企业流程再造的特征与分析(ppt 136页).ppt

企业流程再造讲座 主要内容 一 三个经济时代二 当今企业面临的环境三 企业流程再造概念的提出和定义四 企业流程再造的特征五 企业流程的识别与绘制六 企业流程的分析 企业流程再造一 三个经济时代1 农业经济2 工业经济3 知识经济二 当今企业面临的环境1 顾客需求的多样性2 企业竞争的白热化3 迅速发展的科学技术革命 三 企业流程再造概念的提出和定义1 企业流程再造概念的提出90年代初 美国哈佛大学的 哈佛商业评论 于1990年第7 8期刊出了一篇题为 再造 不是自动化 而是重新开始 ReengineeringWork Don tAutomate Obliterate 的文章 作者是MIT的计算机教授迈克 哈默 MichealHammer 几乎同时 MIT的 斯隆管理评论 90夏季刊出了由托马斯 达文波特等人合写 的文章 新工业工程 信息技术和企业流程再设计 TheNewIndustrialEngineering InformationTechnologyandBusinessProcessRedesign 由此揭开了企业流程再造的序幕 1993年 哈默与钱皮 JamesChampy 合著的 再造公司 企业革命的宣言 一书出版 企业流程再造掀起了高潮 BPR成了企业界流行的术语 此书 连续8周被 时代 杂志评为全美畅销书 哈默被称为新一代管理大师 2 企业流程再造的定义 企业流程再造是对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计 以求在成本 质量 服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著改善 根本性 指的是在再造过程中 企业人员必须就公司自身以及公司的运营方式自问一些根本性的问题 如我们为什么要做 现在的事 我们为何要这么做 提出这些根本性的问题 可以迫使他们正视自己经营企业的战略与手法 企业要实施再造 就不能存在着因循守旧的想法 认为只要略加修改现有的流程就行了 反之 他们必须跳出传统的框框 针对切实的需要来进行 企业再造的第一步向企业提出的问题不是 如何把我们现在正在做的事情做得更好 更快 更省 而是首先决定一个公司必须做什么以及怎么做 这就是从根本上进行思考 再造工程对一切都不想当然 它不计较事情现在怎么做 而是关心事物的本来面目 或者说关心事物应该是什么样子 彻底性 所谓彻底性 指的是对事物追根溯源 对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补 而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程 创造发明出全新的工作方法 它是对企业进行重新构造 而不是对企业进行改良 增强或调整 显著性 意味着流程再造不是要取得小的改善 而是要取得业绩上的突飞猛进 如大幅度降低成本 减少时间 提高质量等 如果企业仅是想有10 的进展 用传统的方法就可以达到 绩效的边际提高只需要更好的调整旧系统 绩效的巨大飞跃才需要以新的系统取代旧的系统 流程 着眼于按业务需要的自然顺序来设计 流程 或 程序 而不是着眼于现有部门 岗位的职能分工 按照劳动分工的观点 企业人员并不是 以流程为导向 而是把工作重点放在工作流程中的各项任务上 如 接受购货订单 从仓库提取货物等 把工作分解为若干最简单的任务并把每一项任务分给专门人员 去做 这种以任务为基础的思路在过去的两百多年间对企业组织机构的设计有很大影响 如今思路变了 转向以流程为基础 保洁公司 1993年开始再造 总经理首先问道 假如我们保洁公司今天不存在 我们怎么组建它 我们准备把这个地方一块砖一块砖地拆卸开来 然后把它重新建造起来 3 企业流程再造的必要性 公司中的常见现象 P1 5 1 一家制造商的 中央分销中心 和 地方分销中心 2 航空公司的飞机修理 100美元的差旅费和10万美元的收益 3 退货涉及多个部门 无一个部门或个人对此负责 4 对整个公司盈亏有重大影响的业务无人负总责 分析 尽管公司管理者想改变这种状况但上述现象依然如故 原因何在 工人素质低下 管理者无能 上述做法延续了200多年 做起来非常顺手 过去的一套运作原则 使美国的企业获得极大成功 现在 这套原则已显得过时 要重振这些公司的竞争能力 问题不在于如何使人们干得更卖力些 而是要放弃长时间给公司带来成就的许多原则和方法 4 企业流程再造的案例 1 IBM信贷公司 该公司的业务是为IBM公司售出的计算机 软件和其他业务提供资金融通 即 为顾客购买IBM公司的产品提供贷款 IBM信贷公司开张初期 运作极为繁琐 按照公司的通常做法 办理贷款的第一步是 