企业领导者如何发现与解决问题PPT课件.ppt

领导者如何发现与解决问题 1 一 问题的意义 一 何谓问题要求 需要 与现状的偏差 就是问题 进一步探讨 我们可将问题分成两个层次 問題 現場改善機會搜查 2 1 异常问题应该做到 得到 达到 而尚未 得到 达到 或不应该发生而发生者 表示现状比基准不好 而实力没有发挥出来 2 改善问题希望做到 得到 达到 而目前尚未做到 得到 达到 者 表示现状与期待差距 而希望提升实力 問題解決 3 4 生产量 不良率 希望提高产量 希望减少不良 水准的提高 加工尺寸 扭力 希望缩小变异 希望更安定 变异的缩小 索赔件数 温度 清除突发性不良 使异常复原 异常的维持 二 解决问题的思考重点 8D步驟 5 水准低是因为什么因素影响 变异大是由于什么不安定引起 如何变化呢 其中影响最大的是什么 发生异常前有什么发生变化 确实再现性 明确定出新的方法 KNOWHOW 使其安定并得以持续下去 希望今后不再变化 防止再发生 6 三 挖掘问题的类型透过比较才产生问题 7 四 问题的再认识 1 谁没有问题 有人说 生命只有一个单纯的问题 就是每个人都有问题 有些人很怕别人批评他有问题 而有意地自我欺骗 认为自己绝不会犯错 不会有问题 其实 每一个人都会生病一样 生病时要看医生 不可讳疾忌医 同样 有问题时就须解决问题 不可不承认自己有问题 問題反應 潛在問題 8 2 越早发现越容易解决 问题将发生或刚发生时 造成问题的原因 过程 初步形成 较易解决 就象癌症 早期发现的治愈比率较高 所以 随时保持问题意识 挖掘问题 解决问题 免得事到临头 才想到抱拂脚 那就太晚了 問題分析及解決方法 過程管理 9 3 面对问题才能解决问题敢面对问题的人 才可能接受问题 才有勇气分析问题 也才可能提出解决问题的对策 4 问题是有意义的一般人皆怕碰到问题 但我们如进一步了解问题的本质 我们会发现人类文明的进步 就是由于不断地解决问题 所以 每一个问题的发生 就代表往上提升的契机 即所谓 危机就是转机 10 五 未能面对问题的行为 1 攻击系一种敌视动作 与愤怒的情绪相接近 消极性攻击者老是装着不高兴的样子 不求别人协助 不合作 不太愿意回答别人的问话 积极性攻击者 喜欢抗辩 指责别人 愚弄别人 讽刺别人 甚至对物 对人有粗暴行为 11 2 屈服表现出消极 自暴自弃 被动 等负面行为 对工作没有趣或没野心追求进步 得过且过 有如一只被打的狗 尾巴缩在两腿间垂头丧气走了 3 固执明知道行不通 不合理 仍然要重复同一错误 这种固执行为根本不接受新观念 甚至可能以强烈态度反抗别人的约束或纠正的意图 12 4 退化虽是成人 举止却表现得象小孩子般 耍赖 婆婆妈妈 哭泣 等 只希望回到过去的安全与美好状态 甚至 沉醉于自己建立的幻想世界 在幻想世界中好象一切问题皆圆满解决了 改善十大阻力 13 二 企业中缺乏问题意识的现象 一 同样问题重复发生 二 不良率持续偏高 三 整理 整顿不良 四 标准书久未修订 五 潜在浪费多 六 人员被动 等待命令或工作 七 提案件数少 八 发现异常不反应 不处理 九 会议中充斥推 拖 拉或找理由 找籍口情形 問題發生了 找主管 三大意識 七大浪費 七大浪費消除 14 三 阻碍问题意识的大敌 一 差不多 二 没关系 三 没办法 不可能 自我设限 四 没问题 找不到问题就是问题 五 没面子 15 四 如何建立问题意识 一 怀疑勿习惯于现状 对事看不顺眼 二 依据事实 三 追根究底 四 作业结果的检讨 五 重要过程的点检 5WHY KKD 16 六 多角度考虑最好能跳出自己的角度看事情 七 自主管理及责任观念的确立 八 管理看得见管理的过程与结果能看得见 使问题能显在化 九 自由开放环境 参与管理主管诱导 同事启发 視覺化 角度差異 17 五 如何选定问题 一 列出工作上问题点1 日常工作常发生的问题2 下工程或顾客常抱怨的问题3 上级常要求的问题 检讨Q C D M S或4M 5M1E 改善題目 問題改善的對象 18 注解 Q quality质量4M man人C cost成本machine机D delivery交货期material料M mood士氣method法S safety安全 19 二 问题点评价 5 非常 优3 普通1 少 差 20 三 订定主题主题 如何降低 