医院成本与绩效管理实务操作策略教材(PPT 171页).ppt

医院成本与绩效管理实务操作策略秦永方 简介 高级会计师高级国际财务管理师上海交大安泰管理学院医院EMHA上海誉方企业 医院 管理公司医院管理咨询首席顾问 从事医院财务管理35年历任 河南浚县中医院财务科长上海建安医院投资管理公司财务总监 学术成果 论文论著 撰写发表论文40余篇 执笔副主编 主编 主编 公立医院运营机制改革创新研究 执笔副主编 医疗机构财务内部控制讲座 书籍编写 审稿 现代医院精细化运营绩效管理 主编 成果及荣誉 中国卫生经济学会课题成果两项 主编中国经济出版社 获河南省经济学成果一等奖卫生部 医疗机构财务内部控制规定 专家 图片 时间安排 第一天 上午 医院精细化成本控制方法下午 医院绩效管理与内部分配方法 第二天 上午 医院科室预算管理医院财务内控和财务风险防范 第一天 上午 医院精细化成本控制方法 1 新医改形势下医院财务管理的难点与对策2 医院管理会计三大职能如何实现3 医院公益性与经营性的对立统一4 医院如何增大收支结余5 医院如何规避医保结算风险6 医院五级成本核算操作方法7 医院控制成本的13种实用方法8 医院直接成本 间接成本 全成本 绩效成本如何核算 9 科室效益分析方法 下午 医院绩效管理与内部分配方法 1 绩效工资改革如何实施2 何为三级绩效管理和绩效管理的三个层次3 绩效管理三大原则和有效调动积极性的三大研究成果4 医院利益分配的七大误区5 医院绩效管理的181模式 第二天 上午 医院科室预算管理 1 科室收入预算 2 科室成本预算 3 科室工作量预算 4 科室收入收益率预算 5 科室人力配置预算 6 科室设备配置预算 7 科室预算流程 三上三下法 8 科室预算调整 9 科室预算执行 10 科室预算分析 下午 医院财务内控和财务风险防范 1 财务内控关键点2 财务风险防范 1 医院整体运行风险 2 医院内部现金管理风险 3 医院税务风险 4 医院物资采购风险 5 医院物资管理风险 6 财务人员风险 7 医院价格风险 8 医院医保 新农合结算风险 9 医院经济合同风险 10 医院财务信息化风险 11 医院管理者风险 一 医院精细化成本控制方法 1 新医改形势下医院财务管理的难点与对策2 医院管理会计三大职能如何实现3 医院公益性与经营性的对立统一4 医院如何增大收支结余5 医院如何规避医保结算风险6 医院五级成本核算操作方法7 医院控制成本的实用方法8 医院直接成本 间接成本 全成本 绩效成本如何核算 9 科室效益分析方法 重点提示 1 新医改要求财务核算会计向管理会计转型2 医保控费如何实现收益最大化3 全成本核算与管理体系建立4 医院成本如何控制5 收支平衡点如何计算6 管理会计成本核算方法与绩效核算7 科室经营制度及效益如何分析 1 新医改形势下医院财务管理的难点与对策 1 中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见 改革人事制度 完善分配激励机制 推行聘用制度和岗位管理制度 严格工资总额管理 实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度 有效调动医务人员的积极性 2 关于公立医院改革试点的指导意见 深化公立医院人事制度改革 完善分配激励机制 科学合理核定公立医院人员编制 建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制度 以专业技术能力 工作业绩和医德医风为主要评价标准 完善卫生专业技术人员职称评定制度 合理确定医务人员待遇水平 完善人员绩效考核制度 实行岗位绩效工资制度 体现医务人员的工作特点 充分调动医务人员的积极性 3 新 医院财务制度 第五条医院财务管理的主要任务是 科学合理编制预算 真实反映财务状况 依法组织收入 努力节约支出 健全财务管理制度 完善内部控制机制 加强经济管理 实行成本核算 强化成本控制 实施绩效考评 提高资金使用效益 4 国家卫生计生委 国家中医药管理局2013年12月26日发布了联合制定的 加强医疗卫生行风建设 九不准 明确禁止将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩 不准开单提成等行为 续 5 中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定 加快公立医院改革 落实政府责任 建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培养 人事薪酬制度 6 公立医疗机构医疗服务廉洁风险防控规则 实时有效遏制收受 红包 回扣 过度检查治疗 乱收费等损害群众利益问题的发生 规范诊疗服务行为 7 国家卫生计生委 财政部 中央编办 国家发展改革委和人力资源社会保障部近日联合印发了 关于推进县级公立医院综合改革的意见 指出 意见提出 一是创新编制管理 在核定县级公立医院人员编制总量基础上实行动态管理 逐步实行编制备案制 二是改革人事制度 落实县级公立医院用人自主权 优化人员结构 通过全面推行聘用制度和岗位管理制度 变身份管理为岗位管理 建立能进能出 能上能下的灵活用人机制 三是建立适应行业特点的薪酬制度 结合医疗行业特点 建立公立医院薪酬制度 完善收入分配激励约束机制 严禁给医务人员设定创收指标 严禁将医务人员收入与医院的药品 检查 治疗等收入挂钩 四是建立科学的绩效评价机制 围绕公益性质 运行效率 群众满意度考核医院 围绕社会效益和工作效率考核医务人员 5个提高 5个降低 医改的大趋势 加速经营竞争强调医院控管医务技术提高 2020 3 20 12 医疗体制改革 民众看病难 看病贵 