IBM公司现场销售员在接到客户贷款请求后给IBM信贷公司打电话 IBM信贷公司设有专线 聘请了14名职员专门接听电话并作详细记录 即记录顾客的要求於申请表上 第二步 有人接着将贷款申请表送到公司楼上的信贷部 由专人将资料键入电脑 并审查申请人的信用状况 将结果填於申请表上 然後转交给下一个环节 商务部 第三步 商务部根据顾客的实际要求 修订标准贷款合同 完成合同修订后便把各县特别条款附于贷款申请表上 会将资料输入一套特定的电脑系统 拟定 贷款契约内容 当条件订好后 接着申请表送到第四个环节 送交核价员确定贷款利率 核价员的工作是把各项数据输入电脑 计算出适当的贷款利率 将利率写於一张表格上 再连同其他文件一起递交文秘科 最后 第五步 以为行政主管把所有信息汇总 写成一封报价信 便交由速递公司 寄往地方的销售代表 一般而言 上述整个业务运作流程平均需六个工作日 若有阻碍 甚至会拖延至两个星期 从销售员的角度看 这个流程太长 顾客会在6天中另找贷款渠道或另觅条件优惠的供应商 甚至取消订单 销售员急得不时打电话询问 他那个贷款申请办得怎么样了 但谁也说不清办到什么程度了 只有耐心等待 曾采取的解决措施 设立一个控制台 以回答关于办理进度的询问 公文周转时间更长了 两名高级管理人员的实验 总共花了90分钟 公文旅行花费了大量时间 管理者开始注意到问题的核心 核定融资的全过程 必须改革的不是各个操作步骤 而是整个流程 再造 IBM公司使用通才取代信用审核员 核价员等专门人员 不是将一份申请融资的材料从一个办公司转到另一个办公室 而是有一名综合办事员 dealstructure 自始至终办理融资申请的全过程 一名通才如何取代几名专职人员呢 原流程的假定 根据管理部门想象的每个步骤设一个训练有素的专门人员 来办理 高级管理者对专门人员的工作调查后发现 他们的工作只不过是办事员的工作而已 如从数据库中找出信用等级 把有关数字填入表格内 从文件材料中找出有关条款等 因此 只要配备一台电脑 只要它既便于操作 又能提供专门人员所需的数据和工作方法 一名普通的工作人员就能胜任上述几名专门人员的工作 通过对业务流程的重新设计 IBM公司处理融资申请的时间缩短到了4个小时 人数减少了 所处理的交易笔数增加了100倍 2 福特公司应付账款部 企业流程再造的先驱当推美国的福特汽车公司 20世纪80年代初 该公司仅在北美公司的财会部成员就超过500人 当福特公司取得了马自达汽车公司25 的股权后 发现马自达全部的财会工作仅由5人来完成 按两家公司的规模成比例比较 福特的人数是马自达的5倍 尽管福特公司借助办公自动化可以使财会部减少到400人 但仍 无法与马自达精简的人数相提并论 福特公司不得不重新思考检讨自己企业的整个业务流程 福特公司一直沿用着传统的流程 先由采购部发送定单给供应商 同时将定单的副本交给财会部 等供应商将货运抵公司后 验收单位便将有关收货的情形详细记录在表格上 再将表格转交财会部 同时供应商也会开出支票 送交财会部 于是财会部就有三种关于货物的文件 购货定单 收货凭证及发票 若这三项文件上的数据相吻合 则财会部便会如数付款 大多数情况是如此 但在实际工作中 由于三者不一致 花费了财会部大量的人力和时间 福特公司不是再造财会部 而是从采购流程下手 实施了企业流程再造 再造后的新流程 当采购部发定单给供应商的同时就将订单上的有关内容 输入电脑联网的数据库 在供应商将货物发送到验收部门时 验收员便利用电脑终端查询 若运到的货物与数据库中的资料吻合 则签收货物 并按下电脑终端的一个按键 将有关资料输入数据库 而电脑在接收到货物验收的信息后 便自动发出付款指令 提醒财务人员 财务人员据此签发支票 若货物不符合定单上的要求 验收员便会拒绝收货 将它退回给供应商 在新流程中 只需125名职员就足以处理整个付款流程 启示 旧规则是凭发票付款 现在是收到货付款 实行业务流程再造就是从人们习以为常的规则上找突破口 信息技术在再造中的作用 有了联网数据库 码头上的收货员一边核对货物 一边就下达了付款指令 程序简便 效率大大提高 3 柯达公司流程再造为企业带来了惊人的变化 柯达公司对新产品开发流程进行再造 结果把35毫米焦距一次性相机从概念到产品生产所需要的开发时间一下缩短了50 从原来的38周降低到19周 一次性相机的工具设备和制造费用也由此降低了25 波音公司通过实施 企业再造 方案 一架波音737飞机的生产周期由原来的13个月减少到6个月 经营成本也降低了20 至30 据统计到1994年底 有75 至80 的美国大型企业开始了再造活动 仅1994年一年 美国诸公司投入到 企业再造 上的费用就高达300多亿美元 并逐年以20 的速度递增 5 什么样的公司 企业才要再造呢 从美国实施业务流程再造的经验看 