采购与供应链案例9-12.ppt

第九章分销商的选择与管理 一 案例分析预备知识 一 基于供应链环境的分销商及其作用1 分销商是信息收集中心2 分销商是预警中心3 分销商是服务中心4 是物流 商流 信息流和资金流转移的重要环节 二 基于供应链环境的分销商选择与管理 1 确定分销商选择目标 实现资金流和信息流的反馈 提高整体竞争力 2 确定分销商选择原则和标准 1 分销商选择的原则覆盖目标市场分工合作原则旗舰形象原则愿景一致原则 二 基于供应链环境的分销商选择与管理 2 分销商选择的标准分销力长期合作愿景与潜力地理区位分销经验规模实力经营管理水平信息流与资金流 二 基于供应链环境的分销商选择与管理 3 寻找分销商并对其基本业务能力进行调查 4 初步筛选 5 进一步获得分销商数据和信息 6 综合评价 7 试用期进一步考察 8 培养分销商合作伙伴关系 第九章分销商的选择与管理 二 基于供应链环境的分销商选择与管理 8 培养分销商合作伙伴关系1 财务奖励2 品牌营销3 服务营销4 数据库营销5 互动营销6 文化营销 第九章二 案例分析 一 上海通用汽车厂分销商选择与管理1问题 竞争状况 汽车业市场激烈 质量 价格和服务 经销商与之合作 内部情况加强管理 分销渠道选择合适的分销商 减少环节 降低成本 2问题 优势品牌和质量吸引分销商 建立多个4S店 先合作伙伴 后成为供应价值链不可缺少一环 第九章二 案例分析 一 上海通用汽车厂分销商选择与管理2问题 劣势对分销商培训 贯彻公司4S店的管理 为客户服务 维修技术水平提高 维修零件的准时和整体控制 管理信息系统建立3问题 服务理念 客户关系管理 分销商之间合作 售后服务理念6项标准化 汽车维修技术培训 第九章二 案例分析 一 上海通用汽车厂分销商选择与管理4问题 管理重点是严格价格管理 区域市场政策 促销审批制度 系统培训课程 建立顾客服务中心 塑造售后品牌问题如何管理 确定分销商选择目标 原则和标准 寻找分销商并对其基本业务能力进行调查 初步筛选 进一步获得分销商数据和信息 综合评价 试用期进一步考察培养分销商合作伙伴关系 第九章二 案例分析 二 联想基于供应链分销商选择与管理1问题 传统分销实践 直销 庞大有效组织运作 巨额投资 直销和代理相结合 大幅度让利 价格保护 联合宣传 基于供应链的分销实践 基于供应链思想的渠道策略 对经销商培训 基于供应链的渠道调整 紧密分销时代 第九章二 案例分析 二 联想基于供应链分销商选择与管理1问题 渠道一体化 营销战略一体化 中间商管理一体化 和中间商后期支持一体化 收购IBM后实行渠道集成分销概念 对渠道严格规范 保证渠道利益 2问题 网上直销模式 加强网上直销业务 第九章二 案例分析 二 联想基于供应链分销商选择与管理3问题 制造商对代理商的管理 和代理商自我管理 才荣多种渠道模式的复合策略 直接面对用户的终端代理商 转变职能更加专业化 寻找更多的终端代理商 一级短渠道模式 加强与品牌专卖店和家电连锁经营企业平台建设 代理分销渠道模式和消费型产品销售渠道模式互相结合和补充 扁平化 短渠道模式发展 第九章二 案例分析 二 联想基于供应链分销商选择与管理4问题 围绕核心企业 通过对信息流 物流 资金流的控制 从采购原材料开始 制成中间产品及最终产品 最后由销售网络把产品送到消费者手中 它是将供应商 制造商 分销商 零售商 直到最终用户连成一个整体的功能网链模式 它不仅是联接供应商到用户的物料链 信息链 资金链 同时更为重要的是它也是一条增值链 二 联想基于供应链分销商选择与管理 4问题 供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划 协调 操作 控制和优化的各种活动和过程 其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间 按照正确的数量 正确的质量和正确的状态送到正确的地点 并使总成本达到最佳化 一个公司采用供应链管理的最终目的有三个 1 提升客户的最大满意度 提高交货的可靠性和灵活性 2 降低公司的成本 降低库存 减少生产及分销的费用 3 企业整体 流程品质 最优化 错误成本去除 异常事件消弭 