优秀的管理者(一天画像版).ppt

如何做一名优秀的管理者 给优秀管理者画个像 什么是管理 管理的概念 孙航提醒您 科学决策的前提是决策必须科学机制 没有完美的策略 都是在得失之间 利弊之间 效果和风险之间作出的权衡 管理 管住 理顺 孙航提醒您 管如下刀 下手前要稳 出手时要准 下手时要狠 理像抽丝 要有重点 抓住一头 切忌四面出击 管理没有简单和复杂之分 以最有效的解决问题为准 孙航的箭 因 时间 基础条件 影响因素 过程条件 动作环节 孙航提醒您 任何一项措施的出台 前期准备和过程控制决定最终结果 不要只重结果 不重过程 有问题没有人理有人理没有计划有计划没有执行有执行没有修正有修正没有总结有总结没有把一个人的经验变成所有人的经验 管理的档次 问题是提高管理水平的最好老师 孙航提醒您 把每一次问题的出现都当成提高管理水平的绝好机会 管理者的档次 有问题不知道知道不会解决会解决只有一种对策 凭经验 提出很多对策和上司商量有对策并有顺序及决策依据有授权就能全面解决问题 优秀的管理者是个什么样的人 看谁比对手学习得更快什么是学习君子是怎么学习的 首先是个学习型的人 学习能力是对环境的敏感与快速反应能力 加上持续的自我变革与更新能力 孙航提醒您 最坑人的一句话 不是做不到 就是想不到乐观主义与悲观主义楚霸王与拿破仑的悲哀以王永庆为榜样狭路相逢勇者胜与亮剑精神 要有颗做大事的心 心是指心智模式 是指格局 是指器看问题时大处着眼 干事情时小处落笔事到万难时放胆 模棱两可时用心对环境敏感 对自身了解 对利益相关方重视成功时总结外部条件 失败时总结内部原因 做大事的心 决不能以自我为中心国王寻找的答案喜欢 关心 注意他人三个垒墙人的不同命运管理者和下属就像园丁与苗木 必须是个不自私的人 要记住 并努力按此改变自己 这是成为优秀管理者的内功心法 一个学习型的人有一颗做大事的心是个不自私的人 原来如此 孙航提醒您 我想不想做个优秀的管理者我是不是一个学习型的人我是不是做大事的人我是不是自私的人我如何成为一个优秀的管理者 优秀管理者日三省吾身 优秀管理者的脑袋 分析问题解决问题的方法 恩格斯 问题永远多变 解决问题的方法却永远不变 孙航 世界上没有永久不变的真理 只有永久不变的总结真理的方法 问题树综合分析解决法 问题 问题分解 问题分解 问题分解 容易解决的小问题 问题再分解 问题再分解 问题再分解 容易解决的小问题 容易解决的小问题 交货期问题 成本问题 质量问题 战略问题 营销问题都是综合类 包含所有管理门类的问题要用问题树法和系统思考来解决 孙航提醒您 局长被绑架 营救工作 日常工作 安抚工作 报警并配合警察 寻找线索 成立应急指挥部 准备酬金 发动社会关系 与绑匪周旋 向上级汇报情况 自己暂时主持工作 确定不能耽误的重要工作 重新分配日常工作和人手 确定可暂时延缓的工作 陪伴家属 应急护理 准备善后 稳定员工情绪 亲自担任组长 确定人员 责任分工 汇报程序 随时向上级通报情况 备用车辆 象限对策分析解决法 找到两个最主要的因素或变量自由组合四个或九个象限全面总结各象限中的特征有针对性的提出方法与对策 波士顿四象限 市场增长率 市场占有率 瘦狗 问题 金牛 明星 营销策略四象限 消费者重视程度 产品差异化程度 随意型消费 模糊型消费 习惯型消费 复杂型消费 促销 渠道 价格 产品 孙航 人生四象限 命运 生活水准 丫鬟身丫鬟命 丫鬟身小姐命 小姐身丫鬟命 小姐身小姐命 孙航语 幸福观是1后面全是0 孙航 看人四象限 才华 自我自控能力 事儿妈 能人 老实人 伟人 孙航 找对象四象限 SWOT决策分析解决法 机会Opportunities 威胁Threats 优势Strengths 劣势Weaknesses 分析 外部环境 内部资源 优势 劣势 趋势 哪些变化 现状 趋势 哪些变化 现状 机会 威胁 方向 目标 规划 过去未来现在 三点式问题分析解决法 过去 把过去的现象的前面加上为什么变成问题找出有可能的所有原因 要多 找出主要原因 把未来所希望看到的现象具体化变成目标针对目标找出所有对策用可行性分析找出主要对策 未来 内容 哪些工作时间 什么时候开始 什么时候结束 