进行再造的企业大体可分成如下三大类 第一类企业 身陷困境 走投无路 迫于形势 准备背水一战 若能借助 再造 冲出困境 那就能使企业获得新生 柳暗花明又一村 这里所谓 困境 是指成本高出竞争对手几倍 产品次品率高出别人几倍 或者顾客 对他们的产品已怨声载道 到了忍无可忍的地步 再造 是企业唯一的出路 关系到企业的生死存亡 第二类企业 当前日子还过得去 暂时看来财政状况是令人满意的 换句话说 公司尚未遇到真正的麻烦 然而公司领导班子似乎有一种感觉 预见到即将有暴风骤雨来临 可能给他们带来严重问题 甚至威胁他们成功 的基业 这些公司有远见 未雨绸缪 把决心下在紧要关头 与其走下坡入逆境 不如着手实施 重组 第三类企业 正处于巅峰时期 不要说眼前没有困难 即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题 这些公司的领导班子不安于现状 雄心勃勃 勇于进取 再造 被看作提高竞争优势的好机会 把竞争对手甩得更远 把竞争障碍筑得更高 使自身 被市场紧随者赶超的可能变得更小 正象一句颇费思量的妙语所说 真正卓有成效的公司 其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西 一个真正出色的企业 决不会满足于现有的实绩 而要想有更出色的成绩 不愿丢弃长久奏效的做法 怎么有可能做到呢 四 企业流程再造的特征 1 BPR以顾客需求 面向顾客为出发点流程再造是企业内外环境变化所共同作用的结果 但流程再造的直接驱动力是企业为了更快更好地满足顾客不断变化的需求 在当今消费者导向的时代 对市场环境急剧变化做出快速反应 有效地提供顾客满意的产品和服务 是现代企业的根本追求 到目前为止 企业竞争力的强度往往在于一个经办地追求商品力 即在产品上力求与其他厂商的品牌的差异化 然而 事实表明 即使固守着优良产品的专利许可 结果半年至一年左右后当其他厂商也推出相同的产品时 变很难做到差异化 以产品和服务进行差异化所带来的利益期的时间越 来越短了 即在产品所形成的差异化上已经出现了界限 在世局演变激烈的时代 消费者越来越重视时间 一旦决定购买便希望商品早日到手 或者像售后服务 总希望提出后能尽早实现 诸如此类的顾客要求已经越来越大 时间也成了顾客需求的关键因素 能否快速满足顾客的时间要求 就成为企业竞争力的一个重要方面 因而以时间的差异化作为企业的差异化便成为企业所追求的一个有效手段 如IBM公司的信贷流程中 在进行BPR以前 当顾客提出贷款时 无论贷款额的大小 都执行同样的流程 由经办员负责记录申请单 送给信用部 审查信用状况 送给商务部 研拟条约内容 给估价员估算应付利率 送给秘书组 由秘书组综合资料 送给销售代表 最后交给顾客 这样的流程一般需要6天 有时一拖前后也就是两个星期 从顾客来讲 这样的流程耗时太久 且在流程中无人能回答顾客此次贷款何时能弄好 难以满足顾客对时间的要求 因此不能给顾客真正满意的服务 在BPR的过程中 从顾客的需求出发分析这个流程 站在顾客的立场上思考顾客希望得到什么样的服务 就这个贷款流程而言 顾客希望贷款申请得到快速响应 且希望只与一个人保持联系 此人能随时提供有关申请进展的各种信息 本着满足顾客需求的特性 对这一流程进行再造时 就由一个交易员对一份贷款申请从头至尾全权处理 随时回答顾客的各种询问 结果 不仅使贷款申请处理流程由原来的一周缩为4个小时 更重要的是他们的业务足足增加了100倍 BPR的面向顾客与现行企业的运作有着根本的不同 目前绝大多数的企业都在讲 顾客就是上帝 然而现行的企业制度下 企业员工绩效的评价是由职能部门的经理来决定 因而 员工多数情况下 不是考虑怎样让顾客满意而是想方设法讨好上司 经过再造后的企业中 员工的绩效以流程运作的结果来衡量 也就是顾客的满意度的大小成为评价员工业绩的唯一标准 这里 顾客不再是看不见摸不着的 上帝 而是员工们能感觉得到的 实实在在的 衣食父母 这一根本性的转变是BPR的本质特性所在 2 BPR的再造对象 企业的流程 挑战劳动分工论 企业的流程是指为完成某一目标 或任务 而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合 它强调的是工作是如何进行的 而不是工作是什么 在传统的劳动分工原则下 职能部门把企业的流程割裂成一段段的环节 人们关注的焦点是单个的任务或工作 在现代市场白热化竞争的情况下 越来越显示出这种模式的弊端 而BPR的理论精髓 是彻底打破传统劳动分工理论框架的基础 3 BPR的主要任务 对企业流程进行根本性反省 彻底地再设计BPR是建立在对企业现行运作的流程 怀疑 的基础上 以最大限度满足顾客需求为思考的出发点 对现行工作方式 即企业运作流程进行根本性反省和革命性创新 