的损耗成本选定理由 1 顾客抱怨 价格太高2 产品损耗多影响交期3 造成晚上加班时数高 21 六 改善的思考步骤 Q C STORY 改善题目的选定目标值的设定 现状把握 把握因果关系 要因调查分析 改善对策的提出与检讨 改善案之实施 效果确认 标准化 日常之管理 整理改善报告书 反省并订定未来新方向 QC STORY 22 一 现状把握 1 现状把握的意义了解 问题是什么 才能迅速有效解决问题 何谓现状把握 将问题 现在 的 状态 从 多个角度 以 事实 说明清楚 使问题 真相大白 23 2 活用QC手法以做好现状把握QC手法配合专业技术 QC手法包含下列工具 查检法 柏拉图层别 推移图 直方图管制图检定 散布图 行业标准有望确定 智能家居走强 問題解決模式 24 3 现状把握的步骤收集过去数据 须明确收集什么样数据 收集期间 收集表格及收集方法等 数据整理 QC手法整理 并图表化 以掌握现状的真相 结果如何解释 由样本所得之资料获取母群体的情报 但不可随意将情报扩充 25 4 数据配合观察与意见现状把握不能只着重于数据整理分析 并须亲自到现场观察现品 现象 状态 等 尤其是良品 好 与不良品 不好 差异处的确认 三現 26 二 原因分析 从现状把握的结论进一步分析如下 1 缩小问题 掌握住重点若可根据重点直接下对策 则不妨马上采取行动 若还无法由结论下对策时 则考虑下列三种方式 从重点中再找重点 重点作特性要因分析 若为计量值特性 作直方图 問題發現 原因探討 27 2 已掌握住下列状况 好 与 不好 趋势 周期 变异 大 与 小 则作特性要因分析 并就各重要要因作 好 与 不好 大 与 小 等对立比较 3 长期 多角度层别皆稳定 作特性要因分析 并以实验计划法等较深统计手法解析 4 现状把握时发现异常部分 若真因明确则作再发防止 若不明确则作异常分析 再发防止 28 三 要因解析1 对圈选要因进行检讨检讨项目如下 有标准否 依标准否 标准合理否 有规格否 规格明确否 2 以柏拉图确认重要要因的影响度 3 要因明确且可采取对策者 立刻进行 29 4 影响度大的要因尚无法下对策时 可考虑以下的方向深入解析 要因再特性要因分析 并确认重要要因影响度 以直方图 管制图调查各要因的变异状况 各要因与特性作 散布图 各要因层别深入找重点 柏拉图 尝试过以上各方法仍不清楚 则可用 分组法 相关回归 实验计划法 等 30 四 诊断过程与配合的手法1 结果解析查检表 柏拉图 现状掌握 层别推移图 直方图管制图检定 散布图 专业技术解析后已清楚部分 可采取对2 因果分析 因果关系掌握 特性要因分析图 专业技术已清楚部分 采取对策 3 要因解析 重要要因明柏拉图 散布图确及再深入 特性要因图直方图 管制图 专业技术层别法 分组法实验计划法 相关回归 31 五 改善对策的提出与评价1 何谓改善 改变目前做法 使效果更好 此处的效果是Q C D M S 而言 2 提出对策的注意要点 对策要具体可行 尽量为自己能力可解决的对策 活用创造力思考原则 治本而非治标 提经济效益大的对策 安全上须考虑 管理上不发生矛盾 改善概念 改善要點 改善12構想 改善實例 現場四大問題及對策 32 3 改善对策的写法 条文式 数据化 图示 符合实际4 改善对策的评价 实施前能多角度评价 以找出最有利的对策 5 地板行业发展模式变革应找准对策 改善新思維 問題解決企劃書 33 六 改善案的实施1 作教育训练2 分段实施3 容易做 效果大的先做4 实施过程应做点检5 让部属看得到实施状况6 对策无效或有反 副 作用时 应立刻停止 并作讨论 改善問題的能力 34 七 效果确认1 确认对策是否有效果 2 分段确认 层别确认3 确认时数据不可太少4 确认时不可只比较平均值5 确认时须考虑是否有人为因素6 可以推移图 直方图 柏拉图等确认效果7 确认效果的尺寸 特性须前后一致8 判定对策是否有效 须考虑有其他因素加入否 9 考虑其他方面是否有反效果 35 八 标准化1 透过标准化 使有效对策的效果能继续维持2 标准书要具体 不可模棱两可3 标准书要简单 不可长篇大论4 标准书要实际 不可闭门造车5 标准书内容要能达成目的6 标准书要能把握住要因的重点 QCC發表 金獅圈 專題研究 管材 標準化 NTS改善實例 36 七 依据事实解决