医疗可近性不足与分配不平均 医疗机构没效率 民众没钱看病 解决对策 营利愈非营利并行强化健康卫生中心功能 市场化 减少补助 以最少投入获最大产出 扩大医疗保险涵盖率 对医院之影响 熟悉一下财务管理 一 财务管理的职能1 财务会计 记帐型 报帐型 核算监督管理会计 管理型成本会计 3 财务会计与管理会计的比较 2 管理会计学 管理会计 是为生产过程的有效管理提供信息服务管理会计信息的唯一标准是 有用性 没有统一规范是企业 医院 的商业秘密不同于向政府 或股东 提供的会计信息 医院财务管理的难点与对策 难点 1 思想观念滞后2 人员素质整体不高3 预算管理不全面4 成本核算控制管理基础薄弱5 资产管理基础薄弱6 增收节支难题7 绩效管理难题8 资金压力财务风险问题 对策 1 解放思想 改变观念2 加强学习 提高业务素质能力3 健全成本核算管理体系4 加强资产管理5 完善绩效管理制度6 加强财务绩效分析管理 2 医院管理会计三大职能如何实现 医院管理会计 医院会计管理侧重于为医院内部的经营管理而服务 换言之 其服务是为医院内部决策和控制提供有利的材料 其次 医院管理会计注重对未来企业经营管理而服务 属于经营性的会计管理 它主张在财务管理活动中预测未来 控制现在和评价过去 三大职能 控制与调节规划与决策组织与配置 控制与调节 在医院经营决策过程和日常医疗活动中 可利用价值工程和成本控制及效益中心原理 根据经营目标的要求和工作进程中所反馈的问题和差异 控制和调整相关环节 纠正偏差 以保证医院预算和各项责任目标的实现 对于科室成本的调控 管理会计的参与作用也不可忽视 根据科室的业务量和额定收益 确定科室目标成本和边际利润 定期和不定期地检查其预算执行情况 及时发现差距和分析问题所在 责令其限期整改 规划与决策 结合医院的实际情况 利用管理会计中常用的方法 可对医院的经营和发展做出科学的预测分析 对医院重大投资建设做出明智决策 可以结合全面预算和科室部门的责任预算 确定各项经营目标 用以指导医院的各项经营活动 具体体现在利用回归直线法测算医院各期病人就医总量 医疗费收入总量和各病种的发展趋势 并以此为依据 应用本量利分析法 测算并确定医院的目标成本和边际利润 利用差量分析法和贡献毛利分析法 对医院的投资方向进行可行性决策 在医院的总体经营目标和建设发展计划下 根据医院总的本量利目标 结合各科室的具体情况 确定各责任单位的本量利任务 发挥管理会计的规划和决策作用 可使医院的经营活动避免盲目性 增强医院各项预算和规划的前瞻性 能够使医院在经营活动的组织实施 医疗资源的优化配置 成本效益目标实现的过程中进行有效的控制调节 从而促进医院经济效益的提高 组织与配置 医院人 财 物等资源的优化配置和组织管理若能实现最佳配置 则可以大大降低经营成本 争取更大的发展空间 首先是优化物流 医院物流所占用的资金比例是很高的 通过加强内部控制 设计和制定药品成本控制制度 卫生材料消耗费用定额制度 物资采购成本控制制度 医疗质量管理规程 各病种诊疗处理规程 以及责任目标与收益分配相结合的制度等 并利用这些制度和规程构成合理的管理体系 尽可能规范各单位的经济行为 其次是坚持效益优先原则 运用利益机制 促使管理部门和各责任单位按照效益优先原则行事 使资源优化配置和高效率运行成为医院内在的行为准则 按照优化资源配置所产生的成本和效益情况 进行成本效益分析 除非出于社会效益的必需 并有相应的亏损弥补方案 否则必须是贡献毛利大于固定成本 且经济效益和社会效益综合评价又较高的配置方案方可考虑采用 医院财务会计与管理会计的联系与区别 两者之间的联系 1 财务会计与管理会计都是一种管理活动2 财务会计与管理会计的对象相同3 财务会计与管理会计的职能与最终目标一致4 财务会计与管理会计共同组成一个耦合的开放系统 两者之间的区别 1 工作的侧重点不同2 工作主体的层次不同3 作用时效不同4 遵循的原则 标准不同5 信息的特征 载体不同6 方法体系不同7 工作程序不同8 体系的完善程度不同9 观念和取向不同10 对会计人员素质的要求不同 新医改条件下医院更需要管理会计 1 财务核算会计价值逐步被电算化弱化2 管理会计价值逐步提升3 算为管用 算管结合4 医院精细化管理更多需要的是管理会计信息 而不是按照会计科目编制的财务信息 3 医院公益性与经营性的对立统一 公益性 公益性和公共服务责任是公立医院的本质属性 价值体现和社会使命 是国家建立和发展公立医院的初衷 公立医院的公益性是指公立医院的行为和目标与政府意志相一致 进而与社会福利最大化的目标相一致 公立医院除了遵循一般非营利医院的管理制度之外 还要在维护医疗服务和筹资的公平性 提高医疗服务的宏观和微观效率 承担政策性职能等个方面体现公益性 经营性 医院作为独立经济体 具有一定的经营性公益性与经营性是矛盾统一体 在考虑公益性的同时 必须重视经营性 但也不能单纯为了追求经济效益 忽视社会效益 什么是医院 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 25 社会责任 成功 创新 医院生命 医院存在的目的 医院存在的价值 你 获利 以病人为中心的医院系统 价值 形象 关系 时间 价格 品质 功能 产品和服务的属性 安全 产品和服务的属性 形象 关系 产品种类繁多无错误服务衔接无缝 完全沟通 知识丰富 便利个人化顾问响应迅速 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 26 对医院经营的影响 28 医院经营之内部变化 医疗政策不明确 管理的决策难定专业从业人员无法体会来自医院外部变化的压力成本增加人员效率不易提升仪器 空间效能不足 29 经营策略 价格竞争降低价格 增加数量 经济规模 