从这个意义上讲 BPR是一场管理革命 BPR并不限于考虑如何改进现有的原则 而是从顾客需要的角度出发 分析现有原则存在的必要性 即必须问一些关于企业运行的最基本的问题 为什么要做这件事 做这件事是否增加产品的价值 为什么我们要以这种方式做 比如 在采购流程中 思考为什么要对采购单和入库单进行核对 为什么要对付款进行审核 这些根本性的问题促使人们反省那些原来认为理所当然 心照不宣的规则和 假设 而这些规则或假设有时往往过时了 而我们还没意识到 如某公司办公用品由经理办公室统一采购发放 实际中出现支出庞大而又浪费惊人的现象 而且各科室又反映不能及时得到所需的办公用品而延误工作 这是出于该公司 费用支出必须由专人严格管理 否则会造成损失 的传统观念的影响 如果不实行统一管理 通过给各部门分配一定的基金 由各部门自行办公用品采购和使用 反而会明显节省费用支出 而且还节约了由于专人管理办公用品所需要的费用 因此 BPR首先就要反省 为什么要做 再考虑 如何做 彻底地再设计不是指表面改进或小修小补现有的流程 而是以提高顾客附加价值为主要方向 根本上抛弃旧 的运行方式 放弃不适宜的原则和程序 进行彻底地重新再设计 建立一个全新的流程及其相应的组织结构和运行机制 企业流程是由活动 活动间的逻辑关系 活动的实现方式及活动的承担者四个要素构成的 因此 彻底再设计就是重新组合这些要素 以产生出更有价值的结果 如利用先进的信息技术重新构筑活动间的逻辑关系 使活动间的关系更符合工作的内在逻辑 削减或铲除企业出于监督等心理而人为加设的活动 从而使活动间的关系更为简洁 活动的转换更为流畅 从而使企业的运作效率大为改善 4 BPR的目标 绩效的巨大飞跃BPR所追求的目标不是渐进提高和边际进步 而是绩效的巨大飞跃 通过企业流程的彻底革命 使企业管理发生质的变化 在福特汽车公司的采购流程再造刚开始时 用传统的方法 将其中的事务处理活动由计算机来处理 这样 使雇员人数下降了20 尽管取得了效益 但这种效益不是飞跃性的 通过BPR以后 使雇员的人数减少了80 同时降低了工作差错 大大提高了工作效率 可见 BPR的目标不是追求几个百分点的改善 而是达到绩效的巨大飞跃 也就是哈默所称之为的 戏剧性 提高 由对BPR本质特性的这一理解 我们可以给出流程再造的一个更为完整的定义 所谓流程再造 是指从顾客需求出发 以企业流程为改造对象 对企业流程进行根本性的思考和分析 通过对企业流程的构成要素重新组合 产生出更为有价值的结果 以此实现企业流程彻底的重新设计 从而获得企业绩效的巨大改善 在这一定义中 流程 顾客需求 根本性思考 要素重组以及巨大改善构成了其关键词 这几个词中 我们最为强调的是 企业流程 这一概念 它既是再造的对象 也是再的关键 同时是再造的难点所在 以流程为核心是BPR的理论精髓 五 流程的识别与流程图的绘制1 企业流程的识别与命名企业的流程是企业的工作方式 现行的企业表面上是以部门的分工为基础而进行运作 实际上 部门的分工只是在特定的历史条件下 为了管理的方便而实行的 企业中的绝大多数工作都是通过部门之间的合作而完成的 不同部门之间的合作 而共同完成的工作就是一种流程 但通过对这些不同流程的研究 我们可以看得出 企业中若某项工作要由不同的人来做 无论这不同的人是隶属于同一部门还是归属于不同的部门 甚至于涉及企业外的有关单位 如果必须由他们的共同努力才能完成该项工作 那么 这些人的工作只能算一种活动 这些不同活动的定向流动 就是一个特定的流程 由此准则 我 们可以很方便地识别出企业中的各类流程 现行企业的员工都是工作在各个不同的职能部门中 各个部门都有自己的名称 如研究开发部 人事部 战略策划部 生产部 销售部 财务部等 一看这些名称 就能知道各部门员工的大体工作 如看到研究开发部的牌子时 我们就会想到 在这里工作的员工多是从事研究及开发工作 听到某人是人事部门的 我们同样就会想到 此人的工作是与企业中员工的招聘 考评 档案记录等活动有关 由此可 名称对一个事物的界定来说是很重要的 要再造流程 我们就得改变思维习惯 树立企业运作的流程观 对识别出来的企业各式各样的流程要给予一个个不同名称 以便人们一看到这个名称 就能了解到它的来龙去脉 以及整个流程的内容 流程就是工作 流程是由活动组成的 基本活动是由单个人或单个团体来完成的 它不需要进行其他基本活动的转化 如财务工作意味着从事与账目 资金有关的活动 这里的财务工作就是名词 它是一个静态概念 从这一概念中并不能看出它从何而来 又向何方去 相反 流程是多个活动的集合 活动之间有着特定的流向 它包含着明确的起始活动与终止活动 这里流程看作是 工作 就是当作动词来使用 是一个动态概念 因此 对流程命名时 我们就要突出这种动态特性 