企业战略管理 第五章案例版.ppt

第五章公司战略选择 关注新浪微博听刘遵义讲故事 回顾 企业战略层次 公司战略竞争战略职能战略 企业的基本战略思想 一 长期保持领先对任何一个企业来讲都是一个挑战二 一个好的发展战略 应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条 一 1995年由美国 财富 杂志所列出的全球500强企业 到2000年只剩下1 3 其他的都已经破产或被别的企业兼并 1999年的世界100强到2000年就有41家企业被淘汰出局 据统计 世界上1000家破产大企业 有85 是因企业家决策失误造成的 世界各国总结的一个企业长寿之道有三条经验 即企业永远要创新 永远要改革 永远要因地制宜调整业务组合 二 美国麦肯锡咨询公司从30家高增长公司总结出企业持续增长的秘诀在于 要同时考虑企业三个层面的发展机遇 每个层面代表了在开创和发展业务中的不同阶段 1 第一层面 核心业务2 第二层面 战略业务3 第三层面 新兴业务 三星 在三星 业务体系分成三个阶段 种子事业 5年至10年之后可能给公司创造利润的业务领域 苗圃事业 5年之内有可能给公司创造利润的领域 与 果树事业 目前可以获得成果的事业领域 现在已经做得非常出色的业务领域 如三星显示器 手机 笔记本电脑等 果树事业 三星电子把移动通信 系统网络 非存储器事业等选定为种子事业 把数码电视机 掌上电脑 PDA TFT LCD 超薄膜液晶显示器 选定为苗圃事业 柯达 NOKIA SONY 1 公司战略有哪些类型 概念 特点 适用条件 公司战略 稳定发展战略 发展战略 防御战略 发展战略 德鲁克 发展就是一种冒险 典型案例 日本丰田中国蒙牛 发展战略 专业化 纵向一体化 多样化 产品发展 市场发展 市场渗透 区域扩张 前向一体化 后向一体化 相关式 非相关 2 五粮液采用的是什么战略类型 多样化战略是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动 同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略 相关多样化非相关多样化 相关多元化 低度多元化 中度多元化 高度多元化 利格列关于企业多元化的分类 注 专业化率SR 企业最大经营项目的销售额 企业的销售总额相关联率RR 相关联的经营项目的销售额 企业的销售总额 3 多样化战略动因 五粮液 1 白酒市场成熟2 资金雄厚3 实现集团公司用10年左右时间进入世界500强 一般动因 1 减少交易成本2 内部资源过剩3 外部市场利润吸引4 追求协同效应5 分散风险 多元化经营的战略目标 康荣平 4 多元化战略风险 一般风险 资源分散风险决策风险财务风险效率风险 多元化战略风险来源 1 企业家2 进入方式3 经营相关性4 产业特点5 财务能力 参考 多元化战略 李敬著 巨人 的四大失误 史玉柱第一 盲目追求发展速度 第二 盲目追求多元化经营 第三 巨人 的决策机制难以适应企业的发展 第四 没有把主业的技术创新放在重要位置 大败局 5 多元化战略评价 绩效评价 财务指标 1987年 哈佛大学教授迈克尔 波特追踪调查了美国33家最大的企业在1950 1986年间的多元化业绩 研究显示 这些企业在37年里一共发起了2021宗收购 但其中58 5 的业务都被卖掉了 不相关行业的多元化业务的再售率高达74 4 世界第一的咨询公司麦肯锡曾经有这样的统计数据 通过对412家企业样本进行分析 麦肯锡将其分为专业化经营 67 的营业收入来自一个事业单位 适度多元化经营 至少67 的营业收入来自于两个专业单位 多元化经营 少于67 的营业收入来自于两个事业单位 结果是 专业化经营方式 TRS 股东回报率 22 适度多元化 TRS 18 多元化经营方式 TRS16 从回报率来说 专业化经营的方式远优于多元化的经营方式 案例 家电企业 1998年前后 海尔率先宣布进军IT业 开始生产自有品牌的电脑 随后 TCL 海信还有夏新等家电巨头强势跟进 2003年开始的造车运动 春兰 美的 小鸭 格林柯尔 奥克斯等纷纷宣布要进军汽车产业 开始了声势浩大的家电企业造车狂潮 海尔 美的 海信 TCL 长虹 康佳 格兰仕等国内名牌企业都曾争先恐后试水多元化 以下是部分家电企业到目前在多元化道路上不太成功的项目 海尔 电风扇药业微波炉餐饮彩电电脑手机IT长虹 VCDDVDTCL VCD冰箱洗衣机空调康佳 电话音响VCD冰箱洗衣机空调热水器美菱 洗衣机热水器空调VCD春兰 空调彩电洗衣机冰箱摩托车汽车小天鹅 冰箱洗碗机热水器中央空调创维 IT海信 IT手机 6 茅台采用的是什么战略类型 专业化集中生产单一产品或服务的战略是指 以快于过去的增长速度来增加销售 