二 联想基于供应链分销商选择与管理 1 提升客户的最大满意度2 降低公司的成本3 企业整体 流程品质 最优化产品制造属于产品组装 硬件缺少不断创新的能力 核心配件缺乏 分销渠道畅通 采购和制造环节比较薄弱 网络直销有待加强 三 广州本田汽车公司分销商选择分析 1问题广本 特约销售服务网络 四位一体 120家整车销售 售后服务 零部件供应和信息反馈功能排他性很强的模式 营销特点 四位一体 品牌专营 统一价格 直接销售 经销商选择严格 有资金 资金结构合理 有合法的场地 有先进的服务理念 上海 汽车专卖店260多家 汽车销售 配件供应和维修服务等多位一体 服务理念 三 广州本田汽车公司分销商选择分析 广本做的很严格 按照发达国家的管理办法 高档产品必须严格管理 2问题 分销商有资金 企业资金结构合理 有场地和服务 强调资金和硬件设施 高档汽车价格高 销售网点在大中城市和发达地区 3 盈利模式 排他性很强 售后服务收益是稳定且长期的 提供纯正配件垄断 保养 维修 服务等项目获取收益 三 广州本田汽车公司分销商选择分析 4 分销商选择 服务理念 有资金 资金结构合理 建店大中城市有场地 经营能力和资格评估确定 分销模式 整车销售 服务 零配件供应和信息反馈 分销商建设管理 239售后服务241 第十章库存管理与物流管理 一 案例分析预备知识 一 采购与供应链中的库存管理1 供应商库存管理2 联合库存1 建立共同合作目标2 建立联合库存的协调控制方法3 建立信息共享系统4 建立利益的分配和激励机制3 计划 预测和补充库存 CPFR CollaborativePlanningForecastingandReplenishment 是在CFAR共同预测和补货的基础上 进一步推动共同计划的制定 即不仅合作企业实行共同预测和补货 同时将原来属于各企业内部事务的计划工作 如生产计划 库存计划 配送计划 销售规划等 也由供应链各企业共同参与 CPFR 协同 规划 预测 补货 第十章库存管理与物流管理 一 案例分析预备知识 二 采购与供应链中的物流管理1 优化采购物流1 建立有效的信息平台2 建立合理的供应链2 改善生产物流3 完善销售物流 第十章二 案例分析 一 BSD公司库存管理1问题 库存管理手段落后 生产与库存衔接错位 信息沟通不畅 需求预测不准确 库存过多导致库存成本上升 缺货问题主要问题 库存管理手段落后 生产与库存衔接错位 信息沟通不畅 第十章二 案例分析 一 BSD公司库存管理2问题 没有优化采购流程 缺乏有效的库存合理信息系统的支持 缺乏对库存材料的分类管理 部门之间缺乏必要的协作 生产组织方式存在缺陷 缺乏科学的生产绩效评价体系 客户订单季节性变化明显 第十章二 案例分析 一 BSD公司库存管理2主要问题 没有优化采购流程 缺乏有效的库存合理信息系统的支持 缺乏对库存原材料的分类管理 缺乏对产品的ABC原材料的分析 造成库存管理混乱 第十章二 案例分析 一 BSD公司库存管理3 1问题 将库存管理纳入供应链管理体系 原材料和产品分类管理 确定A类产品原材料加以实施VMI 构建库存管理信息系统 第十章二 案例分析 一 BSD公司库存管理3 2问题 业务流程发生变化 选择原材料 ABC分类法 对产品进行ABC分类 根据产品A的重要性确定A类产品的原材料实施VMI 选择TNV和JM公司 第十章二 案例分析 一 BSD公司库存管理3 2问题 业务流程发生变化 业务流程分析 供应商管理库存 使采购部门与生产 销售 人事 财务 质量部门密切合作 根据需求计划和企业数据库制定生产计划 实施采购计划 通过供应商管理库存进行补库计划和物流计划 低成本完成生产任务 达到客户满意 第十章二 案例分析 一 BSD公司库存管理3 3问题 产生哪些影响 提高经济效益 满足市场需求 与供应商建立战略伙伴 降低库存成本 增强采购部门在企业战略的地位和作用 加强企业部门之间合作提高企业竞争力 构建库存管理信息系统 原材料分类和产品分类管理 A类产品的原材料实施VMI 第十章二 案例分析 一 BSD公司库存管理3 4问题 如何评价 取得很大成功 对整个原材采购采用VMI 否则库存管理仍存在问题 企业部门之间协调加强 加强新产品开发 满足市场 