给它一个能表示出先后状态变化的名称 如制造工作 它是一个包含有多种活动的综合概念 若是作为部门的名字 它是名词 我们一听就知道这里是与某一产品的生产有关 至于该部门各活动之间有什么样的关系 这个名字中 并没有体现出来 若以此作为流程的名字就不合适 因此 要想给流程起一个好的名字 不妨先分析一下 这一流程中包含着哪些活动 各活动之间是一种什么关系 至少要弄清楚 哪个是起始活动 哪个是终止活动 同样是制造工作 稍一分析我们就能看得出 它首先要有物料 再进行生产转换 生产出的成品要运出生产地 最粗的分析也能知道 它至少包含了采购 生产转换和出货三种活动 并且以采购为始 以出货为终 因此 作为流程的名字 我们就可以称之为采购 出货流程 这里就突出了制造工作的动词意味 同样 对于企业中的产品开发工作 经分析 我们可以看出 它是从产品概念的构思开始 再把概念变成产品蓝图 通过工艺将这一蓝图试制成样品 再由检验 修改等活动 直至将其制成成功的样品 它实际上是由这一系列活动组成的 因此 若从流程角度来考虑 我们就不妨称之为构思概念 试制样品流程 销售工作可以命名为开发潜在顾客 订货流程 订单交易工作可以命名为订货 付款流程 热线服务工作则命名为查询 解答流程等 各工作所包含的活动 就可从流程名称略知一二了 2 企业流程图的特性在多年盛行的职能型企业中 企业的员工们都是分布在不同的职能部门中 工作 各部门的员工对自己所从事的工作范围有着清楚的认识 部门与部门之间也有着清晰的边界 而部门与部门之间的关系则通过一张组织图就能直观的反映出来 组织图勾画出正式组织系统的权 责关系 它使企业组织中的任何人一看就知道自己所处的位置 向谁汇报 相互间的工作关系 沟通渠道和直线职权等 通过 企业的组织图 管理人员可以很方便地协调各种活动 同样 我们要再造流程 就不仅要给企业的流程进行命名 还要把各流程的活动关系表示出来 以及不同的流程之间的关系表示出来 这种表示可以通过文字表述 但企业流程的形式化表达只是在一般意义上对流程的一种抽象的描述 为了更好地认识流程 分析流程以及对流程进行重新设计 必须有比较直观的图形表示 这就是流程图 通过流程图 我们也可以清楚地看出活动之间的关系如何 流程与流程之间又存在着什么样的关系 这样 在进行再造时 我们就能很方便地识别再造的关键所在 以及其他流程对将被再造的流程有何影响 流程图使得大家在讨流程时 有了共同的语言 组织图以简洁 明了 直观著称 同样 一个合适的流程图也必须有一定的特色 通过对大量企业的流程图的研究 我们发现一张好的流程图往往具有如下特性之一或多个 1 表达完整性 表达完整性指的是流程图要能充分地描述出企业流程的主体 流程的各组成活动及其相互关系 由流程的整体特性我们知道 流程是由若干个活动通过一定方式的结合而形成的 它有自己明确的起始活动与终止活动 及特定的接受对象 一个完整的流程才能产生特定的结果 通过完整的流程图 人们很容易就能看清流程的来龙去脉 流程所包含的活动组成 各活动之间以什么方式结合的 有的流程图中还可看出各活动是由什么部门的人参与的 流程的完整性要求流程图能显示出流程的基本特性 不会使人感到困惑 2 简洁明了性 流程是由活动组成的 而活动是一个相对概念 很多活动本身就是一个复杂的流程 流程中套着流程 因此 在绘制流程图时就存在着取舍问题 即视研究的需要而确定画到哪一层次 对研究无关的层次就不要画出 以免干扰视线 使流程图出现不必要的复杂化 流程图的简洁明了性要求流程图一目了然 不拖泥带水 3 可计算机化 所谓可计算机化 指的是企业的有些流程图应该能够便于计算机来辅助建模 且能够让计算机模拟 这样在再造过程中 就可用计算机来优化流程 从而提高流程再设计的效率和效果 并不是企业中的所有流程都要求具备可计算机化特性 事实上 目前只有为数不多的很复杂的营运流程才动用计算机来模拟 这些流程图才需具备可计算机化特性 但随着现代信息技术的发展 会有越来越多的企业流程图可用计算机来模拟与优化 因此 可计算机化也应成为流程图的一个特性 3 企业流程图的类型企业是以流程为基础来进行运作的 企业中存在着形形色色的 难以计数的 大大小小的流程 企业的流程图一方面反映每一流程中各活动之间的关系 另一方面用来反映各流程之间的关系 因此 企业的流程图就其整体来说可分两大类 单体流程图与综合流程图 1 企业的单体流程图企业的单体流程图主要是反映单个流程中各活动的组成及活动之间的逻辑关系 企业中大量的流程图都是单体流程图 根据研究需要的不同 常用三种类型的流程图来表示单个流程 流程的工艺视图企业流程的工艺视图是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤 用标准化的图形形式表达的流程模型 这种图形表达之所以称为工艺视图 