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CM模式在工程实践中的应用研究作者：张润平 发布时间：2009-5-6 16:16:55 浏览次数：280CM模式在工程实践中的应用研究张润平（ 西安山河建筑有限公司） 摘要从CM模式的基本理论入手，对代理性和风险性两种模式进行了深入地研究，提出了我国建设工程管理更适合采用CM模式中的At_RiskCM模式，并对风险型CM模式在实际工程中的实施、存在的问题及CM模式在实际工程应用过程中应注意的问题。最后得出结论，风险型CM模式能促进建筑业的发展，应大力推广。关键词 项目管理模式； CM模式；At_RiskCM模式1引言随着经济全球化进程和中国加入WTO市场进一步开放，一些国际上新的工程承发包模式和建设经营模式会更多地进入我国，如CM、PMC、BOT等。由于目前我国大多数工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，其原有的管理模式由于自身的一些局限性将不在适用于某些大型工程，CM模式则能很好的适应这种形势。CM最早出现在1968年。当时，美国新纽约州立大学Thomsen等人在研究关于设计和施工的加速和改进控制时，提出了一份研究报告，即 ( FastTrack Construction Management)，在这份报告中第一次提出了CM方法。现在，CM模式已发展成为一种广泛应用于美国、加拿大等国家的建筑工程管理模式。Past Track翻译成中文即快速路径怯，这种方法的指导思想是采用边设计、边施工的方法加快项目建设进度，它改变了传统的设计结束后进行施工招标，再进行施工的模式，采取设计一部分、招标一部分、施工一部分的方法，即设计与施工充分搭接。这是CM模式的最主要的特点。CM管理模式的优点在于：（1）建设周期短。这是CM模式的最大优点。CM模式的基本思想就是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期,即采用Fast-Track方法，设计一部分，招标一部分，施工一部分，实现有条件的“边设计、边施工”。在这种方法中，设计与施工之间的界限不复存在，二者在时间上产生了搭接，从而提高了项目的实施速度和缩短了项目的施工工期。（2）CM经理的早期介入。CM模式改变了传统管理模式中项目涉及的各方关系、依靠合同调解的作法，代之以依赖建筑师和（或）工程师、CM经理和承包商在项目实施中的合作，业主在项目的初期就选定了建筑师和（或）工程师、CM经理和承包商，由他们组成具有合作精神的项目组，完成项目的投资控制、进度计划与质量控制和设计工作，这种方法被成为项目组法。CM经理与设计单位是相互协调关系，CM单位在一定程度上不是单纯按图施工，他可以通过合理化建议来影响设计。CM模式适用于建设规模较大的工程项目，如现代化的高层建筑或智能化大厦。这些工程设计时间校长，如果等施工图出来后再进行施工招标则时间太晚，因此可在设计阶段委托一家CM单位，由它按设计进展分别发包，从而缩短项目建设周期。2 CM模式的深入研究从国际上的应用实践看， CM的应用模式多种多样，业主委托工程项目管理公司（以下简称CM公司）承担的职责范围非常广泛也非常灵活，所以，对CM的应用模式进行完整的分类是困难的。我们根据合同规定的CM经理的工作范围和角色，可将CM模式可分为代理型建设管理（“Agency”CM）和风险型建设管理（“At_Risk”CM）两种方式：一、CM/Agency(代理型CM)。CM单位纯粹是业主的代理人，不负责具体施工。这与PM有一些相似，但最大的区别是它仅对施工进行管理。二、“At_Risk”CM (风险型Cm)。CM对工程包干承包，雇用分包商完成工程。