分几个阶段 每个阶段的具体要求责任人 谁来负责注意事项 关键点 风险点 控制点提出悬念事项 可能出现的问题和解决对策 现在 拟定实施步骤 孙航解决问题循环 出现现状 分析现状找出问题 找出影响因素 找出主要原因 找出解决对策 找出主要对策 计划 目的 为什么做目标 最终结果何处 在那里何时 开始 结束何人 谁去做何控 谁来控制 执行 如何执行如何反馈如何控制如何修正 检讨 总结标准化制度教材案例培训 继续 把没有解决好的部分 进入下一循环 优秀管理者的肚子 计划 针对目标而进行的计算和筹划计算所需和自己可利用的资源筹划行动和资源分配的方案硬资源 人财物软资源 人脉 渠道 商誉 信息稀缺资源 孙航对计划的定义 什么是目标 目就是目的和方向标表示尺度我们很多目标只有目没有标 问 实现共产主义和解放全人类算不算目标 目标和愿景的区别 愿景 目标和远景的区别 阶梯1 阶梯2 标杆 目标 标杆 目标 愿景 确定目标后要全面分析 如果要实现目标 需要具备哪些必备的外部条件和内部资源 外部条件具备多少 还需创造多少 内部资源具备多少 还需积累多少 创造条件和积累资源条 需要付诸那些行动 达到目标需要付诸那些行动 选择什么样的时机开始 必须在什么时间结束 分析后得出的答案是4W3H Why为什么干 远景 howmuch目标What干什么how怎么干When什么时候howsoon多久Who谁去干 讨论案例一开店计划 愿景与目标 原景 为忙碌与辛苦的人提供快捷 卫生 可口 舒适的餐饮服务 通过在餐饮业取得成功 实现全组人的个人价值 近期目标 1个月内开成一个百平米左右的快餐店 中期目标 第一年 营业额40万 纯利润10万 中长期目标 五年内 建成自营连锁5家 加盟连锁3家的快餐连锁企业 营业额350万 纯利润100万 长期目标 10年内成为本市最大的餐饮连锁企业 并且分店遍布全省的大中型城市 开店分析 细项推动表 计划表 优秀管理者的左手 工作分配 嗑瓜子的启示一些发现 无论人们喜欢与否 很容易拿起第一颗瓜子 一旦吃上第一颗 就会吃起第二颗 第三颗 停不下来 在吃瓜子的过程中 人们可能会做一些别的事情 比如 去洗手间等等 但是 回到座位上以后 都会继续吃瓜子 不需要他人提醒 督促 大多数情况下 人们会一直吃下去 直到吃光为止 经验总结 容易开始 嗑瓜子这种行为很简单 因为简单 人们很容易开始这种行为 因为简单 人们很容易掌握技巧 成为熟手 并且不断改进嗑瓜子的方法 这个过程增强了人们的自信 在潜意识中人们期望享受这个过程 结果明显 每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜子仁 这一点至关重要 嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁 这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报 就是这种即时回报微妙地发挥着作用 激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子 成果积累 一盘瓜子一个一个嗑起来 过一会就有一堆瓜子皮 能够看到嗑瓜子的成就 作为管理者 如果谁有办法能够让他的下属像吃瓜子一样愉快地完成工作 那么他就成功了 经验借鉴 分解任务 我们要学会分解任务 把复杂任务分解为若干个简单的 容易做的小任务 就像嗑瓜子一样容易做 再把这些容易完成的小任务分到员工手中 员工一定会乐于接受这样的任务 马上开始 我们要及时促使下属开始工作 例如 给他明确工作目标 提供工作条件 规定开始的时间 在下属对任务充满热情的时候就让他开始工作 及时鼓励 对于员工每一次完成任务都要给予及时的激励 这种激励应该是及时的 就是说 员工完成任务以后 第一要激励 第二要马上激励 首先掌握工作条件 知识 学历 专业知识 技能 职称 认证 专业技能 经验 任职年限 专业经验 人际关系工作权限身体状况 工作性质影响范围影响程度开拓创新性工作复杂性沟通协调性 限制性 收获性 影响因素经济需求与实际所得家庭成员状况 家庭困扰未来发展方向 