是因为它和制造工艺有类似之处 在ISO9000系列中 要求企业的运营流程和管理流程就用这种方式来表达 这种模型在企业中也称为 业务流程图 或 管理流程图 或 作业流程图 企业流程的工艺视图的形式可以是框图形式 也可以是表格形式 一般来说 从业务流程图上可以体现 a 明确的活动 b 各个活动所涉及的部门或岗位 c 明确的工艺步骤和时间顺序 d 各活动之间的主要信息联系 流程的工艺视图的特点是 比较形象 直观 易于理解 流程的系统视图企业流程的系统视图是利用系统论的思想 方法和术语来分析和表达企业的流程 企业流程是一个复杂的人造系统 是一个多元的复杂的集合 用系统的观点来看待企业 往往关注的是企业流程的活动 活动之间的结构和流程的状态变化等 因此 在这种视图中 有两种建模方法 流程结构建模法和流程状态建模法 a 流程结构建模 流程的结构模型反映流程中活动与活动之间的相互作用的邻接关系 结构模型是利用系统分析方法研究企业流程的基础 流程的结构模型也可以用流程结构矩阵来表示 b 流程状态模型 流程结构建模是从企业流程整体来考虑活动之间的邻接关系 反映了流程的静态特性 当某个活动被执行以后 流程就由一个状态转化为另一个状态 流程状态建模就反映了企业流程中这种活动的状态变化 反映了流程的动态特性 常见的流程状态建模方法有 PERT GRAI和Pertri网等 这里详细介绍一下PERT模型 企业流程的信息视图信息是企业流程处理的一个主要对象 企业流程的信息视图着重刻画了企业流程中信息流程的变化过程 信息视图的主要建模方法有 结构化方法和面向对象法 这两种方法的专业性都是很强的 2 企业的综合流程图我们说企业的流程图可以与企业组织图相对照 相媲美 这并不意味着企业的单体流程图就具有这种功能 企业的单体流程图展示的只是流程中各活动与活动之间的关系 仅反映了从事这些活动的个体与个体之间的某种关系 它无法让人对企业的全部流程有一种整体的把握 而企业的组织图却反映了企业的群体与群体之间的关系 在企业的组织图中 企业的员工个体与个体之间的关系并没有体现 也不需要体现 企业的组织图以简洁明了的形式 展示出企业组织的整体构架 让人一看就知道该企业是如何构建的 实际上 能与企业组织图相对照的是企业的综合流程图 企业的综合流程图反映的是企业众多的流程中 流程与流程之间的关系 它不是以活动为基本单位 相反 它以一个个活动的集合 流程作为基本单位 它反映了构成一个个流程的群体与群体之间的关系 而不是企业的个体与个体之间的关系 企业综合流程图具有以下几个特点 简洁明了性 通过一张简单的企业综合流程图 就能一目了然地勾画出一个复杂的公司的运作程序 其中的战略制定流程为企业制定出发展战略 产品开发流程则创造出整体的产品设计 顾客特定设计与辅助流程满足了顾客特殊的设计要求 生产能力发展流程创建了工厂 顾客沟通流程解答了顾客的问题与要求 而订单落实流程则把顾客所需要的产品送到顾客手中 顾客特性 在这张企业的综合流程图中会出现单体流程图和企业的组织图上都未曾出现过的对象 顾客 虽然 我们很清楚流程的对象是顾客 流程是系列活动的集合 从而创造出对顾客有价值的结果 但从企业的单体流程图中 我们很少能看得出流程服务的真正对象 特定的顾客 企业的组织图提示的是企业中部门与部门之间的关系 根本就没想到要把外部的顾客体现出来 因此 组织图上就更见不到 顾客 的身影 而在综合流程图上 顾客却占据重要位置 它体现了企业的本质 企业是通过流程的运作来满足顾客的需要 因而 顾客不仅能出现在企业的流程图上 而且还处于中央位置 另外 顾客在这种企业综合流程图中 不仅是企业流程运作的最终接受者 而且是企业运作流程中的一部分 这里 不是个体组成的群体概念 而是与概念的形成 产品开发以及制造这三个关键流程互动的要素 非顾客特性 在综合流程图上 还有一个概念 市场 它实际上是公司全部潜在顾客的通称 这对公司目前来说还只是 非顾客 的概念 这种 非顾客 为企业 战略的制定流程提供了非常重要的 输入 这种 非顾客 特性更显示出了综合流程图的不同一般之处 它使企业的决策者能一览无遗地看出 公司真正的服务对象是谁 谁是它的目前服务对象 谁又是它的未来服务对象 这为企业制定正确的战略决策提供了清晰的方向 层次特性 流程有一个重要的特性是其层次性 也就是说 组成复杂流程的一个或多个活动本身就是一个流程 结果 使得流程中往往还包含着一个或多个流程 同样 在企业综合流程图中 尤其是高阶层流程图中 各个流程可能就是由多个流程组成的复合体 其中的很多流程 如战略制定 流程 生产能力发展流程等都可以派生出多个子流程 企业综合流程图正是通过这种高度综合 利用其层次特性 使各流程安排得错落有致 层次分明 从而使得综合流程图简洁明了 企业综合流程图利用其层次特性 