降低成本成本控制降低单位变动成本或扩大经济规模以降低单位固定成本产品差异化提升产品附加价值管理成本流程再造 成本动因分析 消除无附加价值之作业 零存货概念 4 医院如何增大收支结余 增收入 1 均次费用控制影响收入增加2 药品零差价减少收入3 外延式增长受限4 调整收入结构内涵式增长5 加强市场影响提高占有率6 开拓新技术 新业务 控支出 1 控制药占比2 控制卫生耗材比3 优化成本支出结构4 提高人员费用产出比5 提高平效收益6 提高设备利用率7 建立成本责任制 5 医院如何规避医保结算风险 医保结算风险 1 违规扣款2 违规罚款 如何规避 1 认真学习领会 找出灰色空间2 掌握物价政策 合理收费3 实行临床路径管理4 建立医保扣款追究制度 6 医院五级成本核算操作方法 医院成本特征 用人成本很高 专业人才 专科医师 药师 放射师 人员结构复杂 医院用人成本约占总成本50 60 固定成本很高 建筑物标准 手术室负压空调 听 检查室 密且昂贵之仪器 PET CT MRI 加马刀 间接成本很多且分摊 单位的区分 如一般企业独 性很高 单位 多 肠胃科 心脏内科 床病 等 成本中心多 增加分摊作业之复杂性 设备动用率难以掌握单项成本之计算视需要提供 无法列入常规作业计算每一病例之成本困难度高 成本核算的目的 提供经营成本管理与降低成本所必须的信息 提供成本估算或决定医疗服务价格所需的成本资料 提供经营计划 设定预算以及稽核目标达成与否的依据 提供医院经营战略决策所必须的数据 提供保险及医院自费项目的定价依据 内部资料注意保密 33 郑州市晟康科技有限公司 医院成本核算对象的分层和分类 医院级成本核算 以医院为成本核算单位 核算的目的主要是 反映整个医院的经济运营状况 核算的结果主要是向医院的外 部投资人 医院决策者和主管人员反馈 也可用于医院间效益 的比较和评估 部门 科室 成本核算 以部门 科室或班组为成本归集和核 算的单位 其核算目的是区分并反映医院内部各个科室或各个 部门的成本效益情况 其结果需要分别反映至医院的各级领导 和有关员工 主要用于成本差异分析和成本控制 可进一步划 分为医疗业务部门 保障服务部门 药品部门和行政管理部门 等 项目成本核算 以单个项目或一组项目为核算单位 如单个服 务项目 单个成本项目 单机设备 某个病种或诊次 床日 其结果多用于服务定价 投资论证 付费偿还或效益评估等 其核算结果反馈至指定的核算要求者或医院相应的管理人员 成本系统业务逻辑图 医院成本制度建立之效益 成本核算 数量与财务分析 单项医疗成本与定价 科经营分析 成本控制与预算 资本支出评估 财务预测与决策 医院为什么要进行成本核算 客观形势的要求 内部管理的需要 政府对医院的补偿逐年减少 医院面临生存危机 社会各界觉得看病太贵 物价部门不能轻易定价 医院对收费成本的概念比较模糊 医院成本核算制度建立的效用 市场经济中经济活动以价值规律为调节 成本是价值补偿的尺度 价格不等于价值 医院为什么要进行成本核算 社会各界觉得看病太贵物价部门不能轻易定价 我国现状 与人均收入相比医疗总费用的增长速度较快政府 企业不堪重负 开展成本核算的最终目的 是将成本数据加工成为管理者有用的信息和决策的依据 使医院广大员工能够自觉控制可控成本 达到减少浪费 降低成本 提高质量和效益的目的 医院成本核算的发展趋势 成本核算 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 40 一 直接成本核算 二 间接成本分摊 三 全成本核算 四 项目成本核算 成本 是指在提供医疗服务过程中物化劳动和活劳动消耗的货币表现 所耗费的各种费用的总和 C V M 主要包括人力 物力 财力 成本行为 固定 变动 混合 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 41 成本分类 管理要求 科室 项目 病种等 计入方式 直接 间接 经营决策 机会 边际 沉没 管理 可控性 可控 不可控 医院成本概念 建立医院责任中心制度 将医院经营责任细分到各科室 成本中心编码 关键成本控管 建立目标管理 成本分析 可控成本差异比较 查询 建立合理收支原则 成本分摊 归属 实施责任中心成本控制制度 从粗放式管理走向精细化管理从全院管理扩展到科室管理从经验式预测管理走向数字化实务管理从结果管理走向预算管理与绩效关键指标 KPI 管理从传统 收减支 财务会计管理 走向 收支两条线分离 的管理会计医院经营管理 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 43 从成本会计走向管理会计 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 44 了解医院成本分类 一 按成本习性分类变动成本 VariableCost 指成本总额随相关总作业或数量的变化 而呈等比例变化的成本 比例变动成本阶梯变动成本固定成本 FixedCost 指成本总额不会因相关总作业或数量水平的变化 而在既定期间內保持不变的成本 受约束固定成本可裁量固定成本半变动成本 混合成本 Semi FixedCost 只随成本动因变化而变化 但不呈正比例变动的成本 变动成本 固定成本 半变动成本 了解医院成本分类 二 按成本归属标的之分类直接成本 DirectCosts 与某成本标的有关 並可用经济可行 成本有效性 的方法归属至成本标的之成本 如人员工资 药品费 卫生材料费 低值易耗品等 间接成本 IndirectCosts 与某成本标的有关 但不可用经济可行 成本有效性 的方法归属至成本标的之成本 如各种管理费 共用设施 中央空调费 水电费等成本 了解医院成本分类 三 可控成本 