第十章二 案例分析 二 摩托罗拉公司物流管理分析问题1 1采购与供应链管理是企业战略的重要组成部分 为完成企业战略必须有采购供应链战略 生产和流通 服务 都需要采购 是关系到企业战略和企业生存的重要问题 因此实施采购供应链管理是企业战略的重要步骤 问题2 1设立团队从事物流作业管理 负责摩托罗拉物流 运输协调和管理 物流服务商选择 通过招标方式选择物流服务商 全球范围内的资源得到整合 物流成本降低30 40 快速响应 降低成本 安全准时 达到全球采购 缩短交货期 提高市场竞争力和产品占有率 二 摩托罗拉公司物流管理分析 问题2 2对摩托罗拉竞争带来优势实现企业战略 降低成本 减少库存和资金占用 达到全球采购 本地化生产 减少物流费用返回分销商 提高分销商的积极性 加强与供应商合作 加快产品更新换代 形成供应链管理 原材料库和产品库 生产准时制 信息共享和服务共享 使摩托罗拉物流成本更具有竞争力 二 摩托罗拉公司物流管理分析 问题3 1摩托罗拉物流管理成功的关键 1 通过招标方式选择物流服务商2 建立数字化物流系统 二 摩托罗拉公司物流管理分析 问题3 2 物流服务商关系到摩托罗拉企业战略成败 通过对物流服务商的招标选择 为生产研发 采购 销售 分销和库存管理服务 满足市场需求 降低成本 提高竞争力 建立数字化物流系统 原材料采购 材料管理 计划 销售 质量 生产系统 协同制造 成本管理和产品数据管理 产品研发 工程管理和仓储管理 与海关的相配合 外部和内部整体协调才能高效运作 提高市场占有率和竞争力 二 摩托罗拉公司物流管理分析 问题4 1 协调总分销商建立 上海 深圳和北京物流库 摩托罗拉将产品发到三个物流库 各分销商在就近物流库取货 总分销商调剂商品只在三个物流库之间进行 降低运输费用 生产原材料库存管理 采用先进的供应商HUB管理模式 全球供应商与HUB联网 供应商共享摩托罗拉的计划共享系统来管理库存 VMI 库存非常透明 成品库由物流服务商管理 提供原料和零部件需求计划 供应商准时提供 做到准时制 二 摩托罗拉公司物流管理分析 问题4 2摩托罗拉打造核心竞争力 产品研制和生产 将物流服务外包 降低物流成本 提高市场竞争力 供应商努力做好物流服务 与摩托罗拉形成战略伙伴关系 问题4 3进一步提升摩托罗拉采购与供应链管理 降低成本 提高竞争力 实现全球采购 本地生产 满足市场需求 提高市场占有率 二 摩托罗拉公司物流管理分析 问题1 1物流管理在新鲜度管理中处于最要的主导作用 快速 安全准时和质量 销售和库存信息不畅成为新鲜啤酒的严重障碍 组建销售物流管理信息系统 将商流 物流 资金流和信息流有机结合 加快产品周转 降低库存 加快资金周转 形成订单驱动业务的流程 三 青岛啤酒公司物流管理 问题2 1业务流程再造的意义 限产压库 减少重复装卸 加快货物运达时间 对发货方式 仓库管理 运输公司等部门进行改革调整 建立现代物流体系 建立技术中心 物流 信息流资金流智能化管理对运输仓储环节重新整合 优化 减少运输周转次数 压缩库存 缩短产品仓储和周转时间 根据订购计划和市场预测制定销售计划 生产 销售 采购和库存信息管理一体化 降低成本 增加效益 提高市场竞争力 三 青岛啤酒公司物流管理 问题1 1农产品配送体系的优势 网点多 配送中心 产品品种多 消费群体人数多 每天需要大量的商品 天天消费 农产品价格逐渐上升 辐射距离较近 产品具有特色 常温 生鲜 配送模式多 采用计算机网络技术 POS系统 连锁店通过网络进货 配送中心统一调配商品 四 超市农产品采购 库存与物流分析 问题2 1物流战略与农产品生产大户和食品加工企业建立长期稳定的供货关系 通过现代化配送中心 实现对生鲜农产品的保值和增值 满足消费者需求 赢得市场 低成本战略和差异化战略 集中化战略 生鲜农产品市场细分 满足市场需求 发展农 超模式 参与农村产业化 形成基地 加工 市场模式 进军农村 建立现代物流中心 建生鲜配送中心 四 超市农产品采购 库存与物流分析 问题3 1配送中心使用技术物流信息系统无线网络技术组合式货架系统立体仓库规划 预留自动分拣机 电子标签系统等设备接口常温和保温厢式货车 GIS和GPS系统 加强管理 提高效益 四 