CM/Agency和“At_Risk”CM的合同形式如图1所示：CM/Agency和“At_Risk”CM的优缺点比较如表1：比较方面代理型CM风险型CM所承担的角色顾问和咨询承包商合同价的组成酬金成本加酬金风险业主风险较大有GMP保证进度和质量的控制取决于CM公司的能力取决于CM公司的能力对合同的管理业主任务较重业主任务较轻项目的组织协调业主任务较重业主任务较轻零星施工及施工总平面管理由CM方承担业主另组织力量从表1和CM在实际工程中应用来看，风险型CM模式对业主的要求的较低，还能规避一些业主的风险，而且有利于投资控制，正好符合我国目前的现状，因此在目前实际工程中更适合采用“At_Risk”CM管理模式，在我国的建筑工程中，概算超估算、预算超概算、决算超预算的“三超”现象十分普遍，如项目使用单位经常为了使用功能的增加而随意更改设计，再向政府申请追加投资，结果使投资概算在追加中不断被突破。在现行政府投资项目管理体制下，“投资、建设、管理、使用”四位一体，政府在整个项目实施过程中缺乏很好的过程控制，在法律层次上也缺乏追究责任的效力，项目使用单位、施工承包单位和监理单位等项目参与方都成了超投资、超标准的受益者，政府对投资项目的监管实际上处于失控状态。运用“At_Risk”CM使CM公司以GMP作为保证，尤其对于目前国有资金的节约会起到很大的作用。由上图可以看出，采用At_RiskCM模式。业主可以从繁琐的合同关系中解脱出来去做宏观地的调控。如采用AgencyCM，业主将埋身于繁琐的合同关系中，例如当承包商有一些或大或小的问题都必须向业主汇报，这就增加了业主的工作量。更为严重的是，此时承包双有可能不听从CM管理公司的监管，认为直接同业主解决就行了。那么CM公司可能也没有像约定的那样的权力来监管施工单位，这样很有可能是CM公司成为目前我国第二个监理公司。采用At_RiskCM模式，CM公司与业主签订的是GMP合同，承担承包商的角色，但他不同于传统的施工总承包商，CM公司与分包商的合同关系是向业主透明的，它不赚总包与分包的差价。这样，CM公司既向业主提供专业的管理服务又向业主提供合适GMP来承担工程最终成本风险。这样CM公司就会更加积极的控制施工成本和施工进度。从而有利于降低业主的风险。如采用AgencyCM，CM公司与业主签订的是管理费用合同，CM单位只为业主提供咨询服务，不会得到少与GMP部分的奖励，因此它不会像At_RiskCM模式下CM公司那样激励主动。目前，在我国兴起的“代建制”就是At_RiskCM模式的延续发展，政府投资项目“代建制”，是指政府投资项目经过规定的程序，委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其它企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目的建设这将说明At_RiskCM模式更适合我国的建筑行业的发展。对业主的要求较低。目前业主成的基建班子对建筑管理和建筑的程序都不太熟悉。采用其它模式都对业主的要求较高。而且目前业主的不当参与，使得工程质量得不到很好的保证。采用At_RiskCM模式,整个工程项目主要有CM公司承担，业主只起辅助作用。3.风险型CM模式在实际工程中的实施及存在的问题由于CM模式刚刚引入国内，国内建筑企业尚未真正独立扮演过CM商的角色，对实施该模式的条件和要求尚未深刻领会，加上国内建筑市场的不规范造成甲乙双方的不 平等地位，使得.风险型CM模式在实际工程中出现了偏差，从而没有充分挖掘出CM模式的全部潜力。下面以x x工程为例来说明风险型CM模式在实际工程中的实施中存在的主要问题有以下几点：该工程为上海市某医院的病房大楼、急诊楼、配电室、车库等辅助设施的建造，建筑面积40250，总投资近2亿元人民币。该工程规模大、工期紧、分包多、技术复杂，适合采用CM项目管理模式。因此该工程采用了风险型CM项目管理模式，选用上海某建设有限公司作为CM单位。