监督和控制作用不能充分发挥 现状评估 预算管理 预算是系统分配财务 实物和人力资源以达到战略目标的一种方法 现状总体评价 已建立全面预算体系 但各业务部门对预算编制 调整和控制工作的参与度不够 预算管理有待进一步细化 营运中的问题 在项目计划和资本性支出预算管理上缺乏综合平衡同时受制于省公司对各类项目的的审批结果 自身缺乏自主权缺乏各项管理费用的定额标准 各类设备的大修和维修维护基准业务数据 相关费用预算的编制没有依据可循各职能部门的工作计划没有与预算密切结合 管理口径与财务预算口径不完全统一编制的预算侧重于年度预算 可供过程控制的数据不充分预算调整机制有待规范 各职能部门在预算调整工作中的参与度不够预算执行考核与绩效考核的联系不紧密值得推广的做法 通过FMIS系统 苏州供电公司已将内控管理 预算管理和核算管理结合起来 为进一步管理提升打下了良好的基础 差距分析 预算管理 改进步骤 深化对全面预算的认识 调动各部门的积极性 推行细化预算管理 最佳实践 预算应和公司各类业务计划密切结合 详细到对发现的商业风险加以控制将公司范围内的成本管理系统标准化是改善成本管理和预算间联系的重要步骤预算考核是绩效考核的重要组成部分 差距 改进机会短期完善各类项目年度计划和预算的管理 加强综合平衡工作明晰省公司和苏州供电公司的管理界面 争取更多的预算自主权理顺各职能部门的业务管理与财务预算管理的接口 统一彼此的管理口径或建立对应关系 使各项业务计划成为预算的基础细化预算管理 编制月度或季度预算 建立全员参与的预算调整机制长期各职能部门深化业务管理 积累各项管理费用的定额标准 各类设备寿命周期的全过程成本信息以及各类工程的基准造价 为预算管理提供可靠的基准依据使用统一 标准的预算模板 利用预算编制工具 高效率地完成预算的编制及调整工作建立与公司各项业务相联系的滚动预测机制和预算调整机制并与绩效考核体系相挂钩潜在利益预算与公司生产计划和项目投资计划紧密联系 确保管理目标的实现预算管理的有效性得到提高 现状评估 核算管理 合规 及时 准确的财务核算 正确反映财务状况和经营成果 以满足企业内外各类单位和人员的需要 现状总体评价 会计核算工作较为规范 准确 在核算及时性上有待提高 营运中的问题 FMIS系统没有与营销 库存 工程和资产管理等业务系统集成 数据无法共享 既影响核算的及时性又不能充分发挥财务的监督和控制作用缺乏项目评估管理办法和财务人员对工程项目的事前参与 使财务控制只能侧重于对项目概算的控制工程项目的竣工决算存在不及时的情况资产管理部门没有及时提供资产变更信息 固定资产存在账实不符的情况值得推广的做法 差距分析 核算管理 改进步骤 利用信息技术 建立与各业务系统集成的会计核算体系 最佳实践 及时办理竣工决算 确保固定资产和折旧信息的正确性建立追踪固定资产信息的正规控制程序实施集成的系统 将业务信息和财务信息进行集成 提高核算的正确性和及时性 差距 改进机会短期理顺各项核算流程 明确信息的传递路径 确保信息的完整性加强财务部与各业务部门之间的沟通 加快核算信息的手工传递速度长期利用技术手段将财务核算系统与各业务系统集成 实现核算的自动化潜在利益会计核算的及时性和准确性得到提高会计核算成本降低 将财务人员从事务工作中解放出来从事价值更高的分析和管理工作 现状评估 现金管理 有效的现金流预测 保障合理的支付需求 现状总体评价 进行周和每日的用款计划 现金流出 预测 但缺乏各业务部门的参与 营运中的问题 各业务部门没有参与周和每日的用款计划预测工作 财务人员根据掌握的业务信息自行汇总编制 准确性和有效性有待提高值得推广的做法 差距分析 现金管理 改进步骤 加强各业务部门的现金管理意识 提高现金预测水平 最佳实践 现金计划是一项全公司的系统工作 各部门都需要具备现金管理的认识和知识并提供财务部进行现金管理的基础数据根据各业务部门的运作情况 