按成本责任归属分类可控制成本的项目 通常为直接成本 用人费用 主治医生 住院医生 护理人员 技术人员 行政人员 变动成本 计价药品 不计价药品 计价材料 不计价材料 固定成本 折旧 消耗品 杂项购置 公务费用 洗涤费 管理费用等 了解医院成本分类 三 不可控成本 不可控成本项目 变动成本 水费 电费 蒸汽费 固定成本 维保费 修缮费 中央空调费 清洁費 科室行政费 教育培训经费 医疗保险费 药剂调配费 其他 管理费用 科研费用 教学费用 成本 数量 损益图 400350300250200150100500 50 100 数量 金额 亏损区 利润区 10 20 30 40 0 收入 损益平衡点 总成本 损益 固定成本 成本核算管理流程 成本核算要求 加强成本核算组织管理 确定成本中心 强化成本管理责任制 建立成本核算账务体系 成本核算方法步骤 成本核算结果运用 成本预算管理 成本控制 成本分析与考核 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 53 成本核算要求 成本核算要求 做好成本核算基础工作 明确各种成本费用界限 确定计算办法 清产核资 计提折旧 2010年攸县中医院模拟压力测试 科室固定资产折旧 xls明确核算流程制定费用划分标准制定内部结算办法 费用支出与其他支出直接费用与间接费用资本性支出与收益性支出成本对象费用 算管结合 根据核算对象确定核算管理办法 成本核算要求 加强成本核算组织管理 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 55 加强成本核算组织管理 成本核算管理组织机构 成本核算管理责任制 成本核算管理院长负责制财务部门为中心成本会计具体负责相关部门归口管理 院长的职责副院长的职责财会部门的职责相关职能部门的职责科室的职责 医院成本核算组织管理 确定成本中心 强化成本管理责任制 确定成本中心 直接成本中心 间接成本中心 医疗临床科室医技科室药剂科室 医疗辅助科室后勤保障科室行政管理科室 划分确定成本中心 建立成本核算账务体系 建立成本核算账务体系 成本费用要素及项目 成本核算帐薄体系 成本费用要素成本项目分类 会计电算化实行部门费用核算成本会计建立成本核算明细账 建立成本核算账务体系 在财务软件中把所有支出科目设置为部门核算 一般日常报销费用 在会计核算时分部门核算 材料 折旧等支出直接通过库房管理系统 按部门代码导入财务软件和成本核算软件 会计核算采用一级库房数据成本核算采用一级或二级库房数据 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 58 成本核算与会计核算之间流程 成本核算是对财务会计的补充和完善 成本核算可真实反映医院院各科室的成本状况 明晰盈亏的科室或项目 为调整收入结构和补偿提供依据 通过对各科室或项目成本结构和成本项目的分析 清楚不同结构 不同项目对成本水平的影响 找到成本控制点 分别不同情况有的放矢的加以解决 可改变过去只能在会计核算后由医院高层做事后控制的被动局面 使各科室能够分别控制成本 形成全面进行成本管理的局面 开展医疗成本核算 使财务管理职能得到延伸和加强 通过责任会计和财务会计的双轨制核算 使财务管理延伸到经济管理的各项工作 加强了对科室的考核和成本的控制 更强化了财务管理的作用 指导收入结构的调整 减少和避免乱开药 乱检查等问题 使收入的增加更加理性 完善指标评价体系 可以对科室的考核和评价更加全面和完整 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 59 医院成本核算与医院经济管理的关系 医院成本核算与医院经济管理及医院财务管理是部分与整体的关系 医院经济管理所包括的内容最为广泛 是涉及医院所有经济活动的总和 医院财务管理是医院经济管理最重要和最关键的部分 医院财务管理主要包括在医疗服务过程中对医院资金 物资等的投入 产出和效益管理等 医院成本核算或成本管理是医院财务管理的一部分 它主要反映医院向社会提供医疗服务产品时的投入 强调医院成本核算是因为它对医院经济效益和经济管理具有十分重要的作用和意义 但这并不能说明它能独立于医院经济管理或医院财务管理范畴之外而单独存在 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 60 辅助科室成本 行政 后勤 科室成本 医技科室成本 护理科室成本 临床科室成本门诊 住院 成本核算方法 核算流程 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 61 成本核算方法 一 科室收入组成 直接收入 间接收入 直接收入 是指科室不需要其他科室配合 科室内部可以直接实现的收入 是指科室需要与其他科室配合 内部不能直接实现的其他收入 成本核算方法 二 科室成本费用组成 直接费用 间接费用 能划分清科室的成本费用直接归集各成本中心 属科室共同的成本费用采用合适分配方法归集各成本中心 各类科室成本应本着相关性 成本效益关系及重要性原则 按照分项逐级分步结转的方法进行分摊 最终将所有成本转移到临床类科室 成本核算方法 科室成本 谁收益 谁负担 收支配比 直接成本 管理费用 护理成本 除二级库材料 设备 医技成本 药品成本 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 64 临床科室收入成本绩效是采用全成本核算方法 包括医技 药剂 护理 即以 病人为中心 的全程核算 临床科室成本项目 缩短平均住院日降低护理成本 成本分摊的三阶段 直接成本按各成本中心汇总决定分摊基准将成本摊入收益中心直接分摊阶梯分摊相互分摊其他分摊 