超市农产品采购 库存与物流分析 问题4 1送货流程 出货人员 整理出货商品 复核人员确认 放置到暂存区 准备装车 送货人员 接到出车指示 将车辆开到指定装货地点 清点与装载已理货完毕的商品 做发送货完成后的确认工作 送货签收回单 做好送货完成后的确认工作 送货签收回单 四 超市农产品采购 库存与物流分析 问题4 1出货流程 接到门店配送的要求 整理出货商品 复核人员确认 放置到暂存区 准备装车 四 超市农产品采购 库存与物流分析 问题5 1 农产品物流发展薄弱 生产小户 如何集中产品 建立配送中心 农产品物流损耗大 与发达国家相比有一定距离 冷链生鲜物流 是发展方向 资源整合 降低物流成本 信息化建设 关键农产品收割 包装 存储 装卸麻烦有问题 冷链运输也有问题 四 超市农产品采购 库存与物流分析 第十一章采购与供应链管理对企业影响 一 案例分析预备知识 一 采购与供应链管理对企业战略影响1 信息技术的发展使得采购与供应链战略成为企业战略的核心部分 2 高效的采购与供应链是企业战略实施关键所在 3 采购与供应链管理的构成因素是企业战略实现的基础 第十一章采购与供应链管理对企业影响 一 案例分析预备知识 二 采购与供应链管理对企业组织的影响1 采购与供应链管理对企业组织的要求企业组织结构要实现与外界有效对接企业组织结构要具备高度集成的能力企业组织要具备对客户需求的快速响应能力企业组织结构要建立在发达的信息技术之上企业组织要基于顾客需求导向 第十一章采购与供应链管理对企业影响 二 采购与供应链管理对企业组织的影响2 基于采购与供应链管理对企业组织结构调整和优化要素分析1 分工与专业化2 部门化与无边界化3 指挥链与反馈链4 集权与分权5 管理层与管理跨度 第十一章采购与供应链管理对企业影响 二 采购与供应链管理对企业组织的影响3 可供选择的组织结构模式1 基于任务和过程的跨职能工作团队形式2 扁平化组织形式3 柔性化学习型组织结构4 网络化企业组织结构5 虚拟化企业组织结构 第十一章采购与供应链管理对企业影响 三 采购与供应链管理和企业绩效1 降低供应链的整体库存成本和缺货损失2 减少流通费用3 提高整体服务质量 扩大市场占有率4 产生规模效应和管理效益 提高供应链中各个企业的竞争力5 实现信息资源共享 降低系统交易成本 第十一章第二部分案例分析 一 海尔集团问题1 企业组织形式是实现企业战略的根本保证 企业战略演变相对应的是企业组织结构的调整和优化 随着市场经济的发展不同时期的企业战略有所变化 为实现企业战略 企业组织结构要进行调整和优化 减少不增值的中间环节 使经营流程策完整化和一体化 以业务流程为企业组织运营的导向 整体调整和优化企业组织结构 发挥整体协同效应 实现企业战略目标 第十一章第二部分案例分析 一 海尔集团问题2 优势 与供应商关系转变为 公平 互动和双赢的战略伙伴关系 建立BBP采购平台企业与用户 企业与供应商相沟通的桥梁 与经销商代理商建立店中店和专卖店 业务流程再造 基于采集 移动 管理的海尔现代物流模式 信息技术和其他新技术应用 缺乏更先进的FRID技术 第十一章第二部分案例分析 一 海尔集团问题3 在配送中心的入库 出库 盘点和移库等环节 实现高效 准确 及时的数据采集和管理功能 为海尔企业战略的实施和成功奠定基础 信息采集 解决业务活动端采集信息的能力 实现对配送中心入库 出库 盘点和移库作业数据的高效采集和流程控制 实现高效 准确 及时的数据采集和管理功能 第十一章第二部分案例分析 一 海尔集团移动阶段 通过Symbol集中式的架构解决方案满足用户自由移动的实际需要 可以从采集点自由移动到最需要信息的位置 使操作人员免去数据上传和下载环节 缩短作业时间 提高劳动生产率 管理阶段 自己写 起到基础作用 内有这些系统海尔就不能实现企业战略和跨越式发展 科学技术是第一生产力 第十一章第二部分案例分析 一 海尔集团问题4 基于采购 移动 管理的海尔现代物流模式自理物流与第三方物流并举海尔采购与供应链管理中信息技术和新技术的应用 关键 信息技术和科学技术应用 第十一章第二部分案例分析 一 海尔集团问题5 投入许多资金 效果非常好 降低成本 提高经济效益 满足客户和市场需求 