建立适应公司运作的现金预测模型 差距 改进机会短期明确各职能部门在现金管理工作中的职责以及需要提供的现金流信息并严格加以执行长期逐步建立适合苏州供电公司的现金预测模型 进行 近期细 远期粗 的滚动现金流预测潜在利益现金预测准确度提高 降低现金的管理成本提高公司整体的现金管理意识和水平 最佳实践评估概要报告公司服务 物资管理 最佳实践目录 物资管理 采购管理 供应商管理 仓储管理 物资管理总体评估 物资管理的评估针对采购组织 采购策略 采购运作 供应商管理 仓储管理等内容展开 通过评估 苏州供电公司的采购组织和供应商管理相对于其他物资管理工作的得分最低 表现出其采购组织和供应商管理与最佳业务实践相比仍有相当差距 采购组织 采购策略 采购运作 供应商管理 仓储管理 现状评估 采购管理 以最优的成本 最佳的服务 最高效的运作来满足生产经营需求 现状总体评价 混岗经营导致对物资管理职能目标的忽视 缺少设备协议供应商 集中采购物资的供应商服务难以保证 集中采购物资缺少紧急采购流程 缺少集成的合同信息管理和分析利用营运中的问题 混岗经营现象严重 物资管理部的人员同时也是采购服务商的人员 导致对物资管理职能目标的忽视 物资管理部门以降低总成本为目标 采购服务商以利润最大化为目标 造成以下问题 不同的管理目标导致物资管理人员决策方向迷失 成本上升风险增加难以真正展开对采购的绩效评估在授权范围内的高价值设备主要还是采取简单的招投标方式 缺少协议供应商 一事一招 重复招标 现象普遍 易影响及时交付率 不利于降低采购总成本集中采购的物资难以得到及时优良的供应商服务 原因在于 采购合同服务条款中缺少市公司的特殊服务要求 市公司对供应商的评估结果没有与付款条款相联系因紧急需求产生的集中采购物资没有标准的应急流程对应 导致无法满足工程需求 表现在 省公司集中采购的物资 往往只能按标准程序操作市公司紧急采购的物资 有时存在不规范的行为无法实现合同信息的集成共享以及对合同信息的利用值得推广的做法 对于设备的选择有理念 选择最好的 具备建立协议供应商的条件 差距分析 采购管理 改进步骤 明确管理目标 建立设备协议供应商 制定标准的紧急采购流程 最佳实践 根据物料特点和采购总金额等要素制定相应策略集中采购必须确保对基层单位的服务建立标准的紧急采购流程指派专人或专门团队统一管理合同 并共享合同信息 差距 改进机会短期通过严格区分物资管理部人员与苏源器材公司人员来改变混岗经营现象履行各自的管理目标及职责 并签订服务合同对于高价值的设备可采用年度招标 发展协议供应商由省公司修订适合集中采购物资特点的服务条款 考虑各市级公司的特殊服务要求将供应商的服务评估与合同付款条款结合 规范需求单位对供应商的评估制定集中采购物资的紧急采购流程长期不断完善物资管理部及苏源器材公司的各自职责 设计相应的绩效考评体系 使两方面都真正为各自的管理目标努力通过加强与协议供应商及长期合作伙伴供应商之间的各项协作 来提高采购服务水平 降低采购总成本建立统一的中央合同信息系统 对合同信息加以分析 利用合同信息支持相关决策的制定潜在利益采购总成本降低提高采购及时交付率内部用户满意度提高 现状评估 供应商管理 将采购重点从 交易管理 转向 供应商和供应市场的管理 现状总体评价 缺少对供应商管理的重视 供应商级别管理及供应商评估等工作还有待展开营运中的问题 供应商管理未被重视 主要体现在 供应商管理职能部门不明确供应商信息分散在各部门中 缺少归集整理缺少一个窗口对外 供应商与物资管理部相比更乐于与技术部门及工程管理部门直接打交道 增加采购风险相关的供应商管理的基础工作还有待展开 包括 根据采购战略 发展协议供应商及长期合作伙伴的供应商制定供应商分级管理制度制定供应商评估体系建立统一的供应商信息数据库值得推广的做法 