使得企业能够不必将企业事 无巨细的流程全部展示在一张图上 在高阶层的综合流程图中 几乎每一个流程都可以分解出许多次阶层的流程 直到不能分解为止 总之 正是通过这些多阶层的企业综合流程图 清楚醒目地展示出任何一家企业究竟在做什么 4 企业流程图的绘制方法在进行再造流程时 我们如何绘制出企业的流程图呢 一般来说 企业的单体流程图相对比较简单 人们跟踪活动的转移 就能清楚地知道该流程是如何运作的 可一步步地记下各活动名称和活动之间的关系 把它们连接起来就成了特定的单体流程图 由于单体流程图的形式比较多 应根据需要选择合适的形式 这样就可以很快地完成单体流程图的绘制 企业的综合流程图就复杂多了 首先要绘制其公司级的综合流程图 再根据需要绘制次级的综合流程图 在绘制公司级的综合流程图时 要理清企业中有哪些主要的单体流程 这些单体 流程之间的关系如何 其层次性又如何 也就是说 通过高度的概括 使这些单体流程尽可能的包含进去 形成一些最高级主要流程 再理清这些主要流程之间的关系 从而可绘制出企业的高阶层综合流程图 当然 说起来比较简单 真正做起来还是不容易的 尤其是不同的 人对于次一级的单体流程是如何被浓缩成为高一级的单体流程的看法上常常会出现分歧 这样对什么是企业必须完成的主要工作就会有不同的意见 促使高层次综合流程图的绘制出现困难 因此 在综合流程图的绘制过程中 再造小组成员要超越组织的藩篱 不要仅站在自己所曾工作的部门立场 来思考 而应站在公司的角度对企业的工作作通盘考虑 要走出办公室 深入企业的各流程中去亲身感受 并与流程的参与者们多多接触 使自己对流程不仅有理性认识 而且也有一定的感性认识 不管怎样 对综合流程图的绘制是要有一个心理准备 绘制出一张令人满意的综合流程图 虽然不需要几个月时间 但几个星期还是少不了的 总之 绘制企业的综合流程图是企业再造流程的起始点 再造小组成员对此一定要有深切的认识 并给予高度的重视 若企业的综合流程图都不能正确绘制 再造流程也就会成为一句空话 六 企业流程的分析1 关键流程的选择有了企业的流程图 尤其是综合流程图 再造流程就有了一定的依据 然而 在企业的众多流程中 从何处着手 每一个流程都要进行再造吗 对企业的各类流程不问清红皂白 随便拿到一个就来进行再造 这样做既是不可能的 也是不现实的 一则并不是企业中所有的流程都需要再造 企业流程之所以要进行再造是由于企业的内外环境的变化而导致的 然而 这种内外环境的变化并不是对企业的所有流程都有着非变不可的影响 事实上 这种非常迫切需要再造的流程不会很多 或者有的我们目前还不能感觉得到需要再造 另一方面 再造需要一定的条件 这既包括硬件也包括软件 因此 即使有些流程有着明显的再造需要 但条件 如信息技术手段尚不是很成熟 那么 这种流程也就不能挑出来进行再造 还有其他一些因素的影响 总之 要再造流程就得选择企业的一些关键流程进行再造 对所挑选出来的 诸流程还需要有一个先后顺序 即要明确先再造什么流程 后再造什么流程 这样 就存在选择与安排问题 企业应今依据什么样的准则来挑选出企业中的关键性流程进行再造 根据再造的实践 以及他人再造流程的经验 可以看出 一般再造成功的企业都是依据三项原则来挑选关键流程进行再造 1 挑选原则一 绩效的低下性流程是通过多个活动的有序集合 从而产生出对顾客有价值的结果 流程总是有产出的 若一个流程的运作效率十分低下 并且也没有什么效益 那么这种流程肯定有问题 如一个产品开发流程多年也不能开发出一样新产品 那么我们就有理由怀疑这个产品开发流程的问题 再有 如果在企业的某个流程中 员工对着电脑不停地输入相同的数据 那么我们也可以断言该流程已经出了问题 这些有问题流程 若其绩效十分低下 并严重地限制着企业运作的整体效率 如产品开发流程开发不出新产品 其流程就难以运作 即使其他流程运作得再好 企业整体绩效也难以提高 那么这种流程就要考虑 进行再造 企业流程中 这种绩效低下的流程 又称之为功能性障碍的流程 其运作功能出现了失调症状 这种症状外人也许一下子难以识别 但流程中的人则是很清楚的 人们常常对着某些工作方式叹息 没救了 实际上 他们在感叹该流程已 病入膏肓 这种流程就是再造的合适侯选对象 有些 病入膏肓 的流程 往往有着明显的症状 通过对其症状的识别 则很容易找出再造的侯选者 我们可以看一个这样的流程 并看看其病因何在 若在一个流程中 当不同部门的员工拿着相同的资料 由于需要的不同而在不同的计算机上不停地输入时 这个流程可以说有问题 面对此现象 一个讲求效率的经理 最典型的反映 也许会想到要提高输入速度 若该经理有现代化意识 则会可能想到联网 这样资料就可以在电脑间直接传递 从而省却了多次输入的时间 然而 这两种方案都是 治标不治本 它虽然能提高资料输入速度 但并没有从根本上解决问题 