为实现企业战略和企业腾飞发挥巨大作用 引进FRID技术 第十一章第二部分案例分析 一 海尔集团问题6 压缩式成长 海尔在很短时间内完成了跨国公司的百年成长历程 硬件 设备投资 信息化建设 市场开发 生产设备的更新 软件 企业战略升级发展 组织结构调整 与供应商建立双赢战略伙伴关系 与分销商和代理商合作 新产品研制开发 业务流程重组 采购与供应链的科学管理 部门之间的合作协调 第十一章第二部分案例分析 一 海尔集团问题6 共性 科学技术 市场需求 供应链管理 业务流程重组 管理信息系统的建立 市场营销 与供应商建立战略伙伴关系 第十一章第二部分案例分析 二 ZF公司采购与供应链管理问题1 供应链管理使企业组织结构产生影响 以供应链为核心 才能最大程度满足用户需求日益多样化和个性化需求 供应链管理部门为整个生产运营的核心部门 供应链管理部门将协调生产 质保 市场营销和设计组织生产 企业组织结构确定 以供应链管理部门为整个生产运营的核心部门 生产组织以采购物流部门为中心 第十一章第二部分案例分析 二 ZF公司采购与供应链管理问题2 业务流程变化 290铅笔围绕供应链管理的业务流程重构问题3 战略战术角度 关注客户需求 供应链计划执行 可视供应链构建 供应链合作伙伴的协同和供应链流程的优化 日常操作角度 落实战略与战术层面的核心职能的有效运作 主要关注在供应链运作节奏的控制 非核心职能 落实运作节奏 确定后 基于供应链管理流程的组织结构重构 第十二章采购与供应链管理发展趋势 一 案例分析预备知识 一 采购与供应链管理发展趋势1 全球采购与供应盛行2 敏捷采购与供应发展迅速3 绿色采购与供应思想和实践显现4 柔性采购与供应前景坦途5 基于虚拟企业的采购与供应业已发展 第十二章采购与供应链管理发展趋势 一 案例分析预备知识 二 采购与供应链管理技术发展趋势1 射频识别技术方兴未艾供应商借助FRID实时获取货物信息制造商借助FRID技术改进采购管理 JIT生产配送中心借助FRID提高配送效率 可视化管理零售商借助FRID构建快速响应机制 提高利润 第十二章采购与供应链管理发展趋势 一 案例分析预备知识 二 采购与供应链管理技术发展趋势2 信息技术向具有支持决策功能的方向发展3 Internet在供应链中的应用及其与Intranet集成 第十二章采购与供应链管理发展趋势 一 案例分析预备知识 三 采购与供应链管理业务发展趋势1 外包业务增多 通过业务外包获取竞争优势2 采购与供应链管理思想跨行业渗透增多 第十二章案例分析 一 宜家全球采购与供应链管理问题1 设计特殊性由总部完成设计 保证产品的独特风格坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利 不存在上游供应商的压力 低成本与高效率结合 模块式家具研发与设计 同样价格产品的设计成本更低 简单即美 第十二章案例分析 一 宜家全球采购与供应链管理问题2 对供应商评估标准保证质量的同时达到成本最低的供应商才能得到大额订单 考核供应商的供货及时性与质量水平以及经营理念的吻合性 每年重新评估供应商的供应绩效 对供应商提出降低生产成本的指标 使制造成本持续下降的良性循环 对供应商评估 2000多条考核条目 价格 环保 质量 物流 环境 301 第十二章案例分析 一 宜家全球采购与供应链管理问题3 竞争优势1 模块式家具研发与设计体系 2 全球采购3 严格供应商选择与管理及OEM管理措施4 独特的物流体系5 全世界连锁的家具零售5 贯穿运营过程的绿色环保理念 第十二章案例分析 一 宜家全球采购与供应链管理问题4 5自学 第十二章案例分析 二 YQDZ公司全球采购分析问题1 生产和技术 需求部门 控制部门 采购部门 与供应商 技术 质量 价格和进度 洽谈 供应商推荐建议报上级批准 确定供应商 技术部门对产品认可确认后 签订国外采购合同 然后采购部门与海运 运输 保险 商检 清关 质检 仓库 财务 第十二章案例分析 二 YQDZ公司全球采购分析问题2 对发达国家 全球采购可以降低生产成本 提高竞争力 企业发展到跨国经营 国际化战略和全球化品牌战略 对发展中国家 技术水平不过硬 自己生产成本高 企业战略关键部件采取全球化采购 提高产品质