在合同中要求该公司按照国家和本地区的建设规定，做好项目的设计与建筑施工、综合功能工程施工与建筑施工的衔接协调，确保工程质量、工期，提供一定的 1.875亿的GMP以保证业主的投资。在工程的实际进展中，该公司在设计招标阶段，负责设计招标文件、设计任务书、设计合同的准备、评标小组的确定，并对设计方案、初步设计、施工图设计的全过程实施管理，同时参与设计优化、技术咨询工作。在施工合同招标中，由该公司承担发包管理责任，在材料供货中，该公司负责检材的全部采购，与供货商签订合同。该项目自2004年5月18日正式动工兴建以来，主体结构进展顺利，但建设过程中人存在一些问题， 主要表现在合同欠缺、业主配合和设计脱节三个方面：（1）合同中的GMP定的太晚，没有有效的控制投资。（2）业主没有摆正位子，对承包商权限干预过多。对于CM模式来说，项目实施时，业主主要承担配角角色，特别对于分包商、供货商的选定招标中均应由承包商主持，而业主仅参与招投标工作 ，并保留资格预审、招议标与签约的确认权，即使对于由其指定的分包商或供货商也应遵守 。对于该项目虽然承包合同中业主没有明确要求保留分包指定权及其范围，但是在实际操作中业主往往越俎代庖，在招投标的组织、例会的召集，甚至总包范围的采购合同比价招标中 也频频插手；（3）扩初设计不到位，施工图变更频繁。CM模式最主要的特点就是Fast-Track（快速路径法），即在设计尚未全部结束前，当工程某些部分的施工图设计业已完成，即先进行该部分施工招标，这就要求设计单位具有相当的资质和实力，以对全部施工图设计有 通盘的考虑和把握。而在该工程中设计前后矛盾更改频繁，据统计施工图扩初变更土建近10 00万元，安装2000万元，钢筋用量竟然达到90公斤立方，甚至电梯机房从扩初图的砖砌改为施工图的钢砼，地下室底板、墙板要求全部掺加UEAH，轻型屋面钢梁加到2厘米厚、1.2 米高等十分保守的设计方案。在施工过程中施工图的“边改边施工”，一直没有停止，出图没有一个阶段性，快速路径法根本无法实现。所以，基于以上三方面的因素，致使该工程在实 施过程中逐渐变异为施工总承包模式了4 CM模式在实际工程应用过程中应注意的问题从法律法规的适用性角度看，我国目前的法律法规中，还缺少与之相适应的法律法规。例如中华人民共和国建筑法中规定：“禁止将建设工程肢解分饱”，但没有给出肢解分包的明确含义。在CM模式中如采用代理型就会出现肢解分包。我国在引进国外先进的承发包模式时，往往会犯这样一个错误。即只对模式本身仅仅引进，而忽视与之相对应的法律法规和合同管理的引进。为此，我们必须转变观念和加强理论研究，同时建立起与之相适应的相关法律、法规。 从成本控制的角度出发看，由于CM模式通常在设计初期发包，此持尚无完整的设计图纸，投标者很难准确确定施工工程量，只有随着CM单位与各分包商签约而逐渐形成。这对业主来说在投资控制上要承担很大的风险。虽然在CM合同中采用了GMP来减少业主的风险。但GMP合同的签订时间有时很难准确的确定，一般来说，GMP的签订时在设计图纸和文件都达到足够的深度，由CM单位在某一规定的时间提出，并由业主确认。由于业主和CM经理对GMP的不同意见，有时可能造成GMP迟迟定不下来，甚至道工程竣工时GMP还没确定，太迟确定GMP将失去对其工程费用控制的依据。从CM模式对管理人才的要求来看，在CM承发包模式中承担项目负责人的成员应该是在建筑设计、结构设计、建筑经济、施工管理等多方面都比较精通的人才。而我国一方面在人才培养模式上学科专业划分过细，另一方面由于建筑企业内部分工过细，专业壁垒严实，技术人员交流有限，与CM模式要求的人才标准还有一定的距离。从项目本身的特性来看，只有设计变更可能性较大的建设工程、时间因素最为重要的建设工程、因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程才适合采用CM模式，并非所有的项目都适合于采用CM模式，例如一些规模小、工期短的小项目、设计已经标准化的项目、施工图设计已经