实际上 当相同的信息在不同的部门间不停地往来时 无论它是以什么形式 书面的或电子的形式传递 其发出的都是同样的信息 日常性的活动已被分割成碎片 事实上 一个设计良好的组织单位 应该彼此传送成品 而不是过多的信息沟通 广泛的信息沟通主要用于处理非日常性的问题 尽管对某些流程来说 合作的确有必要 不过大家仍然不应该 多 打电话 反之 他们应该 少 联系 不同的部门过多的联系 说明这种流程本身设计得不合理 对于此类病症的流程 其病因并不在于联系手段 实际上 它是将常态性的流程硬性分裂 也就是说 本来应该是由一个流程小组来承担的工作 被强硬地分割成由不同部门的人来承担 因此 解铃还得系铃人 其彻底治愈的方法 不是提供更先进的联系方式 而是将被分割成的碎片重新组合成完整的流程 如对相同的资料重复的输入 可将这些不同输入的人放在同一个流程中 这样使用这 一资料的人就可大为减少 其他人也就没必要重复输入资料了 对不同部门的两个人过多的联系 则可能是这种工作本来就可以让一个人来承担 这样就不存在过多联系的问题了 事实上 好的组织界限应该是不透明的 也就是说 在组织单位之间所进行的事 外人没必要 也不应该知道得太多 外人所需要的只是组织的输出 结果 对如何输出则没必要知道得过多 一个组织与外界有些微的联系就够了 而如果两个或两个以上的组织间必须彼此彻底地开诚布公 那也许一开始它们就该属于同一个组织 通过对这一病态流程的描述与分析 我们可以看出 这种流程有着明显的症状 一分析则能发现其深层的病因 如下表1所示 表1病态流程的症状与病因在诊断出病因后 就可 对症下药 本例中 其病因比较简单 故可以随即 下药 现实中 往往即使知道病因 也不可能就这样简单 下药 实际上 诊断只是一方面 而 下药 则是再造的任务了 总之 通过这种描述 发现其症状 通过分析诊断出其病因 是识别效绩低下的病态流程的重要方法 2 挑选原则二 位势的重要性企业通过流程的运作来满足顾客的需求 但这些流程对外在顾客的重要性或影响力方面并非是相同的 有些流程运作的好坏对外在顾客有着相当大的影响力 例如IBM信贷公司 该公司有着众多的流程 但这其中 最重要也是最关键的流程就是其贷款申请与落实流程 在再造前 该流程效率低下 整个运作周期要6天 不仅贷款申 请者不耐烦 就是其销售代表也等得着急 经再造后 该流程的运作只需要4小时 效率大大提高 结果 其内部成本的节约不计 仅业务量就足足增加了100倍 类似这种流程自然就是企业中的高位势流程 也就是最重要的流程 它的低效运作会严重地影响其他流程的运作 相反 它的高效运作则会对其他流程的运作产生 乘数效应 在再造过程中 这类流程也就理所当然地成为关键流程的侯选者 到底哪个流程最重要 顾客仅关心企业流程的输出结果 对其输出过程往往并不关心 事实上 他们也难以了解到流程的细节 因此 这样的询问是难以得到令人满意的回答 但不管怎么说 顾客总是比较不同企业流程的相对重要性很好的信息来源 企业可以观察和了解哪些问题是顾客最关心的 如产品成本 准时交货 产品的性能等 然后 针对这些问题 追踪其实现的流程 再把它们与流程进行相关分析 看哪些流程对哪些指标影响最大 从而根据流程位势的重要性大小 排列出再造流程的先后次序 3 挑选原则三 落实的可行性企业再造流程需要一定的条件 如再造的技术水平 再造小组成员的素质 再造的风险的承受能力等 这些 因素往往会制约着再造流程的可行性 如有的流程已 病入膏肓 迫切需要进行再造 然而 一时条件并不成熟 即该流程暂时就不能进行再造 落实的可行性原则需要考虑再造流程的努力有可能取得成功的一系列因素 2 流程关键点的处置 1 处置流程关键点的重要意义识别出关键流程 并对将再造的流程有了一定的理解之后 就进入了再造流程的 攻坚 处 对现有流程进行 脱胎换骨 的彻底翻新 获得一个全新的流程 如何翻新 这是再造流程的最关键处 也是再造流程过程中的最困难点 因而 它就成为再造流程理论研究的最重要的研究内容之一 根据哈默博士的观点 企业流程再设计时 要抛弃现有流程的一切框框 利用头脑风暴法 逆向思维等方法 发挥想象力 激发创造性和灵感 在 一张白纸 上进行设计 从一块 白板 上重建企业流程 这种方法很让人鼓舞 富有挑战性 然而 这种方法往往让人摸不头脑 难以把握 因而 其可操作性并不强 达文波特指出 这种 白板起家 的作法是不现实的 他认为 许多公司不愿意花费大量的时间和资金来实现这种全新的 白板 流程 例如 一个公司对它的订单管理流程进行了重新设计 结果这种全新的 白板 流程需要给每一个销售人员配备一台便携带式的工作站 建立一个无线通讯网 需要抛弃旧 系统的一切 需要新的技能和许多新的员工 建立这样的流程大约需要七年时间和10亿美元的资金 这种投资回报可能是很高的 但公司不