个人生涯规划人生最难忘的事 内心的疮疤信仰嗜好交往圈子健康状况 还要需掌握部属条件 分析 判断 决策能力计划与资源分配能力授权 指导 激励能力沟通与协调能力语言表达与说服能力冲突管理能力信息管理能力创新能力实施能力书面表达与写作能力 优点 优势 缺点 劣势 工作分配的最终目的 就是实现工作条件与部属条件最佳匹配 管理者的右手 指令的下达 指令的种类 命令 强调权威重大 复杂 必办 后果严重的任务例 小张 这批货明天中午前一定发出 委托 强调领导者的风度与人情味简单 临时或与工作无关的任务例 小刘 请给客人倒两杯茶 商量 强调管理者对下属的重视与尊重需要发挥下属能动性 让下属参与意见例 小王 你看想什么办法能把A产品的破损率降下来 暗示 强调管理者与属下的默契例 开春了 是不是该清扫一下迎接春天 征求 强调公开竞争例 最近工会要搞活动 看看谁出什么节目 一个管理者应该在不同情况 不同场合 不同对象 不同事情上 准确使用各种命令管理者的大忌 永远使用一种指令 一个口气 孙航提醒您 指令下达是管理者与下属使用最频繁的一种沟通 想表达的100 表达出来的80 理解的40 听到的60 记住的20 执行 传递信息的你 接收信息的人 组织内信息的传递及流失 职位 决策人 原始信息 流失率 高管理者 中层管理者 管理者 主要责任者 基层执行者 100 66 34 56 44 40 60 30 70 20 80 画图练习 指令者真正的目的和目标一定要清楚指令的具体内容接受指令者可能遇到的问题执行指令过程中的授权接受指令者是否明确 要求提出质疑要求下属纪录 并察看内容是否全面 完整的指令组合 语言表达是极其苍白的 关键部分一定落实到字面上 尤其是带有冲突性的意见建议或复杂的事情 孙航提醒您 优秀管理者的左脚 控制 什么人最有能力 扁鹊哥三个的医术悬念事项最见功夫需要悲观的能力 孙航提醒您 事后诸葛或愿用事后诸葛的老板一定忙 要会鉴定和使用事前诸葛 控制的境界 事情避免在发生之前事情避免在发生之初事情发生过程中制止事情发生后补救事情发生后辩解不承认事情发生不知道事情发生 一等人事前忙 二等人中事忙 三等人事后忙 不入等的整天瞎忙 孙航提醒您 事前控制 对实施内容编制时间表每一个步骤必须有起止时间每一个步骤都应该有明确的负责人主要负责人在实施之前必须公开说明每一步骤必须有明确的评估要项和注意事项最好有绩效评估制度和奖惩办法开始前的培训 固定的时间 开固定的会议 追固定指标 并责任到人当情况有变 进度 预算 环境 有变要求责任人提出修正方案修正过程中如有明确制度必须执行日执行 周控制 月检讨培养责任人有定期回馈 定期追踪并形成功书面报告的习惯 事中控制 事后控制所有计划完成后必须归档 内容 原始计划 会议纪录 奖惩纪录 修正方案 实际费用与预算比较说明把实际案例变成功日后训练教材参与专案人员表现突出的作为后备干部和培训讲师 检讨与总结是成功之母 孙航提醒您 只注意短期利益而忽视长期效果失去创造力责任上缴使下属失去承担责任的能力下属过分依赖上级 能力得不到锻炼 控制过度的影响 一个优秀的管理者 从四个方面可以看出 在它的桌子上 墙壁有否各专案的计划表 有没有完整记录的习惯 当他的下属生病时应由谁来代替 是否交待清楚 是把经常把下属叫到身边 还是经常到下属身边去 我的经验 优秀管理者的右脚 协调 世上本无 对 与 错 之分看法不同只是观看的层次不同和角度不同 你的思维永远是片面的 致命的错误和失败大部分发生在你熟悉的领域或事情上 转变自己都不易 转变对方比登天还难 沟通是协调的基础 有效沟通的要点 首先考虑的是情绪要给对方留住面子充分准备表达得当 准确 简明 完整强调重点注意对方的反应 不断检查对方理解程度控制肢体语言建立互信气氛 解决直接冲突的基本原则 站在对方的角度考虑问题先检讨自己是非以不辩为解脱时间是最公平的必须反击时 一招致命 与龙相处顺势而为 借势 顺势 造势 作经营者的替身委曲求全 顺势而为书面交流 服从领导服从 大局为重 认清角色 向上协调 刘备与简雍 酿酒具与淫具 宴子帮齐景公杀仇人汉武帝奶妈与东方塑 郭舍人 尽量私下讲明 千万不要矛盾上缴角色对换实在不能协调 保证将自己的事做好