直接分摊法示例 阶梯分摊法示例 一次交互分摊法示例 一次交互分摊法示例 成本核算 三 科室结余核算 科室边际结余 科室毛结余 科室净结余贡献 科室直接收入 科室变动成本 科室边际结余主要用于评价科室边际贡献大小 为分析科室设置定位发展提供参考依据 科室总收入 科室直接费用 科室间接费用 不含管理费用 科室毛结余主要用于评价科室毛贡献的大小 为分析科室综合收益提供决策参考 科室总收入 科室直接费用 科室间接费用 含管理费用 科室净结余主要用于评价科室净贡献的大小 为科学综合评价科室贡献提供参考依据 7 医院控制成本的实用方法 成本控制原则 1 可控性原则 成本控制主体应对其成本控制效果承担责任 为了合理反映成本控制主体承担责任 其成本控制对象应为可控成本 2 例外管理原则就是成本控制主体对于发生的在控制标准之内的可控成本 不必逐一过问 而只对可控成本中不符合常规的 例外 差异特别关注 3 成本控制必须适用责权利相结合的原则 只有责权利紧密结合起来 成本控制主体才会努力工作 成本控制的实用方法 1 人力费用效率控制2 人力费用收益控制3 药占比控制4 成本预算目标管理控制5 可控成本考核控制6 耗材比控制7 平效控制8 设备利用率控制9 领用材料控制10 成本效益分析控制11 成本奖罚控制12 医保扣款风险控制13 医疗纠纷赔款控制 常见手法 药品成本联合采购低价替代品库存成本零库存 JIT 存货理论之应用EOQ 等等人事成本工作合并 精简人事 减薪组织再造流程改善及流程再造 常见手法 二 卫耗材成本品管圈SOP管制手段 领用 核销等等 设备成本资本预算控制准则租赁寻找具成本效益之替代 PACS系统 营运成本建立管制准则 水电 运输 电话 员工福利 等等 削减预算 营销 减少折让 常见手法 三 质量成本减少踢退预防医疗事故其它方式临床路径策略联盟缩短住院天数 成本控制的方法 1 成本计划 预算成本控制法 由预算编制部门按照业务 职能与支出目的按期编定预算 交由各部门主管依照执行 然后每隔一期间将业绩与数字逐一加以比较 若有差异时加以分析研究 并采取适当对策 标准成本控制法 指产品或劳务预计在合理而有效的生产情况下 所应有的合理成本 而后将此成本作为衡量成本的标准 去比较实际成本和标准成本 若有差异时找出原因加以改善 标准成本控制法 标准成本格式标准成本表 常照照护 标准成本控制法 续 直接材料标准的设定与控制标准单位价格 标准数量 每单位标准材料成本直接人工标准的设定与控制直接人工工资率 标准工时 每单位之直接人工成本 标准成本控制法 续 差异分析 差异分析的一般模型 变动生产成本 8 了解成本核算与绩效工资核算的关系 两者的区别 概念 成本核算是会计学上的一个范畴 是对医疗过程的耗费的计算 绩效工资是分配制度改革的一个重要组成部分 属于激励范畴 范围 前者大 后者小方法 前者有比较规范和固定的计算方法 后者灵活多样 千变万化作用 前者是加强经济管理 降低成本 节约开支 充分利用卫生资源 使医院按照经济规律办事 运用经济的手段管理和经营医院 后者是奖勤罚懒 鼓舞先进 鞭策落后 以调动工作人员的积极性 两者的联系成本核算结果是奖金分配的依据之一绩效工资分配是手段 可以加强成本控制与管理 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 79 绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合缺乏考核的明确机制 多数科室分配流于人头形式部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强部分部门工作附加价值容易被忽略 风险 转嫁 未能有效反映部门人力过剩或不足的问题 奖金分配先天不公 全成本核算制度的收支问题 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 80 全成本核算制度的收支问题 只针对有临床科室 其它科室无法控管 收入采取分类提成 缺乏有效控制与科学依据 奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比 奖金制度未能鼓励专科特色发展 如手术 治疗 处置 科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提 行政调控手段过多 不容易具有管理的效果 改变节余提成比率 设计K值或考核系数进行核扣 成本让利 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 81 全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异 医疗收入 总成本 盈亏平衡点P 固定成本 0 100 200 300 400 500 600 700 800 100 200 300 400 500 600 700 800 A 结余提成 0 100 200 300 400 500 600 700 800 100 200 300 400 500 600 700 800 绩效奖金 可控总成本 全成本核算 工作量绩效奖金制度 以完成任务与工作结果为导向 结果与行为的统一体 变动成本 基本工作量成本 医疗收入 A 结余提成 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 82 工作量绩效奖金 按岗取酬 按工作量取酬 按工作业绩取酬 按劳务分配按效率分配按质量分配 落实个人 职务 工作量绩效考核 以职务与工作指针实施绩效考核 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 