供应商数量不多 在整合供应商 发展协议及长期合作伙伴的供应商发面已经有了一定的基础 差距分析 供应商管理 改进步骤 将供应商管理视作物资管理部的重要工作之一 开展各方面的供应商管理 最佳实践 减少供应商数量 提高供应商贡献度进行供应商整合 优化供应商基础设定供应商级别建立规范的供应商评估体系 差距 改进机会短期明确供应商管理的职能归属 及与供应商对外联络的唯一窗口将供应商管理视为物资管理部的重要工作之一 非核心的供应商管理工作可委托服务商进行 开展各方面的供应商管理工作 按一定的量化标准 制定供应商级别 并根据不同级别分别制定相应的管理办法及流程制定规范的供应商评估体系 在供货协议中明确评估标准 定期评估并将结果反馈给供应商其他相关工作 如供应市场信息收集等长期根据采购策略 与关键供应商建立长期合作伙伴关系 并发展各项合作 如 分享采购计划 定期的质量问题沟通 分担部分的库存等潜在利益采购总成本下降采购服务水平及质量提高稳定采购渠道 未来供应商管理框架 示例 集成的中央供应商数据库 供应商开发供应市场信息跟踪 供应商评估 价格管理 招投标管理供应商选择 市场准入名单的维护 采购交易记录 供应商资信信息 供应市场发展趋势 价格 技术等 市场最新价格 供应商基本信息和其他资料 供应市场信息 供应商开发和评估结果 供应商交易记录 供应商评估结果 现状评估 仓储管理 合并仓储业务 规范各项仓储操作 建立科学的 安全库存 管理方式 现状总体评价 仓储业务属于分散管理 缺少科学的 安全库存 管理应对非计划需求营运中的问题 仓储业务属于分散管理 缺少统一规划和整体配置 主要表现在 公司与各县级供电公司间缺少仓储资源共享混岗经营现象普遍 每个供电公司仓库都同时放有主业及三产两方面物资 虽设有两本帐目 但仍存在物资混用风险存在帐外物资现象 部分工程剩余物资没有及时退库造成 对于日常生产运行物资缺少科学的 安全库存 管理 其表现及后果为 没有 安全库存 的考虑 对于非计划需求 缺货及无法按时交货的情况时有发生与此相关的其他问题包括 缺少通过同需求部门间的协作来进行需求的预测物资管理部门缺少对此类物资应有的服务承诺 如交付期等 及相应的绩效考评 导致需求部门满意度降低与目前的混业经营也有关系 如作为 苏源器材公司 当然希望以最小的仓储成本来满足供应 所以平时不备货或是少备货 而更多采取 马上去采购 的方式过分强调 零库存 概念值得推广的做法 实行统一配送 有成文的配送服务协议 充分运用信息技术 如电子领料单 提高仓库运作效率 差距分析 仓储管理 改进步骤 明确仓库整体划分及价值链结构 建立科学的仓储管理体系 最佳实践 合并仓储业务 取得规模效益规范仓储操作 提高仓储服务水平运用 安全库存 供应商管理库存 等理念建立科学存货的管理方式 差距 改进机会短期合并目前的主业和三产仓库为供电公司仓库 仓库中存放的物资归苏州供电公司 详见后页说明 苏州供电公司可以委托三产单位 或是其他服务商 进行仓储管理服务 并支付其服务费制定详细的工程项目的退货管理要求和必要的绩效指标 杜绝帐外物资的存在加强物资管理部和需求部门间合作 共同对未来的物资需求进行预测及计划长期实现业务整合 建立统一的仓储管理信息系统 实现苏州供电公司范围内的仓储资源共享结合供应商管理库存等手段 不断优化存活管理方法 降低整个供应链的库存水平潜在利益降低仓库库存成本降低库存缺货率 未来仓库价值链关系说明 供电公司仓库 仓储服务商 三产或其他 需求方 三产单位 其它供应商 需求 领料单 发料 提供仓储服务 服务费 采购订单 采购交付 A C B D 合并目前的主业和三产仓库 为供电公司仓库 仓库中存放的物资归苏州供电公司所有供电公司可以将仓储服务外包给三产单位或其他服务商 与其签订年度服务合同 并支付其仓储服务费 可以以总费用承包 