利润额或市场占有率 实现的关键 此战略最大的好处是可以实现规模经济 主要的风险是所在的市场需求下降 专业化OR多元化 贝恩管理咨询公司针对8000多家企业历经10年的研究得出结论 那些幸运地实现盈利增长的企业往往只专注于一两个核心业务 大多数盲目扩张的企业到头来不是忍痛割爱将新业务贱价卖掉 就是新业务影响到核心业务的运营而导致核心业务的衰退甚至破产 彼得斯的 追求卓越 早就发现 优秀企业拥有八大品质 其中之一就是 不离本行 柯林斯的 从优秀到卓越 也断言 实现从优秀到卓越的转变的企业有六大特征 其中之一是 刺猬理念 只知道 一件大事 并且坚持不懈 多样化战略选择大数法则 专业化vs多样化 康荣平 前提法则 企业经营资源剩余规模法则 市场经济发达程度行业法则 一 行业技术特性 汽车vs电器行业法则 二 行业生命周期企业竞争能力 强 弱风险法则 单一来源或多种来源 目标行业选择 行业吸引力分析市场 规模 成长率 竞争状况 财务收益率 技术 社会 政治行业相关性分析企业价值链的分析市场相关 生产相关 技术相关 采购相关 基本设施相关 管理技术相关等 企业资源与战略能力分析在哪些资源与能力方面具有优势或劣势 选择能发挥本企业资源和能力优势的领域作为侯选行业利用资源与能力 侯选行业矩阵选择目标行业核心竞争力 能力分析一组技术与技能的集合体是积累性学习的结果寻找未来的新的经营领域的基础 目标行业选择基本假说 假说一 企业多样化经营的成功率与目标行业的吸引力正相关假说二 企业多样化经营的成功率与各 元 之间在技术 生产 销售 采购 管理等要素上的相关性正相关假说三 企业多样化经营的成功率与企业剩余资源拥有量正相关假说四 企业多样化经营的成功率与企业核心能力的状态与水平正相关 韦尔奇认为企业多元化成功的前提 1 企业要进入的行业 其增长率要达30 以上2 企业进入该行业后 要占到前2名3 企业要有人才能够领导该行业的经营 成功案例 多元化 GE 三星 海尔专业化 NOKIA 万科 万科 加法十年 1984 1991 多元化减法十年 1992 2001 专业化乘法十年 2001 至今 规模化 精细化 启示 中国企业公司战略选择 适合中国企业的多元化路线 参考资料 1 企业多元化经营 康荣平柯银斌著经济科学出版社2 多元化战略 李敬著复旦大学出版社3 中国企业评论 康荣平柯银斌著企业管理出版社 苹果公司案例 苹果采用的是什么战略类型 纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略 它包括前向一体化战略和后向一体化战略 前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工 或对资源进行综合利用 或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略 后向一体化战略则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品 纵向一体化战略的利弊分析 公司发展战略的实施方式 进入新的经营领域 企业一般可以采用三种形式 即企业购并 内部发展与合资经营 1 内部发展 内部发展就是在公司内部依靠自身的人力 物力和财力来实现公司的发展 优点 1 风险相对较小 2 资源共享性强 3 积累学习能力4 鼓励内部企业家精神 缺点 1 速度慢2 增加产业的竞争强度3 投资失败很难得到补偿 2 购并 购并有下列几种方式 1 合并2 联合统一3 控股经营4 收购或兼并采用购并让双方公司的股东们可能从中获得潜在的利益 除此之外 还有1 更好地利用现有的生产设施2 利用同一销售渠道进行销售 使现有的销售系统更有效率 3 得到富有经验的管理队伍的帮助 以加强或继承现有的管理人员 4 缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势5 提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面6 提供新产品或服务 提高利润率7 快速进入一个新的和发展中的领域 8 获得和保护生产制造过程中所需要的原材料和另部件的来源 9 减少所得税支出 10 为利用收购企业人员的管理能力和资源拓展机会 11 为出售企业的股票提供了一种途径 12 为扩大企业提供了资源 13 对于被兼并公司来说 可保持管理的继承性以及公司的持久性和连续性 14 购并现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场 缺点 1 购并是一种相当昂贵的市场进入方式2 购并伴随着不必要的附属业务 3 购并后整合过程存在冲突 3 合资 这是企业进入新经营领域的一种战略选择形式 