83 实施工作量绩效工资制度 医院收益的快速提升确保医院效益將科室成本控管設計在費用發生前医疗人员绩效工资从与科室收入挂钩走向脱钩 完全符合卫生部要求 绩效激励目标更明确 绩效工资效果更易体现工作积极性 绩效工资从多收多得走向多劳多得 甚至优劳优得 透过工作量价值与分配 同实体现收入 风险 技术 质量等面向价值 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 84 工作量绩效奖金计算方式 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 85 各职系绩效制度的工作量收入计算 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 86 不同绩效制度的管理重点差异 多收多得 以医療为中心 全成本核算 指标因素一 收入 指标因素二 成本 结余提成 绩效目标 医师工作奖金制度 指标因素一 工作服务总量 指标因素二 工作难度和风险系数 工作量奖金 绩效目标 鼓励创新和多劳多得 以病患为中心 科室奖金总额 科室全收入 科室全成本 差异 1 建立统一客观基准 避免不断调整各科提拨率 使各科室实际奖金效益更具比较性 过去 提成比例 k值 不同科室标准不一 2 奖金来源100 直接归属医师贡献与控管力度 奖金直观效果强 3 区分不同工作难度与风险系数 4 过去强调 控制 新制强调 激励 科室奖金总额 科室工作量收入 科室可控成本 2020 3 20 上海誉方企业管理有限公司 87 9 科室效益分析方法 科室经营 了解各科的经营状况作为决策的依据绩效的基础目标管理的设定 效益分析 科经营损益分析 异常原因分析及改善对策研拟执行科经营绩效评估及科经营数据建立医疗项目收费标准计算与设定及成本分析科绩效差异分析与改善健保支付制度之影响评估及对策研拟 科室成本管理与控制 成本要因分析设定作业规范设定目标成本实际成本与目标成本之比较异常追踪改善绩效差异分析 科室资材管理 专科新增常备材料存量管制基准设定医务材料标准用量设定医疗材料内部管理作业之配合建立及执行配合定期不定期库存材料盘点设备材料请购 脉冲光仪器进购投资效益评估 专科设备管理 新购医疗仪器设备需要性检讨 投资效分析及请购进度跟催医疗仪器设备动用分析协助处理闲滞设备协助新增仪器设备请购 专科经营分析 健保报表经营报表损益表单元成本分析投资效益分析 1 每天看2 每周看3 每月看4 每季看 看成本亦或看收入 二 医院绩效管理与内部分配方法 内容 1 绩效工资改革如何实施2 何为三级绩效管理和绩效管理的三个层次3 绩效管理三大原则和有效调动积极性的三大研究成果4 医院利益分配的七大误区5 医院绩效管理的181模式 重点提示 医院绩效目标管理科室风险及价值评价岗位价值评价绩效考核指标选择绩效考核指标权重分值设计技术绩效工资公平性压力测试绩效工资预算及核算分配方案设计精细化运营成本核算绩效工资存量与增量改革 1 了解医院绩效管理 效率 在规定的时间内取得效果效益 用多少资源产生多少效益绩效是绩与效的组合绩就是业绩 成绩效就是效率 效果 态度 品行 行为 方法 方式 1 绩效是什么2 管理是什么3 医院绩效管理涵义4 绩效管理故事分享5 医院为什么要开展绩效管理 绩效的概念 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为价值 绩效 行为是员工的所作所为 而绩效是员工所作所为创造的价值 行为 结果 2 医院绩效管理涵义 是整合医院各项管理的平台是实现医院绩效目标的有效管理工具绩效管理是指为了达成组织目标 通过持续的信息沟通 推动团队和个人做出有利于目标实现的行为 达成组织所预期的利益和产出 绩效管理是一个完整的系统 包括绩效目标的明确 绩效的实施 绩效的评价和诊断 绩效改进的措施等四个阶段 医院绩效管理 讲求效率与效益设定衡量标准有效的资源运用财务 资金 资产 设备 材料人事 适才 适所 纪律 修练资讯 迅速 正确 整合 实用考核 差异 分析 改善激励制度 医院绩效管理循环 Who2003报告医院绩效范畴 临床效果 技术质量 循证医学 健康获得 个体和人群的健康结局 以病人为中心 对病人的反应性 以病人为导向 即时关注 提供社会支持 选择提供者 良好的基本生活设施配置 满意度 求医经历 尊重 保密 自主 交流 效率 资源 财务 技术 人员结构安全性 病人安全和员工的安全 结构 过程员工 健康 福利 满意度 发展反应性 可及性 持续性 健康促进 公平 对人群需要变化的调整适应能力医院文化及其他 102 卓越医疗机构组织绩效结果 医疗保健结果与服务提供结果 患者及其他顾客方面的结果 主要评价指标有患者满意度 患者忠诚度 患者投诉 患者表扬等 财务与市场结果 主要评价指标有 业务收入 利润 现金周转期 净资产收益 资金回报 市场地位 市场份额 业务成长指标 新近市场 新服务人口 新医疗保健服务收入占比 工作人员与工作系统结果 主要评价指标有 安全 缺勤 离职 员工满意度 员工投诉 抱怨 组织有效性结果 主要评价指标有 内部相应指标 周期时间 周转时间 利用率 浪费削减 战略性指标 创新率 新医疗服务导入时间 电子技术应用 供应链指标 库存的减少 质量与生产率的提高 电子交换方面的改进 供应链管理成本的降低 领导和社会责任结果等主要评价指标有患者安全数据 工作人员资质和认定情况 外部审核 专业程度检验 设备利用审查结果 财务健全 公益性等 通过对医院战略的建立 目标分解 业绩评价 并将绩效成绩用于医院日常管理活动中 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种循环管理活动 