或是按工作量计算 需求部门填写领料单至供电公司仓库领料 此时仅有物资转移的关系 不再存在销售关系供电公司与其三产仓库之间的物资转移 如同与供应商之间一样 属于一般采购关系 即供电公司需要以订单形式购买所需物资 A B C D 最佳实践评估概要报告公司服务 人力资源管理 主要涉及部门和关键职责 人力资源 劳动工资部 社会保险办公室 劳动组织 考核分配 社会保险 教育培训 1 拟订组织机构 人员编制的调整方案搞好定员测算和日常管理工作劳动力合理组合和劳动力调配退伍军人的接收安置劳动合同的签订及鉴证生产人员的奖惩事项 编制工资基金计划按经济责任制考核办法发放奖金做好工资的管理工作 办理职工的退休手续 离退休人员养老金的正常调整和兑现工作保险个人帐户的管理工作 负责编制公司养老保险预决算报表按规定征集 收缴 支付社会保险基金召集劳动鉴定委员会对伤残的鉴定工作 公司职工教育培训中心的基础建设 完善和管理工作员工教育管理和各类培训计划的实施公司教育培训经费的管理技师 高级技师的评聘工作职业技能鉴定工作 苏州供电公司 其他工作 劳动工资统计报表考勤管理及各类假期的管理工作修订劳动保护用品的发放标准 受公司总经理及分管领导及省电力公司人力资源部的指导 人事与董事管理部 规划计划干部管理毕业生管理专业技术管理专家库建设因公出国老干部管理 受公司总经理及省电力公司人力资源部的指导 干部管理 人事信息 所有人事档案管理 考核管理 教育培训 2 最佳实践目录 人力资源管理 人力资源规划人力资源规划的制定和调整 岗位管理岗位管理 人员配置管理内部招聘和调配外部招聘离职管理 培训管理培训计划制定和调整培训实施与反馈评估培训档案管理 员工发展岗位发展路线管理员工个人发展管理 绩效考核部门绩效考核员工绩效考核 薪酬福利管理薪酬计划制定和调整薪资核算 人事行政管理人员信息管理员工劳动合同管理 最佳实践目录 企业战略 人力资源规划 人员配置管理 培训管理 薪酬福利管理 人力资源管理信息系统 业务流程 经营目标 组织 个人 信息技术 绩效考核 组织架构及部门职责 能力素质模型 岗位管理 员工发展 最佳实践与苏州供电公司人力资源管理职责划分对比 企业战略 人力资源规划 人员配置管理 培训管理 薪酬福利管理 人力资源管理信息系统 业务流程 经营目标 组织 个人 信息技术 绩效考核 组织架构及部门职责 能力素质模型 岗位管理 员工发展 教育培训 劳动组织 考核分配 规划计划 社会保险 人力资源管理总体评估 人力资源管理的评估针对人力资源规划 岗位管理和能力素质模型 人员配置管理 培训管理 员工发展 绩效考核 薪酬福利管理及其他工作等内容展开 通过评估 我们认为苏州供电公司在受上级公司人力资源管理指导和现有信息系统的环境下 已开展并完善了人力资源事务管理的工作 但人力资源规划和绩效考核领域与最佳业务实践相比仍有差距 绩效考核体系需要进一步完善 薪酬激励机制尚未与绩效考核挂钩 人力资源部的定位尚未实现从人事行政管理 事务性 向战略性人力资源管理开发的转变 人力资源规划 岗位管理 人员配置管理 培训管理 员工发展 绩效考核 薪酬福利管理 其他工作 现状评估 人力资源规划 现代先进的企业已从人事行政管理转变为战略性人力资源管理开发 肩负起从整体规划到员工激励开发 从组织文化建设到员工职业生涯规划 从人力资源组织到支持企业整体战略的系统性工作 现状总体评价 由于受到上级公司有关的制约因素的限制 苏州供电公司在人力资源规划和政策制度的制定方面不能按照公司自身需求进行 导致人力资源规划工作的针对性 时效性 实用性不够营运中的问题 由于受到上级公司有关因素的制约 苏州供电公司对人力资源计划的控制方面 招聘人数 所需专业 录用要求等 不能按照公司自身需求的计划来实施 因此 在制定人力资源计划及实施方面存在较大的不确定性 从而造成