是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有 企业通过合资经营的形式 进入彼此的经营领域 共同经营 共担风险 从而使双方在生产经营上具有的紧密联系 实现双方资源和能力互补 达到共同发展的目的 采用此战略的主要原因 1 许多国家对外商进行限制2 合资可以让企业获得规模经济3 分担风险4 可以拥有资源和市场 面临的挑战 1 对于少数股权的股东来说 可能会丧失对合资企业的控制力 2 可能在多方面援助或培养了潜在的竞争对手3 合资企业可能不能长期存在下去 战略组合与战略选择实践 一 战略组合是将相关的战略配合起来使用 使几种战略形成一个有机的整体 包括 顺序组合同时组合 二 战略选择实践格鲁克对 财富 杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行研究 发现各公司采用各种战略的频率如下 发展战略 54 4 组合战略 28 7 稳定发展战略 9 2 防御战略 7 5 公司业务组合管理 一 增长率 市场占有率矩阵法60年代中后期 美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后 进入了一个低速 缓慢增长阶段 多数企业面临的问题是 市场容量逐渐趋于饱和 市场需求变化大 产品寿命周期缩短 劳务费用上升 资金流动性差 使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强 竞争加剧导致企业平均收益下降 而其中对跨行业 多种经营类型的企业影响最为显著 为了寻找其中原因 波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查 从中发现一个普遍规律 即市场占有有率高的公司 质量高 研究开发及促销费用占销售额的比重高 资金利润率也高 反之 市场占有率低的公司 资金利润率也低 问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化 只有这样企业的生产才有意义 BCG矩阵的发明者 波士顿公司的创立者布鲁斯认为 公司若要取得成功 就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合 组合的构成取决于现金流量的平衡 如此看来 BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡 该方法假定除了最小和最简单的公司外 所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成 企业必须为经营组合中的每一独立单位分别地制定战略 波士顿咨询公司主张 一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数 对于一个拥有复杂产品系列的企业来说 一般决定产品结构的基本因素有二个 即市场引力与企业实力 市场引力包括企业销售量 额 增长率 目标市场容量 竞争对手强弱及利润高低等 其中最主要的是反映市场引力的综合指标 销售增长率 这是决定企业产品结构是否合理的外在因素 企业实力包括市场占有率 技术 设备 资金利用能力等 其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素 它直接显示出企业竞争实力 以这两个参数为坐标 设计出一个具有四个象限的网格图 横轴代表经营单位的相对竞争地位 用相对市场占有率来表示 纵轴表示市场增长率 一般 高市场增长率指大于10 高相对市场占有率指大于1 5 1 5 10 高 低 高 低 市场增长率 相对市场占有率 根据相对竞争地位和市场增长率的不同 一个企业的经营单位可列入下面四个象限中 1 金牛类2 狗类3 幼童类4 明星类 企业应采取的经营组合战略 首先维护金牛的地位 另外将金牛所得的资金培育明星 剩下的可用于扶持一些幼童 BCG矩阵法的缺陷 1 以市场增长率和相对市场占有率来决定战略过于简单化2 难以确定综合性产业的市场占有率3 来自 分享经验 的概念 巨人集团案例 1991年 巨人新技术公司成立 并且开发研究标志着中国桌面印刷系统最高水准的M6403汉卡 1992年 M6403桌面印刷系统的销量达28000套 创利润3500万元 1993年 巨人集团集中推出M6405汉卡 中文笔记本电脑 手写电脑等五个拳头产品 同年 巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面 销售额达到三亿六千万元 1993年开始 巨人集团在电脑 生物工程 房地产等行业大举进军 1994年 巨人集团推出巨人脑黄金