绩效管理是上下级的沟通过程 绩效管理强调跟踪与反馈 绩效管理体系的核心思想是绩效持续改进 医院绩效管理的涵义 追求医院效益与效率的平衡 经营面 Macro 生产力收益力成长力安定力活动力 管理面 Micro 提高质量追求合理化管理循环 P D C A B 医院绩效管理注意事项 充分体现不同劳动成果 工作效率 职业风险等 使对医院有贡献者得到合理的相应回馈 间接促进作业流程改善 提高工作效率 增加收入降低成本 让员工在致力为医院为部门创造效益时 不忘兼顾医疗质量 利用绩效考核 促进员工积极提高效率增加营收 同时也提升了个人收入 创造双赢局面 建立奖金二次分配机制 充分体现科室与个人价值 平衡医 教 研均衡发展 朝向医院发展的战略目标 不影响职工的现有薪酬水平 以减低员工面临新制度的反弹 强调在编职工与合同职工奖金的公平性 并平衡部门之间的差异 有效改善医院内部矛盾 3 医院为什么要开展绩效管理 从医院自身经营角度来分析 医院为什么要开展绩效管理 从绩效管理体系与医院价值链的关系来分析 绩效管理能解决医院管理中的问题 医院为什么要开展绩效管理 4 绩效管理从目标管理开始 1 绩效目标是绩效协议2 目标管理五要素3 目标管理的意义和作用4 医院目标的设定5 医院目标的分解 绩效制度的形成 目标设定 程序 1 自上而下2 自下而上 最高管理层 中层主管 职能科室 基层主管 主任 组长 员工 112 目标设定原则 参考过去绩效分析现在状况分析未来展望好目标的条件 可衡量的 具体化 可达成的 具挑战性 配合整体目标 具备的要件 a 质化 量化 b 特定时间完成 c 执行者 双向沟通事先沟通主管的参与和支持 目标管理的意义和作用 目标管理的意义 医院目标管理把医院战略和任务转化成为具体的 定量的 可操作的 由各科室负责人或专人负责的目标 在医院总目标的导引下工作 目标管理的具体意义有 1 增强组织凝聚力2 激励员工3 有利于公正的进行绩效考核4 员工 医院 病人 社会共赢 114 目标管理的作用 对个人而言 目标的作用 给人的行为设定明确的方向 使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情 有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪 把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展 正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前 就能 看 到结果 从而产生持续的信心 热情与动力对医院而言 目标管理能促进 向前进的管理 目标管理能带来 达成干劲 导向重点 集中精力 的效果目标管理使 解决问题 成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系 以 连带感 连结是确保战略实现的关键是绩效考核的重要依据是绩效奖金公平性依据 115 每个目标分出重要程度 目标的数量 主要目标3 5个左右 目标的设定 116 绩效目标来源 2020 3 20 117 绩效目标来源 管理者 法规 政策 岗位说明书 外部环境 绩效计划制定 2020 3 20 118 组织 团队计划 绩效管理计划 组织目标和个人发展相结合 发展自身SWTO 制定个人工作目标和行动方案 利用各种资源 为考核培训作准备 实现医院目标 实现员工目标 医院目标的分解 根据上级下达的目标将目标分解至部门并决定权重根据医院发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标 所有部门均有详细的目标 评估指标所有目标 指标汇总应达到医院的总目标 部门全面建立责任制度及绩效评估指标 进行目标分解 目标应一层一层地分解到各部门 使各部门也清楚工作目标 医院制定总目标 119 5 科室岗位价值评价 科室及岗位价值评价及应用 1 目标与岗位职责区别2 工作岗位分析3 岗位说明书编制4 岗位价值评价5 科室价值评价6 价值系数如何应用 目标与岗位职责区别 121 工作岗位分析 工作岗位分析 对岗位存在的时间 空间范围作出科学的界定 然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析 即对岗位的名称 性质 任务 权责 程序 工作对象和工作资料 以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较 分析和描述 并作出必要的总结和概括 根据岗位自身的特点 明确岗位对员工的素质要求 提出本岗位员工所具备的 诸如知识水平 工作经验 道德标准 心理品质 身体状况等方面的资格和条件 122 2020 3 20 123 岗位工作分析 薪酬福利 绩效考核 价值创造 价值评估 价值分配 做得如何 价值链 激励性 再循环 怎么做 做什么 谁来做 人力资源价值链 岗位分析的意义 1 按岗设人 是什么样的人能适合这个岗位 这个岗位对人有什么样的职责要求 2 它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件 协调关系和判断标准 工作权限 工作关系 业绩标准 3 通过岗位定位把工作与战略联系起来 通过战略导向的岗位分析 我们可以知道该岗位在医院战略中的价值和作用 4 岗位分析中所包含的信息 7W 用谁 Who 做什么 What 何时 When 在哪里 Where Who 做什么 What 何时 When 在哪里 Where 如何 How 为什么 Why 为谁 Forwhom 岗位分析的作用 实现战略传递 通过岗位分析 可以明确岗位设置的目的 从而找到该岗位如何来为医院整体创造价值 如何来支持医院的战略目标与科室目标 从而使医院的战略能够得以落地 明确岗位边界 通过岗位分析 可以明确界定岗位的职责与权限 消除岗位之间在职责上的相互重叠 从而尽可能地避免由于岗位边界不清导致的扯皮推诿 并且防止岗位之间的职责真空 使医院的每一项工作都能够得以落实 提高流程效率 通过岗位分析 可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系 明确岗位在流程中的角色与权限 消除由于岗位设置或者岗位界定的原因所导致的流程不畅 效率低下等现象 实现权责对等 通过岗位分析 可以根据岗位的职责来确定或者调整医院的授权与权力分配体系 从而在岗位层面上实现权责一致 强化职业化管理 通过岗位分析 在明确岗位的职责 权限 任职资格等的基础上 形成该岗位工作的基本规范 从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制 2020 3 20 126 目标规划 基本职责 任职资格 任务内容 工作权限 知识技能 工作环境 软件条件 硬件设施 工作流程 工作方法 策略计划 怎么做 做什么 谁来做 什么条件 岗位工作分析的内容 编制岗位说明书 根据工作岗位分析 按照一定的程序和标准 以文字和图表的形式加以表述 最终制定出工作说明书 岗位规范等人事文件 撰写岗位说明书特别注意对岗不对人对事不对人职责既不可夸大也不可减小 医院岗位说明书 原则上一年一次修订 将被应用于医院员工的招聘 选拨 培训 绩效考核 薪酬分配 人事调配 职业生涯规划等领域 127 岗位价值评价 我国公立医院现在大多数依然沿用着计划经济时代的事业制岗位设置 很多医院没有进行过岗位评价 这些医院岗位的待遇无法真实反映该岗位的实际价值岗位评价的主要作用在于合理确定薪酬分配 这是价值分配体系的重要基础 128 2020 3 20 129 责任因素 知识技能因素 心身程度因素 工作环境因素 风险控制的责任成本控制的责任指导监督的责任内部协调责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次 最低学历要求知识多样性熟练能力工作复杂性工作经验工作的灵活性写作能力思维能力综合能力 工作压力程度精力集中程度健康体力要求心理性相要求工作紧张程度工作均衡性 职业伤害性工作时间特征环境舒适性危险性 岗位评价指标体系 名言 一个人有多重要 通常与他愿意担负的责任多少成正比 医院岗位价值评价常用的方法 排序法 职位等级法 就是将医院的职位分为不同的级别 再根据不同级别职位的责任以及对员工的要求 确定其工资水平 员工工资的多少取决于其职位所处的级别 一般医院工资分为四个等级 第一级为具有高级专业技术职务者 主要是指主任医师 主任药师 主任技师等 第二级为具有副高级专业技术职务者 第三级为具有中级专业技术职务者 第四级为具有初级专业技术职务者 不同的级别有不同的工资 岗位分类法就是将医院的职位分为不同的类别 再根据不同类别职位的责任以及对员工的要求 确定其工资水平 员工工资的多少取决于其职位所属的类别 医院将其员工分为医疗类 护理类 药剂类 管理类等 不同的类别有不同的工资 一般地 职位等级法与职位分类法必须同时进行 即员工的工资水平和工资结构是由其职位的级别和类别的不同而确定的 要素比较法 因素比较法 影响医院员工工资的因素也就是影响其工作绩效的因素 衡量每种因素在工作绩效 工资 中的构成比例 即可确定不同职位员工的工资标准 医院清洁工职位对知识 技术和态度要求不高 但工作环境较差 因此 其知识 技能 态度方面的工资不高 而环境补偿较高 要素计点法是先确定影响所有岗位的共有因素 将这些因素分级 定义和配点 以建立起评价标准 之后 依据评价标准 对所有岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数 最后 将岗位评价点数转换为货币数量 即岗位工资率或工资标准 130 医院绩效管理体系 业务科室利润预算资金预算管理科室费用预算资金预算科室财务类KPI 战略及目标行动规划年度经营规划医院预算医院KPI 年度营运计划业务收入预测提供服务计划科室非财务类KPI 考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡 目标管理医院科室 每日每周每月每季度每年 岗位价值评价为薪酬分配提供参考 目前应用最广的是要素评分法 也称要素计点法 点值法等 这种方法在医院的岗位评价中 已经得到证明是行之有效的 岗位要素根据医院情况不同 设置几个或几十个不同的要素根据岗位价值的不同 为薪酬分配提供公平的参考依据 132 科室系数评价的意义与作用 科室系数评价是指按照统一的科室系数评价标准 即通过对科室的风险 工作负荷 业务增长 经济收入 工作标准 科室影响多个因素的指标进行分析与衡量 逐一对各个科室进行评分 使各科室重要性用量化的数字表示出来 最后通过数学公式计算出医院所有科室的难度系数 科室难度系数就是一组有规律的数字 用以表示科室在医院中的相对重要程度 它能直观地体现全院各科室之间的相对价值 133 工资总额预算控制方法 工资测算的预算控制 1 结余分配法2 业务收入比例法3 工资总额比例法4 支出比例法5 工作效率法6 政府限额法 绩效考核指标的选择及权重分值技术 绩效考核指标的选择及权重分值技术 1 组织绩效与个人绩效2 绩效指标设计方法3 医院绩效指标的特征4 设计绩效管理方案的重点5 基于CRT法对于解决业绩管理中的问题的积极意义6 医院绩效绩效指标的权重设计 组织绩效与个人绩效 1 个体绩效要点 个人的职责与任务 个体在团队及组织中的角色与定位 个人绩效的决定